1996年年底，“金杯”汽车在某城市销量猛增，质量的小毛病也不断地暴露出来。展万金心里很不是滋味，他立刻召开全公司质量分析会，提出100-1=0的质量管理理念，意为100件产品中，哪怕有一件劣质品，其市场信誉就会等于0；在100件产品中，哪怕有一个小毛病，带给用户的就将是一个大麻烦。
展万金在公司内严格推行从用户立场评审质量的奥迪特评审。至1998年，“金杯”所属14家企业已全部通过ISO9000质量标准体系认证，产品质量有了大幅度提高，展万金那句“如果在我们手中出现百分之一的质量问题，带给用户的则是百分之百的不幸和痛苦”的质量箴言广为流传，成为“金杯”职工的“座右铭”。
另外，产品开发“倒一计时”的减法战略。
在产品开发上展万金提出“倒计时”的产品开发战略，即在规定的投放市场时间内，以“倒计时”的方法反推，来安排开发工作进度，使新产品及时地不断地推向市场。1996-1998年的三年间共开发出20多个车型、40多个品种，形成“金杯”产品新格局。
与此同时，他们采取多种形式发展自己。从国情出发，面向农村大市场，自行开发生产及与山东日照车辆总厂联合生产农用汽车，批量投入市场后，前景非常乐观。通过国际合作，提高自己的产品技术与管理水平，在合作中提高自己的产品开发水平。
他们与韩国都瑞集团合资成立了沈阳都瑞轮毅有限公司，其产品5年内全部外销；与美国通用公司合资的金通公司开发生产最新款多功能厢式车，其项目得到了国务院的支持和赞扬。降低成本，拓展市场，倒计时开发产品，使“金杯”形成了具有金杯特色的产品体系，产品格局，保证了源源不断地向市场提供市场所需要的产品。
“目标-失败=成功”的减法营销战术是展万金的又一重要想法。想让今日的“金杯”——沈阳汽车工业驰骋于五湖四海，营销是最关键的。1996年5月，展万金亲自带领一支由“金杯”系列产品组成的车队行程数万里，走访26个省68个市，这给国内汽车市场一个不小的震动，同时展万金发现“金杯”营销中的症结：所属各厂、公司都卖车，市场上“金杯”与“金杯”撞车。
于是他重新调整金杯贸易总公司，公开招聘一批高素质的人员充实销售队伍，在全国范围内建立恢复起集销售、服务、信息反馈和零部件供应四位一体，并下达营销硬性目标：按减法法则把应收账款不断地减下来，每次下指标只能减不能增加；把库存产品不断地降下来，限定最大库存量不能超过一个月的销量。展万金在与销售人员座谈中了解到，一些销售人员感到压力大，一想到失败就整夜失眠。
熟悉市场的展万金告诉他们：“你们把失败用加法相加，愈加愈多，心理压力当然大。如果你用减法就不一样了，我给你下达的销售目标，你设定要失败1000次就能成功。你每失败一次，减去一次，失败就会愈来愈少，也许你会不再害怕失败，反而为失败高兴，因为你每失败一次，就走近目标一步，你会想，嗨，又少了一次失败，成功的时刻快到了。”
在展万金这一销售理论指导下，销售员们心里轻松了许多，工作起来劲也足了，销量也增加了。他们由衷地说：“减法威力真大。”
“减人一分离”的资产运营减法原则给一汽也带来了不小的收益。1998年新年刚过，展万金决定从总部机关“开减”，有的部门减得很“惨”，以前原有的十多人，只留下三四个人，机关总部带头减员50%，1998年职工下岗占11.3%，达4000多人（其中在其他企业安置2287人）。留下的人员也要重新聘任。由于展万金的减法法则的实施，“一汽金杯”也起死回生了：1999年销售收入63亿元，利税6.4亿元，利润2.4亿元，分别比上年同期增长21%、8.08%、15.08%。
之后，“一汽金杯”更是蒸蒸日上，“金杯”完全复活了。
案例启示
从“一汽金杯”的复活过程中，我们不难看出，展万金的“减法”法则是“金杯”起死回生的最主要原因，总结他的“减法”法则主要有以下几点：
一定要重视成本在生产运营中的重大作用。
首先让我们来看这样一个公式：销售收入-成本＝利润
这也是利润的公式，在这里我们可以看出：成本可能是最大的问题所在，但那正是你获得利润的契机。
借助这个公式，我想要说的是，在追求利润时，不要只想着如何扩大销售量，从销售收入中获得利润，而要注意的是，成本可能正是你获取利润的契机。
那么再让我们做这样一个计算：
假如你的销售利润是5%，也就是说，你每销售100美元的产品，能够获得5美元的净利润。换句话说，如果你想增加100万美元的净利润的话，你就得努力达到2000万美元的销售收入。但是，如果我们从降低成本的角度来看的话，你只需在那些可以节省成本的领域入手，少花掉100万美元即可。
对于公司来说，有时，要增加2000万美元的销售额，不知得花费多少努力才能达到，而公司里的实际情形是，有很多领域的花费是不必要的（最显而易见的是公司的文书处理费用，我们的公司常常有很多不必要的表格、报告等这些需要纸张的东西），这些领域的成本节约不仅给公司创造利润，还能提高人们的生产率。
一定要注重产品的质量
展万金也为我们提供了这样一个“100-1=0”的质量减法工程。
意思是：100件产品中，哪怕有一件劣质品，其市场信誉就等于0；100件产品中，哪怕有一个小毛病，带给用户的就是一个大麻烦。
一家公司要想有质量好的产品，首先要有不同凡响的质量管理。质量管理不同凡响的公司，其质量观念肯定与众不同：质量不能依赖质检人员来检验。如果生产流程能生产出零缺陷产品，也就不需要质检了。只有流程存在缺陷，生产出次品时，质检才有必要。质检本身存在三个问题：第一，实行质检只能消除一定比例的次品。有关的专家认为，按照经验法则来算，质检可能消除80%的次品，另外20%的次品还是会逃过质检，流入市场。第二，次品率在一定的数值以上，质检员可能检查得出次品。但如果次品率是两万分之一时，就不能指望他们检出次品来。如今的市场对质量要求极高，经常是几百万分之几的次品率。要达到如此高的质量水准，靠最后成品的质检根本不可能现实。而一旦失误对企业的损失却是100%。第三，费用大。质检员、设备和最后的次品修整或整件次品的报废等各项成本都很高。因此，在生产中应努力把产品质量做好，员工能不折不扣地做事，认认真真做人，拍下自己的胸膛，自问无愧于心，无负于老总，那就是诚信，就是质量，也就是零缺陷的心态。
质量思想强调了所有企业“受益者”的需要。在企业中注重质量的，其显著标志是：拥有高回报、高增长的运作机制；授权赋能、报酬丰厚和高度激励的员工；良好的企业形象，快乐和满意的顾客，不受劣质和不安全产品的困扰。总之，作为一种全面的思想意识，质量将能创造一个理想的双赢局面。
要善于运用人才和人力资源，适当裁员。
企业裁员的目标主要是降低成本、调整结构、增加效益。裁员的直接目的有的是减少工作时间的总量，有的是调整工作时间量在不同阶段的分布，也有的是实现人员的合理流动，还有的是实现工作岗位和员工技能的转换。
裁员对企业的有利方面主要体现在以下几方面：降低企业的人工费用和经营成本；促进企业生产经营的结构调整；使人员和岗位达到更好的匹配；完成企业的流程再造规划；为企业渡过难关、赢得重生提供机会；提高企业内部的竞争程度，促使员工的自我提高。
与此同时，企业更要抓住实效，积极实施有效的“倒计时”的减法方法，更要积极在向目标迈进的过程中减掉过去所遭受的失败，在失败中汲取教训。
中国人、中国企业总是善于实施“加法”的法则，那么从现在开始不妨尝尝“减法”带来的甜头。
海尔集团：严把质量打出品牌
陷入困境
海尔集团创立于1984年，如今已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。海尔集团的产品从1984年单一的冰箱发展到包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2002年，实现全球营业额突破720亿元，实现海外营业额10亿美元。
但是，大家或许难以相信，海尔集团的前身其实只是一个濒临破产的小厂。在改革开放的大潮中，这家工厂显得无所适从，处在破产的边缘。在1984年，张瑞敏刚刚调进这家小厂当厂长时，厂里的状况一团糟。
绝处逢生
面对此种混乱情况，张瑞敏上任之后，首先分析市场形势，决定实施“品牌战略”。当时的海尔人提出的口号就是“要么不干，要干就要争第一，创名牌”。从此，海尔集团走上了“创名牌”的发展道路。
1985年，海尔集团引进了德国利勃海尔公司先进的电冰箱生产技术和设备，生产出琴岛一利勃海尔电冰箱。产品投放市场后，很快以高技术、高质量赢得了广大消费者的信赖。这成了海尔打的第一次胜仗。随后，引进了先进技术和设备的海尔集团出人意料地做出一项壮举：当众砸毁76台不合格的电冰箱。消息传出，轰动全国。海尔集团趁机提出：“宁可损失千元，绝不给用户添麻烦。”由此树立了海尔冰箱重视质量的美好形象。销毁这些不合格产品，同时也是为了告诫职工：“质量是企业的饭碗，谁砸了企业的饭碗，企业就砸掉他的饭碗。”
另外，海尔集团为了保证自己企业的高质量，还编写了一本10万字的册子，里面有121项管理标准、49项工作标准、1008个技术标准，使整个冰箱生产过程的工序无一能逃过监测，所有部件无一能逃过扫描。高质量使海尔产品在消费者心目中确立了名牌地位，海尔也因此获得了国家质量管理奖。
随后，海尔集团在1988年获得了中国电冰箱历史上第一枚国优金牌，接着又成为了中国第一批公布的十大驰名商标之一，这是家电行业唯一的殊荣，它还连续三年被评为全国“消费者心中的理想品牌”第一名和“消费者购物首选品牌”第一名，连续十年被全国消费者评为“最受欢迎的轻工产品冰箱类”第二名。
海尔集团迅速发展成一个年销售收入616亿元，利润307亿元的大型企业集团，被公认为中国家电第一品牌。但是，他们并没有因此而止步，而是决定走向国际市场。开拓市场是使海尔从国内走向国外的关键途径。海尔的家电产品，不断地推陈出新。每五天就有一个新产品问世，每一个工作日就有一项专利成果诞生，这是海尔的惊人的成绩，也是海尔人的骄傲。仅1996年一年内，海尔就开发出38个系列、1200个品种的新产品。从冰箱、洗衣机到空调，海尔在家用电器领域大展雄风。
海尔集团不仅是中国第一家，也是世界唯一可以同时大规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的大型洗衣机生产厂家。海尔的冰箱、空调也深受国外消费者青睐。经过努力，海尔产品先后获得了美国的UL、加拿大的CSA、欧共体的CE等多国认证，海尔冰箱也是中国第一个通过国际环保体系ISO14001认证的企业。在强调质量和市场的同时，海尔集团更加注重管理。他们以基础管理和现场管理为重点，将网络技术、全面质量管理、系统工程和价值工程等引人企业，使名牌产品处于全方位的优化管理之中，在此基础上，经过十几年的探索和完善，形成了一套具有海尔特色的科学管理方法——OCE管理法，即对每天、每人、每事全方位地进行管理和控制。
海尔集团的这种独特的管理方法，为他们创造了巨大的效益，也为海尔这块名牌的巩固提供了坚强的后盾。从这一成功经验中，我们不难看出，海尔集团之所以能从一个濒临倒闭的小厂子经过20年的打拼变成电冰箱行业的龙头老大，关键的因素还在于海尔集团始终将质量与服务视为企业的生命，从而提高了海尔的品牌效应，海尔集团的企业形象也有了巨大的提高。
案例启示
不得不承认是张瑞敏拯救了海尔，是张瑞敏的“品牌”决策给了海尔一个迅速发展的契机。对一个企业来说，质量是品牌的保证，但“酒香也怕巷子深”。因此，一个优秀的企业不仅要把好质量这道关，更要设法将自己的品牌打出去，方能取得成功。
品牌是指用来识别卖主产品的名称、词句、符号、设计或它们的组合。从表现形式上来看，品牌是一种名称或标记；从内容上看，它代表特定企业的产品或服务的个性特征，是企业形象、产品（服务）形象的象征。品牌是一种不具备实物形态、能给企业带来经济效益的资源，本质上是企业的一种无形资产。
品牌资产的使用价值在于它的识别功能、竞争功能和增值功能。企业创立品牌的目的在于它的识别功能。由于品牌的存在，才使不同企业的产品和服务相互区别，便于消费者辨认。