在企业的实际合作中，最大的困难并不是做出这样的预期，关键在于每个企业是否真实地提供自己所负担的投入成本。比如这个例子中，英美烟草可以将其技术开发成本报为最高的2.5亿元，芜湖烟草报为最高的3.0亿元。这种情况下，很明显合作双方的项目第一年的目标无法达到，更谈不上弥补先期的项目启动成本。自然，项目只会泡汤，双方无法达成合作。
看来让两家公司有效地合作一个项目，并不是一件简单的事情。我们不妨采取这样一种策略：假如芜湖烟草决定将合作项目继续下去，它必须要补偿英美烟草的成本，然后保有余下的利润。无论双方的成本总和是不是低于利润目标，芜湖烟草都将决定继续下去，它的收入为总收入减去自身上新生产线的成本，再减去对英美烟草的补偿之后的剩余。
双方同时宣布自己投入的成本，并且在总成本低于利润目标的。
前提下，项目才能进行下去。对于芜湖烟草来说，补偿英美烟草成本的剩余利润必须要高于它实际付出的成本，它才能继续这个项目。由此看来，芜湖烟草最好的做法就是报出真实的投入成本。如果芜湖烟草所报的是虚假数字，很有可能这个项目就无法进行，芜湖烟草就失去了一个赚钱与技术更新的好机会。因此，芜湖烟草报出真实成本是一个优势策略。
同理，这种激励机制当然也可以用在英美烟草身上，报出真实成本自然也是英美烟草的一个优势策略。
然而，这种方法的局限在于，不管用在哪一方身上，都只能保证其中一方报出的是真实成本，无法约束另一方也说真话。为了让双方都能够报出真实成本，制定合作协议是最重要的。
这份协议要能够激励两家公司都报出真实成本，还要有确保有效继续项目或取消的决策。能够让大家精诚团结的协议，就是要使公司将它们通过自身行动加在对方身上的成本考虑进去。比如在这个例子中，一旦公司夸大自己的成本，项目不得不取消，反而使自己所获收益减少。
所以强强联合纵然势力增加不少，但是必须要掌握好方法。
商场如战场，趁虚而入、强强联合往往是企业联营打造的良方。这种合而为一的强大攻势，一旦行之有效地杀入了商场后，极易成为商场巨鳄。
武田药厂：“全民防伪”重挽声誉
陷入困境
武田药厂是台湾一家有影响的制药企业，其产品“维他命F”非常畅销，尤其是在1966年之前。正是因为此种原因，引起一些地下工厂的觑觎，以仿冒品打击武田制药的市场。于是，严重影响了武田药厂的销售，而且也败坏了武田药厂的声誉。药厂曾请有关部门追查，但始终无法禁绝。武田药厂也因此遭到了巨大亏损，危机重重。
绝处逢生
无可厚非，制假售假的存在是武田药厂陷入重大危机的主要原因，武田当局苦于对地下工厂资料的匮乏，无法直接进行法律行动。为此，武田药厂推出了一系列清除伪药的“杀鸡儆猴”的行销广告和有效措施：
武田药厂对消费者及西药房举办双边赠奖活动。消费者的奖品有电视机、收音机、计时器、旅行袋等，西药房的奖品有电冰箱、剃须刀、旅行袋等，这样足可以吸引消费者与西药房的积极参与。
消费者在购买时，要将包装药品的盒子拆开，让西药房在盒盖上加盖有西药房名称及地址的图章，然后将空盒寄给广告主，消费者及西药房两方面就可各获赠奖券一张。
此广告刊播一段时间后，药厂才说明以上措施是为了防止假药，并说明了其进一步做法：
首先对于消费者寄来的空盒，指定专人详细检查。由于真药的空盒系全部换了印有暗记的新盒子，因此很容易识别。凡是查出是假药的空盒，立即函告消费者。其次药厂请求治安机关追查。空盒子有西药房的盖章，容易顺藤摸瓜，查出假药的来源。最后，消费者接到来函后，可到西药房问个明白，西药房自会提起警觉。
由此，售假药的西药房，受不了消费者和治安机关的双重责问，为了保住企业声誉和减少经济损失，也就不敢再进假药；而假药制造者怕事情败露，也就不敢再制假药。
还有些消费者怕上当，购买药品后，寄两片给药厂化验，使药厂很容易获得假药的证据和资料。
武田药厂将赠奖活动定为4个月一期，连续举办数期，终于逼得假药自行消灭，彻底杜绝了假冒伪劣现象。而武田药厂也开始扭亏为盈，从而也维护了自身的形象。
案例启示
武田药厂这种“全民防伪”的活动是维护企业形象、追求企业有序发展、维护消费者利益的一种很好的预防措施与手段，很值得那些饱受假冒伪劣之苦的企业借鉴。
一般而言，处理因他人假冒、暗算而形成的危机事件，通常有以下几种途径：
企业必须要勇于承担起社会责任
企业如果发生危机，尽管不是自身的责任，也应该高姿态地表现出企业对公众的重视，尽量抚恤受伤害的消费者，减少他们的损失；安抚广大社会公众，表示企业将为此负责，改进生产与流通环节的弊端，尽量杜绝不良事件的发生。
要尽量争取政府有关部门的支持
政府有关部门是处理假冒伪劣的权威机关，特别是一些造成人身危害的恶性危机事件，企业更要与当地人民政府、公安部门、技术监督部门、卫生部门等与企业关系紧密的政府机关合作，把危机事件的影响与发展控制在一定范围内，减少公众的受伤害程度。企业也可以考虑诉诸法律，运用法律武器，借助法律渠道，澄清是非真假，恢复企业的名誉。
企业可以借助新闻媒体
企业要准确地表达立场与态度，可以开展新闻揭丑活动，向公众说明事情的真相；同时，把企业正式的产品与服务方式公之于众，提高公众的辨别力，使假冒伪劣产品没有市场。
企业还应强化生产与销售管理
企业经营管理是杜绝此类危机发生的根本，改进生产流程，使产品从企业到消费者的环节简捷可靠；强化产品个性，同时增加产量，以创造规模效应为手段，进一步降低成本，使假冒者无利可图，从根本上杜绝假冒现象。此外，化解危机的影响还须企业自身的恰当策划，充分调动企业员工和公众力量，共同打假，维护企业形象，重塑公众对企业的信任。
众所周知，企业所发生的一切危机并不都是企业自身的责任，一些来自外部的邪恶势力可能把企业的良好形象搞糟。在企业经营中，很容易发生他人未经许可假冒企业的包装式样、商标、名义等推销伪劣产品，或者第三者在企业的产品与服务中采取下毒、写恐吓信、制造恶性爆炸事故等卑鄙行为，使得消费者受到伤害，企业声誉、形象受到损害。在这种危机事件中，企业是假冒与暗算的受害者，背着恶名，但是要消除它的影响，还要靠企业自己的努力。
本田摩托：瞄准目标市场改变被嘲笑历史
陷入困境
本田，是在日本战后废墟上迅速崛起的品牌，有着很浓的传奇色彩：它的全球扩张战略，它从摩托车领域到汽车领域的成功跨越。
1954年，日本受到严重的经济危机的影响，整个社会经济发展速度减缓，本田技研工业总公司也处于困境，就在这个时候，人们听到了一个令人震惊的消息；“本田摩托要参加TT大赛。”所有的人都认为这是以卵击石的愚蠢念头。当时，美国也是一个摩托车技术水平发达的国家，虽然产销量并不大，但哈雷摩托车技术水平非常高，世界闻名。本田公司的轻便摩托车在进入美国市场时，十分不顺利，第一年只卖出了167辆。甚至有不少的摩托车专家们嘲笑这些小型的日本产品是玩具。
绝处逢生
面对此次危机，本田必须创造出一个庞大的摩托车市场，于是公司在美国展开了一系列精彩绝伦的营销攻势。本田委托Grey广告代理公司负责其在美国的推销工作，其主要任务是使公众接受摩托车和骑摩托车的人。这种沟通战略的最基本点就是使人们对本田摩托车有一个全新的认识，同时也使公众接受这种全新的交通工具。
本田想让人们产生骑摩托车很快乐的印象。20世纪60年代早期，本田广告的基本主题是“假日，骑本田的日子”和“骑本田车，上快活路”等。通过宣扬这一主题，本田努力去改变人们对骑摩托车的人的偏见。早期的广告给人们这样一种观念：所有的人都能骑本田车，不管是男女老幼都可以骑，性格各异的人也都适合骑，他们骑上之后都显得亲切随和。
另外，本田公司对那些已经购买了摩托车的人也没有忽略，同样在杂志上为这些摩托车拥有者刊登了许多广告。在40家受广大青年人喜爱的电台也做了广告，各大商场和超过225所大学的报纸上也大幅刊登了本田的广告，着重强调本田车可以有效缓解校园及社区的停车问题，甚至电视节目中也有本田车的大量广告。
本田促销的主要针对目标是年轻人。本田公司和Crey公司一致认为，随着“二战”后出生的大批婴儿成长，能够体现他们个性的产品将受到欢迎。本田的新型轻骑就被认为是这种产品。当有人猜想许多父母也许会反对子女购买摩托车时，本田公司认为广告可以使他们的观念发生彻底的改变。
尽管本田公司的成功有许多的因素，而广告攻势的重要性尤其不可忽略。本田成功地向人们灌输了这样一种观点：骑摩托车的人是时髦而成熟的，这些人才是市场的主体。所以，公司便利用俊男靓女的形象来做广告，成功地攻人了美国市场。本田摩托已不再是美国人的笑柄了，而成了一种时尚的象征。
案例启示
一个优秀的企业不应仅仅为了满足一部分顾客的需要去生产一种产品，而要明确定位市场战略，瞄准目标市场，生产出能为广大顾客需求的产品，占领了主要市场才能雄霸一方。本田摩托成功地进入美国市场就基于此。
市场战略是指企业投入一定的有效资源，为使其产品进入、占领目标市场，并扩大其市场份额所做出的长远性的谋划与方略。市场战略是实现企业总体经营战略的重点职能战略之一，它为企业的战略重点，是具有关键性的职能战略，在职能战略体系中处于核心地位，起着决定性的作用。
企业在选择市场战略时，应遵循以下要求：
要有利于贯彻企业的总体经营战略
市场战略是一种职能战略，是为实施企业总体战略而服务的，在一般的情况下市场战略还是总体战略的重点之一，对能否顺利实现企业总体战略起着关键性的作用。如果企业选择了规模扩大化的总体战略，那么相应地也要选择成长型的市场战略或市场开发型战略；如果企业选择了多样化经营的总体战略，那么相应地需选择市场创新型战略或市场多角化战略。总之，市场战略必须同企业选择的总体战略相匹配，要服从于总体战略的要求。
要对不同的细分市场提出不同的市场目标和选择不同的市场战略。
在各个细分市场中，有的是企业的重点目标市场，因此，它的市场目标不仅要求能进入，而且还要求能够占领和扩大，即要有比较高的市场占有率和资金利润率。对于一些非重点的目标市场。只要求能够进入就可以了。不同的细分市场由于需求状况不同、产品寿命周期不同，所选择的市场战略也会有所不同。
对于那些需求旺盛的细分市场，如果企业的产品又处于投入期或者成长期，则可以选择成长型市场战略；对于那些需求比较饱和的细分市场，如企业的产品也进入了成熟期，则应该选择维持型市场战略；而对于那些需求持续多年下降的细分市场，如产品又进入了衰退期，则要选择退出型市场战略。
要有利于实现企业的经营目标
市场战略的选择要有利于企业实现两个重要的经营目标：一是产品的市场占有率；二是资金利润率。前者体现了产品的竞争能力，后者体现了产品的获利能力。
每个企业都应通过市场战略的实施来提高企业的这两种能力。但是，这两个目标有时也会发生矛盾，即提高产品市场率，有时必须采取降价策略，这样就会影响单位产品的利润，使资金利润率降低。不过总的来说，在一般的情况下，它们两者还是一致的，即提高了产品的市场占有率，才能提高企业总的利润水平；没有市场，就谈不上有销售收入，也谈不上有什么利润；市场占有率低，总的销售收入上不去，总的利润也不会上去。所以，在选择市场战略时要兼顾这两个经营目标，尤其关键的是要保证提高市场占有率目标。
企业在进行市场战略决策时除要满足上述要求外，还要充分考虑以下两个因素：
市场的远景需求
对不同的目标市场实施什么样的市场战略，必须考虑该目标市场的远景需求量。对于近期和远期需求考虑选择成长型市场战略，以保证企业能得以稳定、持久地发展。当企业在若干个产业或行业中选择目标市场时，要注意研究该产业或该行业的寿命周期，即该产业或行业是处于萌芽期或成长期，还是处于成熟期或衰退期，对不同的寿命周期都应该采取不同的市场战略。
市场的竞争状况
选择什么样的市场战略需认真研究市场竞争现状和发展趋势，还要掌握竞争对手的市场战略。如今的市场千变万化，但还是受其内在规律所支配，如果一个企业经营者能够及时把握住这个客观规律，并及时定位及调整自己的市场战略，是可以找到适合自己生存和发展的市场的，如果墨守成规，不求进取，只会不进则退，一退则败。