阿斯钟表：“弃旧图新”起死回生
陷入困境
瑞士阿斯钟表行业始于家庭手工业，钟表技术世代相传，迄今已有400多年的历史。引进美国的机械技术以后，瑞士钟表行业如虎添翼，揭开了崭新的一页。
然而“风水轮流转”，20世纪70年代两次“石油危机”的巨大冲击，加之美国、日本、韩国等竞争对手的迅速崛起，特别是香港钟表行业的迅猛发展，一度使香港成为最大的钟表制造地和出口地，使整个瑞士钟表行业每况愈下，苦不堪言。
绝处逢生
陷入危机，阿斯钟表并没有甘愿挨打，为了扭转风雨飘零的局面，公司聘请欧内斯特·汤姆克为总经理。欧内斯特·汤姆克上任以后，很快制定了一套渡过危机的措施，那就是实施“弃旧图新”战略，在产品结构、产品组合和发展方向上推陈出新，使瑞士钟表行业的市场占有率在1984年奇迹般地回升到了40%。可见，欧内斯特·汤姆克的此种措施收到了很好的效果。
分析欧内斯特·汤姆克的具体方法，离不开他的几个“放弃”。首先，为了弃旧图新，阿斯钟表首先放弃了多品种、小批量的策略，实行少品种、大批量的策略。欧内斯特·汤姆克经过慎重考虑之后，毅然决定进行产品组合策略的调整，从而使钟表质量因产品标准化程度的提高而日趋稳定）然后，欧内斯特·汤姆克在这个基础上，又放弃了以机械表为主的产品结构，实行以电子表为主的产品结构。欧内斯特·汤姆克组织大量科技人员进行开发研制，推出了一批被誉为振兴瑞士钟表行业的“旗手”的新式石英钟，其中最有竞争力的就是目前享誉全球的斯沃奇表。斯沃奇表在生产过程中采用了最先进的设备，引人了新的制造工艺，具有抗震性能强、防水性能好的优点。
另外，阿斯钟表康采恩还放弃了单纯累积式发展策略，实行高科技跳跃式发展策略。从传统上来看，瑞士钟表行业的发展主要致力于提高手表本身的质量和款式，这就无法适应新技术革命的潮流。
欧内斯特·汤姆克的这几个放弃使公司迅速卸掉了包袱，以全新的面貌站在竞争的战场上。另外，欧内斯特·汤姆克倾尽全力建立马林微电子技术公司，努力将这一公司发展成为瑞士微电子技术的中心。目前，马林微电子技术公司已经安装了一条制造仅2微米长的超微型集成电路的生产线。这种性能更高、价格更低的集成电路，除了在钟表行业应用以外，还可以为其他行业提供服务。
阿斯钟表在欧内斯特·汤姆克上任后，经过他的不懈努力，终于走出了困境。欧内斯特·汤姆克也被誉为瑞士钟表工业的“救星”，在瑞士钟表的发展史上欧内斯特·汤姆克是个英雄，他对瑞士钟表的贡献不可磨灭。
案例启示
欧内斯特·汤姆克之所以能获得成功，成为称霸世界的“钟表大王”，并使瑞士钟表行业起死回生，可以归结为“弃旧图新”战略的正确制定和有效实施，而“弃旧图新”战略的核心内容则是新的科学技术。
一个企业要有新的发展和突破，必须要自王创新，自主创新侧重于技术方面的突破和创新，它是根据自然科学原理和生产实践经验，通过研发活动发展成各种工艺流程、加工方法等。自主创新的关键在于基础性的研究，它通常是为了获得关于观察和可观察的事实而进行的试验性和理论性的工作，没有特定的商业目标。
由于我国的基础技术研究水平较低，企业的创新能力弱且发展缓慢，与国外企业的差距正一步步扩大。而且基础研究的成本高、风险大，以美国为例，美国基础性研究的成功率仅为5%，技术研究的成功率一般也仅50%左右，并且要研制出一项开创性的成果需要投入更多的人力、物力和财力，这样就增加了创新成本。
但就企业的长远利益来考虑，基础性研究对企业的生存与发展的意义尤为重大。企业一旦创新成功，在技术开发方面就能领先一步，就可以掌握产品的核心技术秘密，从而保证一定时期内对该领域的先进性，并对创新产品制定高价位，为企业带来超额的利润。
首先，通过产品创新和工艺创新来实现企业的技术跨越，为企业逐步实现自主创新积累丰富的资本——再生积累。其次，通过技术的引进可以节省基础研究的费用和时间。再者，在经济全球化和市场竞争日益激烈的今天，市场占有率对于一个企业的重要性在某种程度上超越了长期的和无法预测的基础研究的重要性。
由于我国企业自身的原因，许多企业不具备自主创新的基础，这就失去了先天优势，它们就通过对技术的引进来弥补基础研究的不足，通过对新产品用途和工艺方法等的研究来实现最接近市场化的这一环节。在短期内，可以有效地抢占市场，瓜分市场份额，实现利润增长的目的。
以下几种方法很值得我们借鉴：
技术模仿和创新战略
这种战略指企业并不主要进行新技术的研究开发工作，而是通过以购买为手段，以成果为目标来吸收领先的核心技术，通过消化、吸收、二次创新生产出具有一定竞争力的产品来投放市场。这种战略投资少，获得技术的速度快，且风险小，比较适合于那些技术开发力量薄弱而生产能力强的企业。但仍要注意，首先，技术模仿不是照搬，而是在模仿的基础上有所改进和突破，如在产品的用途和工艺的设计等方面。它属于一种后来居上的创新行为，它投入的力量一部分用于消化吸收领先者的先进技术，另一部分是对原有技术和产品的专门研究和进一步开发，通过充分吸收和改良有价值的技术，进一步发展领先者所开辟的市场，走出一条创新产业化之路。
同时这种创新战略可以有效地缓解我国企业资金短缺的问题，促进资源的优化配置，从而变劣势为优势。由此我们不难看出，技术模仿和创新是过渡到自主创新的必经之路，一个企业要做到自主创新，必须有好的模仿作为基础，并有所创新，在模仿中增加自主创新的比重，最终过渡到自主创新上来。
“优势互补”战略
“优势互补”战略是指企业与科研机构、高等院校之间的联合创新行为，是以科研机构、高等院校的科技成果通过企业的生产活动转化为生产力，实现产业化。我国企业的对外技术依存度高达50%以上，而发达国家都在30%以下。美国、日本则仅为5%左右〔造成这种现象的重要原因之一就是中国的企业没有找到与产业化的结合需求点，并且双方在方向上发生了背向。走产学研相结合的道路，充分利用科研机构和高等院校的技术优势来为企业服务。
在我国，大部分的创新资源游离于企业之外，集中于科研机构和高等院校等。另一方面，我国大半的企业没有自己专门的技术开发机构，科研机构缺乏的是将科技成果产业化、市场化，而企业需要的是科技成果，二者的结合则可实现优势互补，其意义重大。这样可以在区域范围内，甚至在全球范围内有效地整合资源，充分利用各种资源，实现资源共享和优势互补，大大降低重复投资和浪费，取长补短，从而改善企业的市场竞争和技术竞争地位，实现“1十1＞2”的效能。
搭建技术引进的信息化平台
信息情报是指通过合法渠道获取的市场信息，通过专业的数据整理和加工、科学的分析，用于指导企业决策的依据。
加快形成科技人员和技术人员的培养机制
从世界范围内企业科技人员的分布来看，发达国家的科技人员50%以上集中在企业，美国高达75.4%，日本和英国分别为64.8%和68.5%。正是这种企业的高度集中，保证了企业在技术创新中的主导地位。
加强企业的二次创新能力
深化“消化一吸收一创新”的良性循环机制。当技术引进后，就必须注意对引进技术的消化和创新工作，要把引进的技术与自身的科学研究结合起来，通过在模仿制造中融合具有地区、产业特色的组织和文化氛围，真正地把外来技术本土化，实现产品国产化代替进口。然后在技术积累到一定程度后，进行改良创新、研究新技术、开发新产品，最终实现“走出去”战略。同时注意在引进技术中加强对技术人员和操作人员的培养，把引进与创新结合起来，运用引进的知识、技术来改造我国企业的陈旧和老技术，使其焕发青春。
可口可乐公司：“回头是岸”重导市场
陷入困境
可口可乐公司于1919年9月5日成立，是美国最大的软饮料、糖浆、果汁及咖啡、茶叶生产企业之一。但是曾经这位“巨人”也遭受过挫折。那是在1985年，可口可乐公司的董事长罗伯特·戈伊朱埃塔突然发布了一项重要的决定。他决定中止可口可乐公司已经使用了99年的老配方，而以一种“新的可口可乐”代之。这种新的配方试图改善老配方的口味，使其变得更甜。但是，让大家没有想到的是，不到三个月时间，来自公众的压力就迫使公司不得不承认改变配方是一个错误，并重新开始使用原来的可口可乐配方。只是换了一个新的名称，叫做“古典的可口可乐”。公司在经过耗资400万美元、历时两年的研究后，却仍错误估计了消费者对产品变化的接受程度。这样的错误怎么会发生在像可口可乐这么精明而又成功的公司身上呢？再加上百事可乐的不断出击和挑战，后来可。可乐公司的经营业绩反映出，这个巨人已步履维艰了。
绝处逢生
面对如此重大的危机，可口可乐公司的经理们不得不开始认真考虑如何挽回可口可乐正在不断暗淡的前景。在高级经理会议上，经理们决定等7月的这一假日月的销售业绩出来以后，再采取行动。结果，虽然公司出台了具体的措施，并经过估计，收效应该不错，但是结果却出人意料，可口可乐的业绩还是平平。于是，他们又另行决定用古典可口可乐的商标重新把老可口可乐打入市场。公司仍将保持新口味的可乐，并称之为新可口可乐。
7月11日高级经理们陆续走上讲台，在可口可乐的标语前向公众道歉，并向公众宣布了这一决定。虽然是道歉，但他们矢口否认新可口可乐的销售是一个错误的决策，并希望消费者应该以一种公正的眼光看待。
这一做法实际上是向美国的消费者传达了这样的信息：对喜欢并饮用新可口可乐的人们，公司向他们表示谢意；而对那些希望饮用老可口可乐的人们，则表示“我们听到了你们的心声——原来的可口可乐回来了”。
高级经理们当众道歉的消息迅速传遍了大街小巷，美国广播公司（ABC）在周三下午的肥皂剧《普通医院》中插人了这则新闻。以往只有在发生大灾难和重大外交事件时广播公司才会这样做。老可口可乐重返市场的决定立刻在晚间新闻中播出。软饮料的狂热爱好者的普遍反应是欢欣鼓舞。更有趣的是阿肯色州的民主党参议员大卫·佩罗在参议员大厅竟然为此表达了他的高兴之情：“这是美国历史上非常有意义的时刻，这表明某些民族风俗是不能改变的。”甚至连华尔街也一片欢腾，老可口可乐的归来理所当然地令可口可乐公司股票上升到12年以来的最高点，这甚至是可口可乐公司也没有预料到的结果。
虽然迫于公众舆论而实行两种可口可乐的战略，公司却发现结果是令人振奋的。到1985年10月，古典的可口可乐比新的可口可乐销量还好。连锁餐厅例如麦当劳、Hardees，RoyRogers和RadLob-ster已转而需要古典的可口可乐了。1985年全年，总销售额增加了10%，利润增加了9%。在美国，可口可乐软饮料的销量增加了9%，海外业务增加了10%。软饮料的利润有轻微下降，表明用于宣传新可口可乐及后来宣传老可口可乐的广告费用过多。
可口可乐公司又经过分析认为，软饮料经营每年只能产生近10亿美元的利润，罗伯特·戈伊朱埃塔根据此种情况，断然收购了几家大企业，例如哥伦比亚影业和泰勒酒厂。然而这些都不能满足他的期望，随后他又把它们卖掉了，一买一卖中可口可乐更加深了自身的经验教训。
经过这种种举措，可口可乐公司的财富虽没有迅猛增长，却在稳步增加。但是，谁也没有想到，在不知不觉中，人们才发现，到1988年，它已经掌握着全美国十大畅销的软饮料中的五种饮料的生产，占有国内40%的市场，而百事可乐仅占31%。
而这时的可口可乐公司已拥有50亿美元的现金及债权，一个诱人的问题倒是如何来花这些钱了。富足的可口可乐，经过“冬”一般的寒冷历练，又迎来了它的一个温暖的春天。
案例启示
可口可乐公司是美国软饮料的老牌产品，占据着重要的市场。但随着百事可乐的异军突起，原来的市场份额受到了严重的挤压。为了扭转危机，可口可乐公司的管理人员费尽心机，先是通过广告宣传，后又改良配方推出新可口可乐。结果，收效甚微，甚至还遭到了消费者的联合抵制。
后来，公司管理层发现，有的人之所以反对他们的改良配方，是因为他们酷爱以前的老牌产品，但其中也有一部分人推崇新的品牌。于是，他们针对这两种不同倾向，同时推出两个项目，使该公司的“人气”迅即回升，重新主导了美国“软饮料”的市场。
品牌延伸一般分为两种方式，一种是沿用原来的品牌名称；另一种是推出新品牌，而以原品牌作为信誉背书者。