一些强势营销的公司采取影响和改变当地的策略，也有另一些公司则采取迎合当地市场的策略。无论哪种策略，关键是企业要总结出各国之间可共享的经验，再针对个别市场对策略加以微调。
“内改外拓”是每个领导必须掌握的管理方法，只有内外结合才能实现赢利。
美国通用电气公司：精简机构扭亏为盈
陷入困境
美国通用电气公司，简称GE，它的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和托马斯一休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。
目前，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个国家拥有250多个工厂，员工近30万人，销售额与利润长期居世界前列。
20世纪80年代初，美国通用电气公司共有350家大小工厂，40万名员工，经营着几乎无所不包的产品，生产增长速度远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在5亿美元左右徘徊，并且机构重叠，官僚主义盛行，内部亏损严重，患上了严重的“大企业病”。
绝处逢生
“机构繁杂，员工众多”无疑是GE存在的重大问题之一。
“精简机构，裁减员工”成了GE工作的重点。但长期的实践告诉人们：单从解雇员工人手来力挽败局，那是远远不够的。
美国通用电气公司也清醒地意识到了这一点，于是，在精简机构、人员方面他们大刀阔斧地进行了改革，而且在向部下灌输“群策群力”的企业文化时，也独具匠心。
在通用电气公司里，每年约有2万～2.5万职工参加“群策群力”会，时间不定，每次50～150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，并且要及时找到生产上存在的问题，改进管理，提高产品和工作质量。职工是这样做的，公司的各级领导也在这种精神的指导下，更加注重集思广益。每年1月，公司的500名高级主管在佛罗里达州聚会两天半。10月，100名主要领导又开会两天半，最后三四十多名核心主管则每季开会两天半，集中研究下面的反映，做出准确及时的措施和决策。
不仅如此，当基层开“大家出主意”会时，各级主管都要尽可能参加。公司总裁韦尔奇带头示范，他常常只是专心地听，从不发言。开展“大家出主意”活动，给公司带来了生气，取得了很大效果。
开展“大家出主意”活动，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使职工感到自己的力量，使职员有了一种集体归属感，全员精神面貌大变。经过两年企业文化革命和改革，公司的生产效益有了大幅度的提高。
韦尔奇认为：“确立这种新文化并使其与现有的文化观念一样稳固，还需10年的时间。到那时，通用电气公司中的等级观念将不复存在，即使在横向结构上，虽然仍有生产经理责任分配，但其界限将变得模糊。”韦尔奇心中的目标是一个永无止境的境界，那就是企业中的不管是上级还是下级一齐开动脑筋，为企业出谋划策。
漫长的变革岁月使通用电气公司变得家大业大，经过100年的发展，通用电气公司已拥有从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到广播电视等儿十个产业。通用电气公司通过改革彻底使自己腾飞了起来。
案例启示
机构臃肿、人浮于事一直以来都是大企业的通病，也是许多企业因此走向失败的“病根”。美国通用电气公司在面对这种情况时，为了扭转这一不利局面，迅即采取了精简机构、集思广益的方针，使通用电气公司闯过了一道道难关，扭亏为盈。
要想解除企业机构的臃肿，就不得不调整和划分企业的组织结构。从系统观念来看，任何组织都是一个具有一定结构和层次的开放式系统。所谓组织，是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组成的有机整体。职能划分与调整应该是企业管理的主要内容。组织结构设计就是对企业展开工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各个方面的力量有效地组合到一起的一项管理活动。通常，组织结构设计具有五条基本原则：
目标至上、职能领先原则
任何组织结构都只是实现组织目标的手段，是落实组织机能或职能的器官或工具。因此，管理者在进行组织结构设计时，无论是决定选取某种形式的组织结构，还是决定配置哪些职位、部门和层次，都必须从服从并服务于组织目标实现的需要出发来加以考虑和选择。组织在一定时期内所要实现和开展的战略目标、核心职能，往往对组织结构的形式与构成起着决定性作用。
管理幅度原则
在一个企业中，任何主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量都是有限的。这个所能有效领导的直接下属的数量限度就被称为管理幅度、管理跨度或管理宽度。管理幅度过大，会造成指导监督不力，组织将陷入失控状态；管理幅度过小，又会造成主管人员配备增多，管理效率下降。
统一指挥原则
统一指挥指的是组织中的每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。组织内部的分工越是细致、深入，统一指挥原则对于保证组织目标实现的作用就会越重要。政出多门、命令不统一，一方面，会使真正想做事的下属产生无所适从的感觉；另一方面，也会给一些不想做事的下属以利用矛盾逃避责任的机会。
权责对等原则
在进行组织设计时，既要明确每一部门或职务的职责范围，又要赋予其完成职责所必需的权力，使职权和职责两者保持一致，这是组织有效运行的前提，也是组织设计中必须遵循的基本原则。只有责任，没有职权或权限太小，会使工作者的积极性和主动性受到严重束缚；相反，只有职权而无责任，或者责任程度小于职权，则会导致组织中出现权力滥用和无人负责现象并存的局面。
因事设职与因人设职相结台的原则
组织设计必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实到具体的职位和部门，做到“事事有人做”，而不是“人人有事做”。这样组织设计中自然就要求从工作特点和需要出发，因事设职，因职用人。但这并不意味着组织设计可以忽视人的因素、人的特点和人的能力。组织设计必须在保证有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作的同时，使工作人员在组织中不断提高和发展。
无论怎样，人的作用是不可忽视的，任何事都是“事在人为”的结果。“三个和尚没水喝”这个寓言故事在我国流传很广，可谓妇孺皆知，连三岁的小孩也会唱那首歌谣：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
因此，合理地精简机构、裁减员工，会使企业受益匪浅。
中美史克公司：加强内部沟通化险为夷
陷入困境
中美史克公司于1987年创立于天津，投资额近2000万美元，拥有国际先进水平的制药设备和监测设备，同时拥有世界先进的缓释胶囊及青霉素裂解等多项工艺技术。1990-1992年，该公司被评为中国500家最佳经济效益工业企业，天津工业综合效益指数第1名；1995年，取得了中国工业企业综合评价最优500家企业第22名，医药工业企业第2名等众多骄人的成绩。
2000年，国家药品监督管理局（SDA）发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的巧种药品，而中美史克公司的两个含有PPA成分的主打产品康泰克和康得赫然在列。美国耶鲁大学的一个医学研究小组发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致中风、心脏病而丧生，因此向美国食品与医药管理局提出了禁止使用PPA的建议。
而康泰克由于名声太响，一下子被推到了风口浪尖而广受口诛笔伐，几乎成了PPA的代名词，媒体争相报道，经销商纷纷来电，康泰克多年来在消费者心目中形成的优秀品牌形象岌岌可危。
绝处逢生
面对突如其来的危机，中美史克公司的第一反应，就是以最快的速度成立危机管理小组，并根据应对对象、职能不同，分为几个部分：领导小组——制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组——负责信息发布和内外部的信息沟通；市场小组——负责加快新产品开发；生产小组——负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。
与此同时，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。正如公司总经理杨伟强在总结这次事件时所说：“我们定期进行工作进度交流。当时睡眠很少，大家都没日没夜地工作，时间就是我们最大的敌人，拖得越长，产生的负面东西越多。”
在危机管理中，企业员工不应该是旁观者，而应是参与者。让企业员工参与危机处理，不仅可以大大减轻企业受到的震荡，而且还能够发挥其宣传作用，减轻企业内外的压力。危机发生之后，中美史克公司立刻召开全体员工大会。总经理杨伟强向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结。在大会的同一天，全国各地的50多位销售经理被召回总部，危机管理小组深人其中做思想工作，以保障各项危机应对措施的有效执行。中美史克公司开诚布公地告诉员工公司出了什么问题，公司打算怎么解决，员工在公司面临困难的时候可以扮演什么角色。
中美史克公司领导层做出这样的决策，是因为他们确信自己不会在PPA事件中陷得太久，并且坚信熟练的技术工人在日后创造的经济效益将高于企业现在留用他们所承受的损失；另一方面，中美史克公司的产品除康泰克和康得以外，还有芬必得、泰胃美、肠虫清，为了保证这些产品生产的正常进行，中美史克公司必须竭尽全力稳定人心。攘外必先安内，在危机面前，只有调动全体员工的积极性，才能同舟共济、共渡难关。
与此同时，中美史克公司以沟通为先，在传播沟通中积极掌握对外报道的主动权，以公司为第一消息发布源；和内部员工的坦诚沟通一样重要，保持内部稳定才会有一个稳固的根基；除了告诉公众“事情是怎么样的”，还要告诉他们“事情要怎么解决”，要有付诸行动的解决方案。
随着时间的推移，PPA风波的影响渐渐远去，中美史克公司也逐步走出了阴影。
案例启示
中美史克公司逃离PPA风波的日子来得如此之快，而且做得如此精彩，是和它所实施的内部沟通分不开的。
真正做好危机管理工作，需要企业高度重视内部人力资源的利用与潜力挖掘，在内求团结的基础上才会使得员工为企业的转危为安贡献才智。这时，企业内部沟通发挥着巨大作用，对于危机中的企业来说至关重要，必须提到议事日程上来。但很多企业在这方面存在弊端，如爱多电器财政危机爆发后，面对社会各界的质疑，广大员工包括高层干部都不知所措，他们不知道到底是怎么一回事，不知道自己该为企业做点什么、说些什么，因为从来没人告诉过他们事情的真相和解决措施；相反，很多人的信息来源竟然与广大消费者一样是来自新闻媒体，这样，离开了员工这一宝贵的公关资源，还谈什么危机公关呢？
一个企业如果懂得加强内部沟通，才能够发挥如下良性作用。
通过沟通，员工们可以详细地了解危机状况，这样容易引发员工对企业处境的同情并增强其责任感。
中美史克公司在PPA风波中就做得非常到位，公司向员工传递了正确、及时的信息，通报了企业的举措和进展，企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断打动了员工，员工空前团结一致，员工与企业同，患难、共命运。
加强内部沟通可以杜绝谣言从内向外传播，否则危害是极其大的。
人们常说“家和万事兴”，企业进行了有效沟通之后，员工会减少对企业的胡乱猜疑，这就可以有效地避免去做任何他们认为可能伤害到企业的事情，很少会主动去传播有关企业的谣言和对企业不利的信息。
沟通能使员工安心于本职工作，保持工作的积极态度，使他们的士气不懈怠。
通常来说，企业发生危机，很容易使人心涣散，各种问题就会接踵而来，这就会增加危机的破坏程度。通过内部沟通，让员工充分了解危机情况与企业进展状况，这样员工很少会被危机分散注意力和压垮，还可以保持一种积极乐观的态度解决危机，并自觉地充当企业危机管理的宣传者，有助于说服顾客、供应商和其他公众产生同感。这对于危机中的公司来说是一种机会。
当企业处于危机中时，与员工的沟通还要注意以下几点：
要在危机发生的同时尽快和员工进行沟通
在危机发生之后，员工应该得到在通过其他途径了解危机情况之前获知危机真相的权利，让他们成为企业喜怒哀乐的分享和承担者。如果危机比较严重，发生员工伤亡损失事故，要尽快通知员工家属，做好慰问及善后处理工作，并争取把这些坏消息毫不隐瞒地告诉其他员工，这样无论是员工还是员工的家属都会在心里产生一种依赖感，有依赖就会有保护。