一个组织，如果人员长期固定，彼此非常熟悉，就容易产生惰性，削弱组织的活力。有意识地引入一些“鲇鱼式”的人才，才能激活整个人才队伍，有效解决因近亲繁殖造成的智力低下问题。
永葆生命力的鲇鱼效应
很久以前，挪威人捕捞沙丁鱼都想让鱼活着上岸，活鱼的价格几乎是死鱼的两倍。为此，渔民们想了无数办法，但都失败了，然而，有一条渔船却总能从深海带回活的沙丁鱼，这是为什么呢？
后来，人们才发现其中的奥秘他们在鱼槽里放进了一条鲇鱼。当船舱里挤满沙丁鱼时，鱼占鱼的生性好动，能使沙丁鱼因紧张而拼命游动。这样，通过激发沙丁鱼为生存而竞争的潜在意识，增强了沙丁鱼机体的内部活力，从而延长了保活期，降低了死亡率。后来人们就把这种通过引入外部竞争来增强组织内部生命力的现象称为“鱼占鱼效应”。
一个组织，如果人员长期固定，彼此非常熟悉，就容易产生惰性，削弱组织的活力。在人力资源管理中，很多管理者都在有意识地引入一些“钻鱼式”的人才。他们希望通过“钻鱼”挑战性的行为来打破昔日的平静，激活整个人才队伍，有效解决因近亲繁殖造成的智力低下问题。
而对引进的新人来说，崭新的面貌、较高的业务水平、过硬的技术和先进的经验都将对组织产生一种强大的冲击。新人给大家增添了活力，刺激起竞争意识，可以很好地克服员工安于现状、不思进取的惰性。
集思广益
用压力激发动力
“再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑”，这就是与贴鱼效应有相似之处的马蝇效应。无论是姑鱼还是马蝇，它们的作用都是给他人以刺激，从而达到激励别人的目的。在管理企业内部员工时，管理者不妨也参照一下以上两种效应，让企业中的每一个员工都充满竞争意识，时刻保持危机感。如果企业内部员工缺乏竞争意识，没有危机感，那么企业就会隐藏危机。
给予每个员工适度的压力，在企业内部营造一种进入全员戒备状态的气氛，往往能使企业在激烈的市场竞争中获得胜利，甚至还能救企业于危亡中，阿姆科公司的起死回生就是一个典范。
事实上，阿姆科公司从20世纪60~70年代就开始遭遇危机了。当时美国钢铁工业处于全盛时期，阿姆科公司取得了突出的成功，通过其核心的卷板技术赚了大笔的钱，又扩展到另外6个与本公司技术专长无直接关系的行业里去。接着出现了1982~1984年的衰退，阿姆科公司受到的打击特别大，好几次濒临破产。管理部门迅速从其他行业里抽身出来，并且缩小了现有的规模，但是还不够。甚至在钢铁这一行业里，阿姆科公司在战略上也居于不利地位，无法同美国其他公司以及日本和第三世界的厂家竞争。整个10年中，公司资金不断流失，为挽回败势，公司开始进行大规模改组。但十几年过去了，企业处于不利地位的局面丝毫没有改变。直到1992年，阿姆科公司兼并了另一家不锈钢企业赛克洛工业公司。吉姆·威尔随之到阿姆科，他在担任阿姆科公司经营主管两年之后，被任命为公司总经理。在他的领导下，改组继续进行，且推行了一些更为根本的改革以挽救公司。到1994年，阿姆科公司终于出现了盈利销售额14亿美元，盈利7700万美元。
应付危机最经典的信条就是：“未雨绸缪，防患未然。”公司经营者需要时刻保持着对危机的高度敏感力，这才是管理者最高明的应付危机的策略。
吉姆·威尔是一个不容易满足的人，他没有为眼前的成绩骄傲，而是越发努力去进行他来到阿姆科公司之后就开始的工作即反复地用他关于胜利的福音去劝诫人们。
“我非把每一个人都拉来战斗不可。我确信这一点。”“从全世界的角度来看，这是一场全面战争。每个人都在力图把我们的公司抢走。我们努力把公司赢回来，使之成为一个非常成功的公司。光我一个人做不到这一点。我必须使公司里的每一个人不分男女老少都来同我一起投入这场战斗。”
吉姆·威尔不仅仅是说说而已，他马上采取各种措施将这一“全员戒备”理念深人到了实践当中。这种方式就如同在沙丁鱼中放人姑鱼一样，有效地激励员工的竞争力。后来在吉姆·威尔的带领下，阿姆科公司终于走出了困境，重新焕发出了勃勃生机。
让员工永葆竞争力
鼓励员工的创造力，你必须使他们对所从事的工作保持浓厚的兴趣，否则，他们会丧失动力，因而也就不能发挥本身的潜力。
确保所有从事某个研究项目的人不管他们参与整个项目还是其中一小部分均目睹工作圆满完成。他们需要分享工作完成后的轻松感，以及圆满完成工作的成就感。
大部分富于创造力的人往往通过自己的信仰方式获得成就感和满足感。他们自我激励，但别人赏识他们完成的工作也是同样重要。对于管理人员而言，若要以非正式形式经常赞赏员工的工作，最有效的方法之一就是经常深人基层。
这方面有两项好处。第一，它能使你了解每项工作的进度及所出现的问题，以避免意外的重大损失。第二，它使你有机会向你的员工反馈。
当你到各个办公室巡视时，要多说些鼓励性的话。告诉其他员工某组同僚的工作的重要性，要尝试每天称赞不同的员工。这些措施对激发员工的积极性和生产率，往往有令人惊讶的影响。
富于创造力的人需要一个不拘形式的工作环境，以便自由地彼此闲谈某个概念或问题。他们同时需要避开存在各个部门或办公室的骚扰。大部分人都需要有私人的工作环境。
革新者的创意价值是难以计算的，因此，他们常常比其他部门的员工获得较少的加薪和奖金。但富于创造力的人需要感到他们所从事的工作与别人的具有同样价值。作为他们的管理者，你便应竭尽所能为他们争取津贴和福利。
一旦有人提出创新的意念时，就应从该创新事物为公司赚取的利润中，提取一部分奖励他。从长远来看，这种政策具有极大的激励作用。
掌握企业的“优胜劣汰”法则
竞争是市场经济永恒的主题。在市场经济条件下，企业间的竞争遵循着“优胜劣汰”的法则。
人们常说，在企业竞争中“无永远的赢家”。从历史上看，尽管有不少上百年历史的“老”企业，如美国的埃克森公司、伊斯曼·柯达公司和联合碳化物公司，日本的三菱企业集团和住友企业集团，法国的吉奥——雪铁龙公司，德国的西门子公司和巴斯夫公司，意大利的菲亚特公司，以及英国通用电器公司等，但这些企业大部分除名称依旧以外，其现在的形式，无论是资本结构、产品结构，还是经营范围和规模，都与其早期完全不一样了。
从这些企业演变的过程看，一个企业的成长既是一部扩张的历史，也是一部自身不断变异与更新的历史。如果没有扩张，1847年由维尔纳·冯·西门子创立的“西门子——哈尔斯克电报机制作所”，充其量只是一家通讯器材生产企业，而不会成为拥有电机工程、通讯系统、电机安装、数据及资料系统、医疗器械和电子元器件等产业的世界最大的电器、电子工业公司之一。同样，如果没有不断的变异和更新，单凭家族资本和创始人的子承父业，埃克森公司、三菱公司集团等，都难以成长为世界级的大公司。而企业这种不断扩张和变异的过程，正是在激烈的竞争压力下产生出来的。
在市场经济条件下，企业间的竞争实际上表现为多种层次的竞争。通常所说的产品竞争、质量竞争、技术竞争、价格竞争等，表现出了企业间竞争的多个方面，“优胜劣汰”在这些竞争中起着基本的作用。好的产品会赢得众多消费者的青睐，劣质产品则会因消费者拒绝购买而逐步被市场排挤出去。高质量的产品和服务能够树立起企业的良好形象和品牌，而质量不稳定或品质低劣的产品和服务，或难以进入市场，或虽能“投机取巧”于一时，但终究会被市场的自然选择所淘汰。企业竞争在表层上表现为一种先进与落后、活力与僵化、盈利与亏损的胜负，而在实际上，竞争是一种有组织的“优胜劣汰”，一种有组织的成长与退出的过程。市场竞争正是通过这样的组织“净化”与整合，才促进了一个国家经济的有效增长。