背景分析
2001年，新上任的金志国公开提出“八种能力”模型，即是为自己树立一个学习的榜样。
上任伊始，金志国主张必须要尽快解决青啤品牌的“三化”现象。所谓“三化”，一是指要解决青啤品牌在国内的老化现象，应树立“以品质树品牌，以品牌打市场”、“对质量投入就是对市场投入”的观念，在产品包装、品牌传播上注入活力，将品牌年轻化，重新建立年轻消费群。二是指要解决青啤品牌在国际市场上的弱化现象，要进行组织再造、职能转换，在国际市场上打好组合拳，通过本部出口、国外建厂、定牌生产等多种方式，迅速提高国际市场的占有率。三是指要对青啤内部的各个品牌进行净化，限定各事业部、子公司的品牌数量，优化品牌队伍，最终形成以青啤主品牌为“塔尖”、以事业部品牌和异地生产的青啤为“塔中”、以各地自有品牌为“塔基”的“金字塔”式的品牌结构。
金志国的观点一经抛出，旋即引起了青啤人的共鸣。“三化”现象是金志国对青啤进行全面梳理、全盘思索之后的真知灼见，金志国所说的“八种能力”也是对青啤经理人群体的素质要求。
行动指南
每一个可持续的学习型组织都是从小到大地发展，成功的学习型组织规划自上而下、源于高层。
6月11日
AB公司的“影子”总裁
青啤与AB公司合作，说到底是要学习先进的管理办法、管理工具，学习赚钱的办法，而不是从AB公司兜里掏多少钱。赚钱的方法是课堂上学不到的，但它是最值钱的财富。做AB公司的“影子总裁”，就是要看看国际化的总裁应该是怎么样的，了解他们的思维方式，他们处理事情的方法。青啤不一定在我这一任就能够成为国际化的公司，可能是下一任、下两任的事情，但准备工作必须从现在开始。
——摘自2006年6月金志国接受青岛《招商周刊》记者采访的谈话
背景分析
青啤与AB公司的“最佳实践交流活动”于2002年正式启动，使得青啤学到了国际化的、先进的管理思路和管理方法。其中，“质量一致性和单个工厂效率”小组推进速度最快，取得的效果比较明显。从“产品质量一致性”的交流逐渐过渡到“单个工厂效率”，推动青啤的质量工作向“高、精、严、细”迈进了一大步，并最终建立起比较系统完善的工厂管理模式，这对青啤的质量保证、成本控制、品牌整合、市场整合等工作的顺利开展具有重要的现实意义。
“影子总裁”是青啤与AB公司最佳实践交流活动中最重要的一门“必修课”。双方总裁都要定时、定期到对方公司担任半个月的“影子总裁”，与真正的总裁形影不离，零距离、全方位感受对方公司的工作方式和决策流程。2005年年初，在担任“影子总裁”的半个月时间里，金志国全天候观察了AB公司总裁处理日常公务的行为方式，列席参加了AB公司几乎所有的重要会议。
“所有的战略决策都用数字说话，没有‘大约’、‘大概’等模棱两可的词，可信度非常高；各司其职、执行到位、深挖细节；AB公司对于顾客导向保持着绝对的执著，他们始终以‘消费者喜欢’为做啤酒的最高宗旨。”金志国曾向媒体这样归结自己在AB公司做“影子总裁”的真实感受。
行动指南
领导的定义是“引发变革的能力”，成为“学习型组织”的愿景就是成为不断创造未来的组织。
6月12日
英博并购AB叹为观止
最初是和AB合作，当时AB是全球第一，我们的子公司和嘉士伯合作过，10年前青啤和朝日在深圳的项目上密切合作。再后来，英博收购了AB。在与外资啤酒商合作的过程中，我们学到了很多。在同朝日的合作中，我们学到了日本企业的科学与严谨，他们对质量的严格控制以及在环保上的苛求。这些对青啤今后的发展都是很宝贵的。
——摘自2009年5月金志国接受《中外管理》记者采访的谈话
背景分析
2008年7月13日，比利时英博公司宣布以每股70美元（总价520亿美元）的价格收购AB公司的所有股份。
收购AB公司的过程可谓一波三折、跌宕起伏。2008年6月11日，英博对外宣称将以每股65美元的价格出资460亿美元收购AB，遭到AB董事会的直接回绝，AB认为以英博的实力根本无法承担这笔现金交易。整合AB是英博一直以来的冲天梦想，但AB董事会的断然回绝，没有让英博灰心丧气，一方面，英博抓紧游说AB董事会；另一方面，英博积极接洽多家金融机构商谈贷款支持，最终，英博从全球23家金融机构获得了450亿美元的贷款。
金志国说：“比利时英博那种改变啤酒业格局的魄力让人叹服，强大的融资能力让人惊叹，要知道，520亿美元可不是小数目。英博并购AB的时候，正好遇到金融危机，但英博没有失约。如果换了有些企业，很可能先违约，再赔钱。”
说起英博并购AB这桩惊天并购，金志国至今仍不免感慨。在他看来，“跨国并购经验与教训的汲取、吸纳，必将有助于提升青啤的跨国运营能力。对于青啤来说，这是一种最为具体的学习能力”。
行动指南
看高手过招，不断揣摩和反思，是一种重要的学习过程。从现实中学习比读几本MBA管理教程要有用得多。
6月15日
鹰的重生
很多国家的国旗都以鹰作为象征，美国的国家图腾之一便是鹰，我们的竞争对手百威啤酒的标志也是鹰。青啤的转型要学习鹰的自我革命，让我们的企业在不同的阶段顺利完成转型，加强我们的竞争力。青啤的转型就是学习了鹰的内涵。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
2006年6月，******和TCL深陷低谷，遭遇前所未有的危情。困厄中的******写了一篇广为传诵的文章《鹰的重生》：“鹰是世界上寿命最长的鸟类，可达70岁。想要活到这个寿命，它在40岁逐渐衰老时必须作出困难却重要的决定。鹰首先用它的喙击打岩石，直到旧喙完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，再度过30年的岁月。”
与著名的“鹰的重生”一样，“百年归零”口号的提出，也隐喻着青啤人的自省与奋斗。
2003年，青啤迎来百年华诞。金志国带领青啤高层对青啤品牌进行了重新界定，热切希望未来青啤的品牌更加年轻、鲜活、时尚，也就是在那一年金志国作出了“百年归零”的宣示。
对于青啤来说，百年历史意味着无上荣耀，意味着无与伦比的精湛酿造技艺，但同时也隐含着被年青一代淡漠、疏离的尴尬。拥有百年历史的青啤不甘心被年青一代“边缘化”，不甘心做“父辈的啤酒”。“我们要给历史感太强的青啤注入激情与活力的元素，打造一个把‘传统、经典’与‘激情、活力’融为一体的个性化品牌，带来一场品牌年轻化的革命。”毫无疑问，这是青啤的“重生”。
行动指南
自戕式的蜕变、自省式的改良，这是一场伤及肉体、触及灵魂的变革，却是振兴的必经之路。
6月16日
让鲇鱼进来
青啤人有一个开放的心态，任何优秀的东西都可以接纳和吸收。时任青啤营销总裁的严旭是青啤1998年从外部引进的一个人才。严旭所开创的“华南模式”在一定程度上代表了青啤整合创新的方向，它来源于市场，服务于市场，只有夯实了基础工作，创造出了经营特色，才能拥有持久的竞争能力。从这个意义上看华南模式带给我们更多的是启示，是认识问题和解决问题的方法。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
青啤人有一个开放的心态，内部学习和反思机制已经形成青啤的一个非常有特色的竞争力。
时任青啤营销总裁的严旭是青啤1998年从外部引进的一个人才。1998年时，青啤全年只卖30万千升酒，完善的营销模式还没搭建起来，做销售的人员大多是直接从工厂里出来的制造人员，缺乏市场意识和风险防范意识。
严旭进入青啤担任副总裁兼华南营销公司总经理，分管青啤华南六省的工厂和市场。她带领团队科学规划、系统运作，成为华南啤酒市场一支主要的竞争力量。青啤华南市场成为青啤一个重要的基地市场。
其他区域市场也深受启发，不断学习、相互赶超。市场的精细划分、协力作战成为公司的一种习惯和文化。金志国所倡导的“大系统、小尖刀”的市场运营模式逐步发力。
行动指南
内部学习、内部反思，用未来思考今天，自我加压也是一种重要的能力。
6月17日
标杆管理，“T”形交流模式
AB公司的最佳实践交流要全方位导入，形成一种横向展开、纵向深入的“T”形交流模式。横向上，要从质量管理系统向营销等其他项目延伸；纵向上，每一个专业模块的交流要向深度推进。从质量来讲，实现口味一致性是关键目标，只有实现了这一目标，才能满足我们地产地销的质量要求，才会最大程度地降低我们的成本，尤其是我们的物流成本，最大限度地提高我们的边际效益。另外特别重要的是，通过“质量一致性、口味一致性”的提高，将进一步铸就青啤在消费者心目中诚信、健康、环保的品牌形象，推动公司品牌整合和市场整合的顺利开展。
——摘自2003年4月金志国在青啤“提高质量纪念日”大会上的讲话
背景分析
在青啤内部，金志国常说：“竞争激烈的市场上，强者之所以恒强，就在于他们善于在竞争中学习，善于借鉴他人之长弥补自身不足。”
作为标杆管理、企业再造、战略联盟这三大管理方法之一的“竞争标杆方法”的引入，就充分体现了青啤人善于学习的精神。青啤在生产成本、营销成本、产品品质、经营绩效等多个维度进行了战略性标杆管理，全面调整了经营战略、战术，优化业务流程。
通过实施标杆管理，金志国认为青啤应在以下几个方面不断改进，取长补短：在品牌整合和营销能力的提升上，青啤应关注终端，关注消费者，推动营销模式由简单代理模式逐步上升到以分销渠道带动终端的现代营销模式；在强化战略执行上，要努力营造适合战略执行的文化和环境，搭建适合战略执行的业务流程和组织架构；在流程优化上，要以服务于市场、服务于基层为核心；在信息化建设上，应由提高制造系统效率为主转变为提高销售管理系统效率为主。
行动指南
标杆管理是制定战略的依据，是企业持续改进的正向激励，是企业业绩增长的利器。
6月18日
“都做了，但都没有做细”
要让每个环节的效率最高，必须保证每个环节的专业化水平最高，也就是说你的驾驭水平要高。如果单纯只是车开得疯，那样容易翻车，驾驶技术很重要，与车的行驶速度成正比。所以系统中的管理体系很关键。
——摘自2009年8月8日金志国接受《环球企业家》记者采访时的谈话
背景分析
如何提高市场驾驭能力、运营能力？青啤内部的共识是“关键在于细化管理、持续创新”。
在与美国AB公司的“最佳实践交流”中，青啤人对此产生了更多的震动与共鸣。“我们什么都做了，但什么都没有做细”。以前青啤员工总觉得在质量管理、工厂管理、设备管理、财务管理等各个方面做得已经相当完美了，处于行业翘楚地位，无人企及、无人能敌。
但是与美国AB公司“过招”后，青啤人不无讶异地发现，公司的管理体系和自己的工作还应该细致化、精确化，在细化的基础之上实现进一步的创新与改良。
时任青啤董事长的李桂荣认为，“在市场运作和人力资源管理方面首先要创新，在创新的基础上推进精细化管理，包括市场基础能力、市场运营技术、市场文化等方面都需要创新，因为这是我们的短板”。
青啤的人力资源管理系统也经历了一场蜕变，以前的人事管理是行政指令决定人事变动，没有体现出市场配置人力资源的功能。青啤的人力资源管理体系大胆创新实践，在机制、体制层面保证人力资本的价值实现。
行动指南
精益求精，精细管理，运用现代企业管理的思维与方法，系统化思考企业存续、发展、演进的过程，以获得关乎过去、现在与未来的整体认知。
6月19日
自我变革，螺旋提升
2007年开始，青啤进行了第三次组织变革，成立了营销和制造两大中心，相比之前的区域销售公司，这次变革的重心是要实现公司由“小价值链”到“大价值链”的整体转型，最终要打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。
——摘自2008年金志国接受《中欧商业评论》记者采访的谈话
背景分析
2007年11月，青啤全面开展了基于“三个转变”战略指导思想的组织变革。这次变革是在2004年由事业部向区域营销公司转型，打造区域营销公司相对完整的“小价值链”取得阶段性成功的基础上推行的。
营销中心的建成，使青啤原有的7条“小价值链”融合为一条“大价值链”，具备了高度专业化的集团作战能力。制造中心的成立，使工厂实现了集中管理，打造了一个整合上下游供应链的系统，为市场一线作战提供了充分的保障。
综观青啤的第三次变革，最大的进步在于有机地将原先区域分隔下的“小价值链”和“分统结合”的经营体系转向整体化、系统化、一体化、一致性下的公司大价值链和“统分结合”的经营体系，打造出资金流、信息流、物流“三流合一”的运作平台。