背景分析
坦率而言，过去的青啤，重视生产经营，轻视战略规划，走过不少弯路。2005年时，青啤董事会认真思考了青啤未来发展的方向，以建设国际化大公司为战略目标，研究制定了具有前瞻性的滚动发展的国际化发展战略。金志国认为，反应型的组织只会被动等待危机的到来，战略型的组织则会在冬天尚未来临时准备好“棉衣”。
企业经营的两个信念尤其让金志国笃信不疑，在他看来，真正出色的企业必然具备两个非常重要的条件：首先是战略，相对差异、适度超前、绝对正确的战略取向；然后是执行，如果没有办法彻底执行战略，那战略构想将被破坏，所以，战略和执行是成功的关键要素。市场经济既有机遇又有风险，做企业难，做基业长青的企业更难，提高应变能力、增强抗风险能力、强化战略管理就成了企业发展的长远大计，而战略则是助力企业从量变到质变的催化剂。
行动指南
战略决定企业成败，公司运营能力的根本在于战略决策能力。反应型组织是一种完全被动的“刺激—反应”模式，而战略型组织令企业强身健体，增加了企业具有前瞻性的运营战略和决策，完全规避了前者被动的缺陷。
9月12日
资本的“活化剂”
青啤的资本在一定的市场空间“做大”、“做强”后，必然会谋求在更大空间内的运动，吸收更大规模的资本要素，整合更优质的资本“活化剂”，实现更大规模的增值。这是资本的增值和运动属性，形成了资本的扩张冲动，这也构成了青啤国际化发展的本质原因和原动力。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
青啤在2005年确立了“品牌带动下的发展战略”，初步形成了较为完善的战略管理体系，使得资本运营、战略分析、战略制定、战略实施、预算管理、战略评估、战略调整形成了有机整体。
外资品牌、外来资本，成为青啤发展过程中的“活化剂”。与外部资本的对标主要集中在财务、人力资源管理、质量、战略、市场等五大模块。通过具体的交流，如何制定战略、如何实施战略、如何控制战略，以及如何评价战略等，一整套非常完善的流程和方法工具引进来，然后对青啤的资源进行评估审计，使青啤的资源配置更加优化合理，从而使资源价值最大化。
通过与资本的深入合作和品牌价值体系再造，青啤挖掘品牌“增值价值”和“独创价值”，加大品牌差异化竞争优势；有效推进了青啤系列产品整合进度，优化资源配置，以品牌实现对市场的规划、营销和管理。与此同时，还开展了流程优化工作，建立危机管理体系和推行平衡计分卡制度，利用各项现代管理手段将青啤管理推向新高度。
行动指南
资本配置战略是动态的演进过程而非静态的最终结果，同时也是个系统问题，需要根据外部环境、竞争格局等综合因素加以量度、确定。
9月15日
与狼共舞，积累“狼性”
坦率地说，融资并不是青啤的第一诉求，我们的首要目的是建立一个相对国际化的资本平台，把别人的知识库打开，取长补短、自我提升。当然，与国际大公司对接，必然也要承受风险，因为如果你决定要向“狼”学习，就得与“狼”为伍。在与“狼”为伍的过程中，如果我们软弱地像一只“羊”，早晚有一天会被“狼”吃掉，但如果我们不和“狼”一起生活，永远也培养不出狼性。青啤这些年积累的狼性，就是和AB公司这匹“狼”在一起历练出来的。
——摘自2005年1月金志国接受张翼采访的谈话
背景分析
大家都熟知一个寓言故事，为了保护羊群，人们把狼赶尽杀绝，带来的结果却是：羊群不为生存而忧，因为没有狼的追杀而奔跑功能退化，最后繁衍过多以致因为没有草吃而活活饿死。
与狼共舞，更能彰显英雄本色。通过战略联盟，AB公司代表加入了青啤董事会以及下设各专业委员会、监事会，带来了更加规范的公司治理以及运作模式的经验。青啤通过借鉴、消化、吸收，按照国际化公司的要求改革了青啤的架构、运作方式，提升了公司治理水平和国际化运作能力。
金志国是这样解释的：“主动‘求婚’嫁接海外资本，把青啤做得更强，就得让青啤进入‘公海’闯荡，学习在‘公海’中生存的技能。”与狼共舞，积累自己的狼性，这种主动学习的开放心态，使得青啤在市场竞争的激荡浪潮中信步闲庭。
行动指南
大胆、审慎地向外来资本开放股份，成为规范的股份制企业。与“狼”共舞，可能会遭遇“狼”的威胁与挑衅，但只有主动“遭遇”，才能提升“狼性”。
9月16日
资本合作基于清晰的目标
对青啤来说，与AB公司的战略联盟是个高难度动作。在引进AB前，对于AB想在中国市场得到什么及青啤能让它得到什么的问题，我们研究得比较清楚。
——摘自2005年1月金志国接受张翼采访的谈话
背景分析
透过青啤的发展简史，便可知晓，单从发展速度、布局、现金流量、利润增长上，都可以看出管理胜于资本的一面。目前来说，青啤所走的路子是：自身产生的现金流依靠管理来支持企业发展壮大的内涵式扩张模式。
对于渴望“做强”甚于“做大”的青啤来说，秉承“拿来主义”，借鉴、学习、模仿、导入AB公司作为战略合作伙伴自在情理之中。
通过合作，青啤收获的不仅是商业技巧，还有先进的管理理念与方法，这是通过其他途径得不到的。
行动指南
本土企业在与外资接轨过程中，不但要清楚自己要什么，还要想清楚风险是什么。做百年企业，做国际化的大公司，必须与外资、资本接轨，这是不可回避的话题。而这一过程中，企业始终要明白“自己想要的是什么”，企业的目标是什么，这样才不至于迷失，甚至溃败。
9月17日
不只是一个产权博弈的问题
这已经不只是一个产权博弈的问题了，而是民族品牌的问题。我们正在为寻找新的股改模式而努力，努力保护我们的民族品牌。
——摘自2005年9月27日金志国接受《中国企业家》杂志记者采访的谈话
背景分析
2005年，青啤重又成为资本市场关注、热议的焦点：青啤是否会被外资控股？那一年，筹划多时的股权分置改革终获启动，股权分置改革的核心命题是非流通股大股东向少数A股流通股东以送股或现金的方式支付对价，以换取原本非流通股的全流通地位。
当年，青啤H股的股本结构大致如下：第一大股东青岛市国资委持39982万股国有法人股（占总股本30.56%）；第二大股东美国AB公司持有35321.92万股流通H股（占总股本27%），两者仅相差4660万股。倘若遵照股权分置改革的总体思路推进，青啤将会变成什么样子？最有可能的后果是，非流通股在对价后持股比例被稀释，使第一大股东和第二大股东之间仅有的3.56%的微弱持股优势，瞬间荡然无存。
“青啤并不适合仓促开展这种股权分置改革，因为我们的情况很特殊。”青啤证券事务代表张瑞祥强调，“在青啤的股权结构中，国资第一大股东和外资第二大股东的持股比例十分接近，而正在进行的股改试点是没有遇到过这样的情况的。”
行动指南
企业在引进资本，特别是外资的过程中，要始终以风险控制、品牌主导为底线，应始终以品牌的高度自主、可持续发展为目标。
9月18日
我就像个“守门员”
打个比方吧，我觉得自己更像是个“守门员”，拼尽全力不让外资的“球”射进青啤的“球门”。
——摘自2009年6月金志国接受《中国企业家》杂志采访的谈话
背景分析
2008年6月，刚刚就任董事长的金志国曾经把董事长这个位置比做球场上的“守门员”。而之前担任总裁的七年间，在很多人看来，喜欢足球的金志国一直扮演着“前锋”的角色，从“前锋”到“守门员”，金志国用他的智慧验证了，无论是在企业经营上还是在资本市场上，他都具备“攻守兼备”的能力。
2009年，成功地化解青啤股权结构风险，无疑是金志国这个资本市场的守门员作出的一次精彩“扑救”，而这次扑救将攻守兼备转化发挥到了极致。
金志国坦言，从世界啤酒行业的发展趋势来看，我们认识到了资本力量的强大，五年前，美国AB公司雄踞第一，五年后却成为别人并购的对象。
“现在中国的企业，热衷于把企业做大；在做大的过程中，热衷于圈钱；圈钱的过程中，热衷于上市。可是很多人不知道上市之后等于把企业的大门也打开了，让资本流进来的过程中，同时也让狼进来了。”金志国说。
“前锋的任务就是进球，任何人都必须配合我，我能进球大家都赢。”实际上从“前锋”转换为“守门员”的角色后，作为企业发展的决策者，金志国更加如履薄冰。“我现在成了守门员，成了牧羊犬，看大家怎么进球。我比较有激情，一心想往前冲。现在做守门员，不能太张扬，有时候很痛苦。”
金志国现在经常提醒自己要自我约束，为此他还创造性地设立了首席独立董事制度，“独立董事就是给我举旗的边裁，我太靠前了，他们就要提醒我，首席独立董事有更大的权限”。
行动指南
对于有责任感的企业家而言，适时转换自己的角色，这或成为其度量企业前程、测度未来的一个重要维度。
9月19日
英博青啤？
我觉得最起码我要尊重目前我们中国人的那份情感，不能伤了它。所以我还是要按照中国的文化——情理法，而不是法理情来处理，首先尊重中国人对百年民族品牌的感情，也尊重我为之奋斗一辈子的公司。不然我们改姓了，原来叫青啤，现在叫“英博青啤”，这是什么滋味？
——摘自2009年7月金志国接受《中国企业家》记者采访的谈话