凡是有人群的地方，便会有矛盾。在一个单位或部门中由于某种原因有诸多矛盾是在所难免的，也是合理的。一个高明的中层领导不会害怕矛盾，而是想法驾驭矛盾。
所谓驾驭矛盾，就不是指单单地解决矛盾。驾驭矛盾的内容是化解矛盾，也是控制矛盾，调和矛盾。这样，才能使整个团队在矛盾中达到前进，达到统一和谐，你所领导的团队工作和办事效率也会大大提高。
11.1怎样处理下属之间的矛盾
领导工作是一个不断发现矛盾和解决矛盾的过程。从这个意义上说，中层领导能否处理好与下属之间的矛盾，是衡量其领导水平高低的重要标志。
11.1.1合理授权，把矛盾就地化解
领导工作千头万绪，面对的矛盾错综复杂。作为中层领导者仅凭个人的知识和经验不能有效地驾驭矛盾。如果你事无巨细、事必躬亲，下级就有可能消极地对待矛盾，表现为回避矛盾或上交矛盾，这样就会把你置于矛盾的焦点，使工作陷入被动应付的境地。如何使自己从复杂的矛盾中超脱出来，根本途径就是有条件地将部分权力授予下级，让下属在职权范围内独立自主地解决问题。这样，下属就会凭借自己的智慧充的能力和智慧，把矛盾化解在下属的职权范围内，是中层领导有效地驾驭矛盾的重要方法。
通过授权让下属解决矛盾，并不意味着中层领导可以对工作中一切矛盾不管不问。实际上，即使授权于下属，你还有许多工作要做，归纳起来有以下几个方面：
一是加强对下级工作的指导。下级在解决矛盾的过程中，究竟采取什么样的方法步骤，中层领导应该着眼于工作大局提出意见或建议，指导下级制定出切实可行的方案。
二是为下级解决矛盾提供条件。任何矛盾的解决都是有条件的，有些条件下级可以创造，而有些条件则需要中层领导提供。当下级需要提供帮助时，中层领导应当在职权范围内予以满足，决不能袖手旁观。
三是中层领导要敢于承担责任。下属的地位、能力、经验等是有限的，难免在工作中出现失误。在下属出现失误时，中层领导者在分析失误原因的同时，要敢于为下级承担责任，如果一味地批评和指责下级只会使他们丧失解决矛盾的信心。
在授权于下属的时候，为了保证所授权的有效性，中层领导还应注意以下问题：一是根据下属的能力授权。因为矛盾的大小、解决的难易程度是有区别的，如果不考虑下属解决问题的能力，随意授权，就可能使下级不能充分地行使权力，或者面对矛盾无能为力。二是根据职权范围授权。中层领导不能为了转移矛盾或借口发挥下属的积极性，把本属于自己解决的矛看也授权下级解决，或超过下级职权范围无原则地授权。正确的做法就是将自己的部分权力依据下级的职权范围授予下级。三是监控所授权力。主要是监控下级运用权力的范围、方向和效果。一旦发现问题，及时予以纠正或将权力收回。
11.1.2求同存异，有矛盾及时协调
工作中的矛盾是由若干因素相互作用形成的。因此，中层领导驾驭矛盾，就必须站在全局和战略的高度，对各种因素间的关系进行协调。协调的内容很广泛，但归根结底是对人们不同的利益需求的协调，利益需求的差异性，必然导致个人利益与集体利益的矛盾、局部利益与全局利益矛盾等。这些矛盾的存在，决定了协调的必然性。不协调，就必然会造成工作力量的分散，影响工作目标的实现。但人们之间都是相互依赖的，个人利益和集体利益、全局利益的实现都是互为前提的，这就为协调提供了可能性。把可能变为现实，就会形成解决矛盾的合力，最终实现共同目标。
协调矛盾，要特别注意三个问题：一是要明确协调的基础。中层领导要坚持求同存异的原则，从大局出发，以组织的共同目标和共同利益来统一认识，消除矛盾。同时，充分尊重个人的合理需求，实现个人利益与集体利益的统一。二是要掌握协调的时机。任何矛盾都会经历一个产生、发展和激化的过程。什么时候协调矛盾，要看解决矛盾的条件是否成熟。从一般意义上来说，协调的最佳时机是当矛盾处在萌芽状态之时。否则，一旦矛盾激化再着手协调，就会增加难度。三是要灵活运用协调的方法。不同的矛盾有着不同的协调方法。中层领导要善于因事、因人、因条件的不同运用不同的方法来协调矛盾。一般来说，重大问题的协调要在坚持全局利益的前提下，主要采取行政手段予以协调。非原则性问题，则主要采用思想工作或妥协的方法予以协调。而且，中层领导在协调矛盾的过程中，应当注意克服两种倾向：一是无原则的协调，即不去分析矛盾产生的原因，不去分清矛盾双方责任的轻重，“一视同仁”地批评双方；二是偏袒某一方，即从感情出发，以个人的好恶作为标准去成下级与中层领导的矛盾。这是因为，几乎所有矛盾的产生，都与矛盾双方有着或大或小的关系，或者说矛盾双方都有一定责任，中层领导只有在协调中公正无私，才能有效地解决矛盾。
11.1.3拉旗挡箭，重大矛盾必须转移
作为中层领导，由于各种原因，对有些矛盾的解决自己是无能为力的，但不解决这些矛盾又难以实现工作目标。在这种情况下，就应该寻求上级的支持，借助上级的力量去解决矛盾。中层领导需要上级提供支持的情况大致有三类：一是在执行上级重大决策的过程中，遇到自己的职权或能力难以解决的矛盾；二是出现涉及或影响全局工作的局部之间的矛盾；三是中层领导作出决定容易引发或激化矛盾。从表面上看，上述问题应该由中层领导予以解决，但就其实质而言，这些矛盾都在不同程度上反映了局部与全局的矛盾。如果不借助上级的力量，中层领导可能会陷入困境，以至影响全局的工作。
借助上级力量解决矛盾，应采取以下方法：一是从全局的角度，实事求是地向上级反映问题——矛盾形成的原因、发展的程度、对工作影响的大小等。通过问题的提出，充分说明没有上级的介入不足以解决问题，以此引起上级的重视。二是提出解决问题的办法。提出问题是为了解决问题，但究竟应该怎样解决问题，中层领导应从工作实际出发，提出有针对性的方案。方案必须是两个以上，以便上级进行比较、综合、选择。但由于人们所处的位置、认识能力等存在差异，中层领导对自己的方案切忌固执己见。三是请上级选择适当时机公布方案。为了减少工作中的阻力、协调一致地行动，方案必须由上级予以公布，这样就会使方案更加具有权威性和严肃性，中层领导执行起来就会更加彻底。四是必要的情况下请上级亲临现场解决问题。对于紧急而又重大的问题，如果应急措施的前提下，请上级亲临现场解决会有更好的效果。
在借助上级力量解决矛盾的过程中，中层领导要注意以下问题：一是必须恪守工作职责，防止依赖行为。凡是自己职权范围内能解决的矛盾都应独立自主地解决，切忌不分事情大小、矛盾轻重，遇到问题就上交。这样既分散上级的精力，又损害自己的威信，对提高驾驭矛盾的能力是非常不利的。二是借助上级力量的同时，不能忽视下属员工的力量。中层领导要实现对上级负责的统一，必须善于调动“两个积极性”。如果一味地依赖上级，就可能形成命令主义，引起下属员工的不满，增加工作的难度。三是善于把自己的工作意见转变成上级的工作意见。中层领导的工作意见不乏真知灼见，但要让上级接受，必须正确理解上级的工作意图和工作目标，在此基础上采取灵活多样的方法，力争使自己的意见转变成上级的意见。
11.1.4抓住重点，利用矛盾带动工作
相对于复杂的矛盾，中层领导的精力和能力都是有限的。因此，中层领导要有效地驾驭矛盾，就必须分清主要矛盾和次要矛盾。所谓主要矛盾，就是指在事物发展过程中占主导地位、起决定作用的矛盾。就中层领导工作而言，就是指对全局工作有着决定影响的矛盾。只有抓住和解决主要矛盾，才能起到以点带面的作用，通过主要矛盾的解决带动全局工作。对此，******同志曾形象地比喻：伤其十指，不如断其一指。要集中精力打歼灭战。如果中层领导者不是这样来认识问题、解决问题，而是试图“眉毛胡子一把抓”、平均使用力量，就会顾此失彼、贻误全局。
抓住和解决主要矛盾，要注意三个问题：一是要对各种矛盾在工作中的地位和作用作出准确判断和选择。主要矛盾就是不解决它就不可能解决好其他矛盾的矛盾，如对全局有重大影响的矛盾、工作中的薄弱着不慎，满盘皆输的局面。二是要集中精力解决主要矛盾。对于主要矛盾，中层领导要舍得花时间和精力，要集中必要的人力和物力，除非主客观条件发生重大变化，否则，无论遇到什么困难和阻力，都要一抓到底，直至解决。三是发挥政策杠杆的作用，主要矛盾能否得到有效解决，固然与人力、物力等有很大关系，但更取决于人们认识上的一致性和主观能动性的发挥。因此，中层领导必须制定政策，通过政策来控制人们的行为和激发人们的积极性。
中层领导要有效地解决主要矛盾，必须注意以下几点：一是集中精力解决主要矛盾的同时，不能忽视或放弃对次要矛盾的解决，因为二者是相互影响、相互作用的。次要矛盾的解决会为主要矛盾的解决提供条件或铺平道路，如果置次要矛盾于不顾，就有可能影响主要矛盾的解决。因此，中层领导要在总揽全局的前提下把握好主要矛盾和次要矛盾之间的关系。二是要关注主次的转化。主要矛盾是在特定条件下形成的，随着工作开展和工作条件的变化，主要矛盾和次要矛盾地位和作用也会发生变化。中层领导要能预见到这种变化，若主要矛盾得到解决，应及时地转移工作重点。
11.2怎样处理与上级领导之间的矛盾
宇宙万物，无时无刻不处于矛盾之中。在与上级领导共事时，出现分歧或产生磕磕碰碰可以说是在所难免的。矛盾并不可怕，最重要的是如何去勇敢地正视矛盾，并且用自己的智慧和技巧化解矛盾。俗话说，“不打不成交”，为了工作而同上级争执一番，辩论一番，顶一回牛儿，较一回劲儿，也未必是坏事，遇到开明识才的领导也许会“打出交情”来也未可知。
11.2.1为什么会与上级领导产生误解
这是非常复杂的问题，它涉及到人的心理活动的复杂性。对于中层领导来说，嫉妒、多疑、防范、自负等心理很容易诱发上级领导对自己的不信任感，导致种种误解产生；同时对领导复杂个性的不了解，也是产生误解的一个原因。对于上级领导来说，对中层领导性格、工作的不了解也会产生误解。一般来说，中层领导与上级领导产生误解的原因是上下级之间存在着信息沟通不足。由于中层领导和上级领导间缺乏足够的交流，彼此对对方的情况没有一个较为清晰的认识，在判断事情上又常常加入一些主观色彩和心理因素，这就容易导致对对方的不客观认识和推测。
因此，中层领导与上级领导之间产生的误解可能分成两个方面，一方面是上级领导对中层的误解，另一方面是中层领导对上级领导的误解。针对这两种情况，要区别对待，并采取相应的对策。
上级领导误解了你处理问题的方法
上级领导误解了中层，有其主观上的原因，更有客观上沟通不足的原因。上级领导处于一个中枢性的岗位，事务繁重，责任重大。他可能通过各种渠道，如人事档案、他人的汇报、平时的印象、特殊考验而对你有所了解，但一般而言，他不会主动去找你进行沟通。这样，便缺乏对你全面、直接和理性的认识，容易受他人意见的影响、本人直觉的左右和主观判断的影响，从而对你的言行产生认识误差。
中层领导对待上级领导误解最明智的态度就是，及时、主动地去消除它，不让它成为定形之见，不去消极回避和等待。
（1）主动沟通、积极接触。
对自己的某些看法，而且他不可能会主动找你谈心。那么你就应该主动地走上前去，找准机会，向上级领导展示自己的真实个性和真正意图，使上级领导能对你有一个较为全面的了解。
在必要的时候，你不妨针对上级领导对自己的误解坦白地谈，这样既能直指关节要害，把结成的扣子解开，又能为彼此的交流创造一种坦诚、公开的气氛，从而有利于解决问题。
但是，你一定要显示自己的真诚，向上级领导多提供一些正面的信息，培养自己在上级领导心中的良好形象；同时，对自己一些缺点也不妨勇敢地承认，以便使上级领导能充分感受到自己的真诚和坦率。特别是对上级领导业已指出或有所察觉的缺点，更是要主动承认。同时也不妨为自己表白几句，加上几句辩护。自然，最后要表示改正的决心，这样会使上级领导有权威感。
（2）佯装不知，用行动表白。
无论是在工作生活中，还是在人际关系中，有些事情是很难用语言来表达的，或者不宜于说破。有时，佯装不知，“难得糊涂”，反而会比洞察秋毫、反应敏捷要好得多。
因此，中层领导觉察到上级领导对自己有了某种误解后，也可以不妨装作不知，以“大智若愚”、“问心无愧”的态度待之，抓住机会用实际行动来证明自己，消除上级领导的误解。