冲突是矛盾的激化，矛盾可以慢加利用，冲突则应马上协调，作为一个中层领导，对摆在桌面上的东西绝不能置之不理。
在一个单位的上下级之间，部门之间，人与人之间，由于在某些问题利益和观点的不一致，便会形成一些工作上的冲突，及时协调，及时化解，有时会化不利为有利，化干戈为玉帛。如果协调化解不够及时，工作上的冲突就会转化为个人之间的恩怨，弄不好会两败俱伤。
12.1怎样协调与上级领导间的冲突
在处理与上级冲突的过程中，坚持有限忍耐和合理斗争相结合的方法，是灵活性和原则性相统一的重要体现。二者互相补充，相得益彰，缺一不可。所谓有限忍耐，是指中层领导从维护良好上下级关系的愿望出发，在一定限度内对自己的欲望、情感和利益等方面所做的自我约束，所谓合理斗争，是指中层领导从维护正常上下级关系或个人权益出发，对领导某些错误行为所做的抵制和斗争。
12.1.1忍耐但要有限
上下级关系冲突是社会冲突的一种。它普遍地存在于一切上下级关系之中，就是在上下级关系很和谐的气氛中，仍然可见蛛丝马迹。只不过有的尖锐，有的钝化，有的突出，有的潜藏，存在程度和方式有所不方和东方在用语上有所不同罢了。古希腊唯物主义哲学家德漠克里特曾说过：“无节制的欲望是一个儿童的事，而不是一个成人的事。”（周辅成《西方伦理学名著选辑》上卷，第76页）在西方，人们往往把节制的忍耐视为道德上成熟的标志。在我国，人们更是历来崇尚谦让和忍耐。我国古代著名思想家孔子就曾大力提倡“克己”，把“克己”作为“复礼”的最重要的手段。
只满足于个人当时状况下的心境，缺乏理性判断，一旦上级成为阻碍其满足的“反向因素”，便很快失去控制，采用原始的、未经社会化的斗争形式，例如上级对其批评，便暴跳起来，诉诸谩骂和武力。
有限忍耐，就是将个人与上级之间的外在冲突，转换成个人的心理隐伏。例如，当一个人无端受到上级猜疑时，曾感到委屈而想和上级闹翻。但又一转念，想到“路遥知马力，日久见人心”，时间老人总会证明自己是清白无辜的，从而遏制了要闹翻的想法。在上述两种反映中，前者多发生在粗俗者身上，他们往往缺乏理智，凡事不能思前虑后，顾及前因后果，抑制住自己的本能冲动，从而使自己与上级的关系危机就发生在顷刻之间。后者多表现在文雅者身上，他们能够用理智战胜感情，用上级的禁忌思想来约束、控制自己，善于把自己的语言和表情隐伏、忍耐在不激烈爆发的范围内，使自己的行为仍然与上级关系相符。
12.1.2斗争但要有理
在处理上下级关系时，有时需要进行合理斗争，这里关键是要合理。合理，是斗争的尺度之所在，是斗争的价值和意义之所在。否则，虽有斗争而不合理，斗争不但不会有积极意义，还会带来不良后果。在这种情况下，斗争毫无例外地会成为无理取闹、胡搅蛮缠，必定会给自己带来损害。因此，每个人在上级面前，要斗争首先必须合理，真正做到无理不斗合理斗争是与有限忍耐相对应的，是处理上下级关系的一种辅助手段，忍耐不是无限的，不是惟一的，不是万能的，有时需要合理斗争来配合。
有限忍耐和合理斗争就是这样从各方面修正中层领导与上级的关系，使其保持在一个符合原则、大体合理、上下级都能接受的范围之内。有限忍耐，可以使上级和下级都增加自我审察的机会，有利于其各自的自我良知发现和自我完善。合理斗争，可以使上下级关系中存在的重大问题和障碍，得以克服和消除。
12.1.3防卫但要有度
中层领导有时可能会与上级领导意见相左，其表现为：有时要终止对上级领导的支持，或与上级领导划清界线，或公然与之对抗。不管出现哪一种情况，你都会付出代价。特别是一些缺少安全感，而且容易记恨的上级领导，只要听到别人建议他们检讨自己的行为或政策，立刻会展开报复的行动。
这时，你需要找到能够保护自己的“武器”（如资讯、盟友、法律以及法律顾问等等），以便让心存报复的上级领导，不敢轻举妄动，借此迫使他们回头是岸。黑暗与秘密是那些上级领导的护身符，透明与实证是你最佳的防卫武器。
享有制度保障的员工较无后顾之忧，有工会组织作为后盾、有足够年资足以获得全额退休金。他们对于上级领导的不正当政策与行为比较敢于发难、提出质疑。你可以利用下列做法，来为自己提供类似的保护：
在公然与上级领导对抗之前，先获得介绍信之类的书面肯定，将有助于未来的就业或法庭诉讼。
方的报复性反控。
培养与媒体的关系，需要时将你的经历与遭遇公诸于世。加入可以为你提供精神、法律以及财务支援的相关团体。
委托朋友及亲戚照顾你的家人，以防他们的安全受到波及。
虽然做了上述各项安排，若真的有上级领导公然对抗后，你的生活还将受到很大的影响，由于身心承受非常大的压力，在性格上的一些缺点，就很容易展现出来，或在最需要支持的时候找不到朋友。
因此，你要预先做好心理准备，并且寻求支持。平时除了向家人、朋友以及同事们倾诉你的心事之外，也应听取他们所提供的意见。等到你真正需要他们帮助的时候，才不会让他们感到意外。
12.2怎样协调与同级领导之间的冲突
如同其他领导冲突一样，中层领导者与同级之间冲突的协调也包括调控和防范两部分。调控是冲突已经发生，如何处置；防范是冲突尚未发生，如何防止，两部分构成一个整体。只不过由于冲突主体的差异，同级之间冲突的协调在措施的要求上也别有特点。
12.2.1调控法
中层领导与同级的冲突可能是在个人意料不到的情况下发生的，因而可能猝不及防；也可能已经意识到冲突迟早会到来，而当其来临时，又惊慌失措，意气用事。其实，不管多大的事件发生，镇静总是比慌张更容易找到办法。
放一放再处理
之间没有明确的权力制约关系，一旦矛盾激化，往往不记后果，新账老账一齐抖出，全然不念往日情分。此时，有经验和修养的中层领导者应马上回复到平静状态，保持清醒头脑，摆正态势后，为了尽快息火降温，最直接最简便的办法是求同存异。
宽容别人的过失
为了更有准备地调控与同级之间的冲突，中层领导应学会宽容自制。宽容，就是要有宽广的胸怀和气量，对别人的缺点和短处予以包容，对别人的无礼和失态予以体谅，并想法用自己的长处去弥补。
宽容别人的过失，中层领导者必须首先自制。自制既是一种很高的素养，又是一种策略。自制是一种后天的能力，它要求领导者在必要时严格控制自己的言行，避免激化矛盾或助长争吵，特别是不应用过激的言语刺痛对方，伤害其自尊心，揭破其“疮疤”。如果学会自制，严格控制在关键时刻的情绪状态，一般都可以从容地涉过矛盾的河流，走上开阔的原野。
推功揽过是与宽容自制相对应的外部行为。实事求是地说明自己的不足，充分地肯定对方的长处，并为此表示歉意，请求谅解，冲突就会降温。所谓“揽过推功，紧张放松”就是这个意思。而与推功揽过相对立的是推过揽功，这是导致冲突的诱因之一，是个人不正确欲望的一种膨胀，也是中层领导者品德修养不够的表现，应当严加控制。
12.2.2防范法
冲突的调控作用只能维持一时或处理特殊状态下的领导行为。为了保证中层领导与同级之间消极的冲突不再发生，中层领导就应该在工作中进行长期防范。
重职守，淡名利
中层领导从走上领导工作岗位的那天起，就应该牢固树立服务意识。大家从四面八方聚汇一起，不是为争权夺利，而是工作调配、事业需要。因此，只有同心同德、和衷共济，才是最佳的选择。
中层领导要淡化名利意识，同级领导成员间在名位权力面前要互相谦让，保持一个中层领导应有的高风亮节。据有关方面的调查表明，在现今的一些班子中，有的中层领导干部工作观念淡化，权力得失观念却强化，结果不断引发矛盾，激化冲突，给各个方面的工作带来许多不便和麻烦，严重损害了领导干部形象。可见，淡化名利观念对于防范同级领导冲突具有至关紧要的意义。
多合作，少竞争
同级领导之间不协调的重要原因之一，就是彼此缺乏理解，不通信息。改变和预防这种状况的一个基本前提就是加强信息沟通，保持经常密切的联系。
众所周知，同级领导之间作为一个统一的整体，是由不同个性的人组成的，这些人由于当前社会风气和旧的意识的影响，彼此常常处在心理隔绝状态。为此，有必要改变原有的组织风气，通过相互沟通和了解，达到坦诚信任与亲密合作，确立新型的领导关系，使大家在友爱平和的组织环境中共同渡过领导冲突的误区。
同级领导者各有分工，各司其职，各负其责。即便在一个组织，也应分工而不分家，做到彼此合作、相互支持、竞争而不拆台，创造一种同舟共济的积极关系。
要密切，不结盟
有的同级领导者往往三五一组、四六成群，亲此疏彼，各抱一团，这样的集体没有不闹矛盾的，纠正这一现象的根本做法，就是一视同仁，做到对待支持自己的和反对自己的人一样。
中层领导既应有坦荡的胸襟、豁达的气度、容人的风格，还要适当掌握平衡的艺术，力争与同事间保持一种既亲密热切、又距离适度的合作关系。
12.3怎样对待单位里的“政敌”
俗话说，一山难容二虎，所以，“既生瑜，何生亮”的慨叹虽出自周瑜的口中，但又何尝不是政坛上竞争对手间挥之不去的心理情结。“政敌”现象耐人寻味，“政敌”相处确实是一件棘手的事情。作为中层领导者，如果能独步一方无人匹敌，或者一呼百应、左右逢源，可谓幸莫大焉。遗憾的是，现实总难以尽如人意。遍观政坛之上、工作之中、单位之内、同僚之间，两虎相争、三足鼎立乃至群雄并起的局面并不鲜见。
所谓“政敌”，大体可分为四种类型。
一是观点相左型。平常在一些小事上看法各异而又不注意沟通，终致在重大问题上产生原则分歧、剧烈摩擦。
二是利害冲突型。面对惟一的晋升机会和有限的奖励名额，由于无法做到两全其美、皆大欢喜，于是一场你死我活的拼抢在所难免，向来相安无事者转瞬反目成仇。
三是性格差异型。一方含蓄内敛，而另一方锋芒毕露；一方大刀阔斧，而另一方稳健从容；一方开朗大气、谈笑风生，而另一方谨小慎微、沉四是因妒生恨型。资历相仿、能力相近，且都自视甚高，但因机遇所限，一个春风得意，一个则相对冷落，于是妒火中烧之余，自然白眼相向，势同水火。
“政敌”产生的原因，主要是当事各方不能调适自己的心态、不能正确把握形势、不能客观公正地估价自己和他人。“政敌”关系一旦形成，往往会应验“仇人相见分外眼红”的老话，心理上争风吃醋，表情上傲慢冷漠，工作上互相拆台，言辞上彼此攻讦。“政敌”现象的存在，是对领导群体的一种腐蚀、对班子合力一种消解，也是对工作进程一种阻滞、对社会风气的一种败坏。可以说无论一个单位还是一个部门，不幸树有“政敌”的中层领导能否善待“政敌”，化解矛盾，在很大程度决定着事业的兴衰成败。
如何善待“政敌”，应从以下四个方面努力。
12.3.1仔细了解你的对手
“政敌”的出现常常不由人的意志主宰，此时，首要一点在于摸清对方的来头，并通过换位思考去理解对方的动机，然后掂出自己的分量和对方的斤两。如果己方占优势，不妨付诸宽容的一笑；如果势均力敌，可以冷静观察后再作打算；万一处于明显劣势，则应该尽快调整价值取向，修正坐标方位，不挤独木桥，不钻牛角尖，开辟一方天地，避免正面交锋。这不是怯懦的躲闪，而是明智的战略转移，要坚信鹰有时比鸡飞得还要低，但鸡却永远飞不到鹰那么高，从而保持心理上平衡。总而言之，要进退自如，不乱方寸；举止得体，不失风度。
12.3.2当众拥抱你的对手
在纷繁复杂的事务中、千丝万缕的纠葛下不知不觉地进入敌对状态的，矛盾既已生成，内心实有悔意，觉得大可不必。此时，只要有一方采取高姿态，主动示以惺惺相惜之意，握手言和，裂痕当不难弥合，起码不会愈演愈烈，以至于不共戴天。要知道，阳光可以融冰霜，真情可以感动铁石心肠，与其针锋相对，不如携手并进、共谋发展！
“当众拥抱你的对手”，这是件很难做到的事，因为绝大部分人看到“敌人”都会有灭之而后快的冲动，若环境不允许或没有能力消灭对方，至少也会保持一种冷淡的态度，或说说让对方不舒服的嘲讽话。