当然，他还知道有些事情无须一一向上司报告。但是，原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，他都会向上司报告。
勇于承担责任的下属
有些人在自己负责的工作发生过错或延误的时候，总是举出一火车的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。
不管原因何在，他都能为过错负起全责。他顶多只能对上司说一声：
“是我工作不力，责任心不够。”
如果上司问起过错的原因，必须据实说明，他很少有任何辩解的意遇到稍有例外的事、身边的人稍有过错……或者旁人看来极琐碎的事，他从不一一搬到上司面前去请示，他懂得轻重缓急，分得清利弊得失。
他对领导没有过分的依赖心理。要知道事事请求不但增加了领导的负担，他本身也很难“成长”。
下属拥有执行工作所需的权限。他必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这才是领导期待的好下属。
积极向上司求教的下属
下属不可以坐等上司的命令。他必须自觉做到：请上司向自己发出命令。
请上司对自己的工作提出指示。
如此积极求教，才算是聪明能干的属员。
经常为上司提供外界情况的下属
下属在与外界人士、部属等接触的过程中，经常会得到各种各样的情报。这些情报，有些是对公司有益或是值得参考的。他能把这些情报谨记在心，事后把它提供给领导。
自私之心不可有。向领导做某种说明或报告的时候，有些下属习惯于把它说得有利。如此一来，极易让领导出现判断偏差。尤其是影响到其他部门，或是必须由领导作出某种决定的事，他在说明与报告时总是不偏于一方，从大局出发，扼要陈述。
肯替领导承担责任的下属
有些下属在上司不在的时候，总是精神松懈，忘了应尽的责任。例按理，上司不在，下属就该负起留守的责任。当上司回来，就向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。
能够掌握全盘工作的下属
当上司问及工作的方式、进行状况、或是今后的预测，或有关的数字，他都能当场回答。
好多下属被问到这些问题的时候，还得向其他人探问才能回答，这样的下属，不但无法管理部属与工作，也难以成为领导的辅佐人。好的属员总是随时掌握职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答。
敢向上司提出问题及对策的下属
高层领导由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题。能够确实掌握问题的人，一般非中下级干部莫属。因此，他常常能向上司提出所辖部门目前的问题，以及将来必然面临的问题，同时一并提出对策，供上司参考。
3.2.4防止授权的误区
从授权者方面说，中层领导时时要防止以下授权的误区：
抓住权力不放
（1）自认为自己最能干，认为部属能力不足或经验不够，不足以担当更大的责任，不愿授予部下权力。
（2）中层领导怕授权太多，威胁到自己在组织中的地位。
（3）中层领导权力欲过大，认为管理越多，权力越大，表明自己越把授权当成推卸责任的“挡箭牌”
现实生活中有些中层领导不知“士卒犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，自己可高枕无忧了，这是非常错误的。须知，中层领导者在授权时即使彻底，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担起责任。诸葛亮误用马谡，失守街亭，班师回来自上书引咎自责，请求贬官三级，以负“用人不当”的责任。诸葛亮这种严于律己、勇于承担责任的精神实在令人敬佩。
又授又不授
有的中层领导者在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使。结果，搞得下级很被动。还有的领导者授予下级的权力与下属所负的责任不相称，使下级面临“责大于权”的状况。
越级授权
领导者不可把权力越级授给下属，这样做，会造成基层领导工作上的被动，久而久之，会形成“夹层结”。如果出现基层领导不力的情况，领导者要采取机构调整或者人员任免的办法解决基层问题。
3.3借权的艺术
借权作为一种有效的工作方法，在中层领导日常工作中具有广泛的应用价值。适时恰当运用这种方法，会对中层领导的工作产生事半功倍的推动作用。
3.3.1借权的方法
借权有一些规则和方法。有的“权”可以名正言顺地借来“为我所用”，有的“权”只能巧借东风，用过后及时奉还。
向上级借权
借助于上级信任和领导的支持是作好中层领导工作的有利条件。向上级借权的技巧很多，如请上级领导到本单位做指示或进行现场指导；请上级机关转发本单位的工作总结和工作经验，然后以“红头文件”的形式向本单位下发；同上级合作开展某些调研活动；经常、及时地向上级请示汇报工作，使下级和群众知道自己的工作是得到上级支持的；积极主动地配合上级开展工作，取得上级信赖。这些做法都能达到向上级借权的目的，能在客观上增加下属对自己的尊重和服从。
向下属借权
在一个单位或部门中，有很多事情中层领导不可能全都了解，即使知道，亦鞭长莫及，管不了那么多，这样中层领导对本部门的工作负责，必须借用下属的力量才可以实现。
而下属对本部门的事情较为了解，他们是连结中层领导者与群众的纽带。精明的中层领导者此时会充分相信下属，相信他们干得比自己还要好，巧妙地把自己的想法变为下属的主意并由下属去办理。中层领导者的这种借权，实质上是中层领导主意的倍数放大，既有授权，又含有扩权，一般来说，下属是很乐于接受的。
向班子成员借权
是合作者，又是潜在竞争者，这种复杂而微妙的同级关系，弄不好会形成内耗式的“窝里斗”。根据班子成员的这种竞争心理，同时安排他们各抓一项工作，看谁抓得效果好，以此激发他们的积极性。比如，今天安排甲去抓某项有难度的工作，明天又安排乙去抓另一项有难度的工作，谁做得好就表扬谁，哪点做得好就表扬哪点，形成互相之间互不示弱，你追我赶的局面。中层领导本人有时也应“委曲求全”，迁就成员的一些小错，这会产生“面子效应”和“报偿效应”；对于嫉妒心很强的副职，用佯装不知、以德报怨、自信自重的方法积极化解，全力感化，防止这些人成为领导班子的内耗源。
向群众借权
借群众之权的主要方法有：
（1）中层领导者要自我表露，即中层领导自觉地有意识地把自己的某些要求和情况告诉群众，使群众获得直接理解上司意图的机会。不过自我表露的量要适度，态度要积极，过分和消极的自我表露往往会给群众带来焦虑。
（2）用自我损害的方法可赢得群众的支持。中层领导者必须向群众说明，自己之所以要这样做的目的是出以公心，这样做连自己的职务和利益也要受到损害，自我损害的方法可以增加表率作用。
（3）提高群众的参与感，吸收他们参与到制定决策的过程中来，尽量满足他们的心理需要，防止不良情绪的扩散。
（4）利用群众愿与中层领导友好相处的愿望，增加自己的向心力。比如抽时间跟员工“随便聊聊”，这往往比“正式谈话”更有效。