（2）强有力的查核是落实的保证
没有人会十分在意也没人去强调和检查的制度，就自然造成它的可有可无性，既然如此，谁还会花费更多精力去做呢？铲除这一惰性的惟一办法就查核。
检查与考核是管理员工的一对孪生兄弟，只检不考，检查缺乏力度；只考不检，考核便失去行使依据。强有力的查核是推进各项制度落实的锐利武器。
企业传统的做法总是制度制定多、检查落实少；突击性检查多、日常性检查少；口头要求多、实际落实少；表面严格多、具体过硬少。检查的随意性成为“表面文章”的典型代表。不检查、不督促，就难以保证有效的落实。
跟踪检查应该成为管理者一项日常性的工作内容之一。
检查是一堵“防火墙”，检查的过程既是落实制度的过程，也是揭露问题和修正错误的过程。对于检查中披露出来的问题，能当场纠正的决不留在日后去处理。如系复杂问题不能当场解决的，应立即汇报有关部门抓紧处理。世界零售巨商沃尔玛有一个著名的商业原则，那就是“日落原则”，即要求沃尔玛的所有员工，当天的事情必须在当天完成，也就是要在日落以前结束当天应干的事情，做到日清日结，绝不拖延。这一原则同样适应于检查工作，如果把检查工作作为日常性工作的话，暴露出来的问题就不应拖延到第二天。蚁穴也能毁堤，世界许多本不该发生的故事就是这样发生的。
通用电气公司对每个员工的考核也是经常性、制度性的。每年初，公司包括总经理在内的每个人都要制订目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以落实。
每3个月进行一次小结，核查落实情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底作总结考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出人物的还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。
员工的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用建议要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。
通用电气公司每年修订前一次的考核标准，使之逐步完善合理。
通用电气公司的经理们从长期的实践中，深深地懂得了加大核查力，实际上就是推进了各种任务的落实，这种核查是制度管理的最有效的保证。
可见，让制度得到有效落实的一个重大措施就是：考核监控与奖惩机制。任何事情，没有了监控与考核，都会不了了之，这是人类的惰性使然，因为懒惰是人的天性。但是事业和企业要发展、要成功，就必须克服惰性，其中非常重要的一个方法就是加强监控，同时配以公正的考核，并且运用好奖惩机制进行导向。严格的工作考核检查与奖优惩劣相结合，是各项制度、政策及目标得以顺利落实的最关键因素。
（3）考核不能流于形式
考核就是管理者透过“镜子”，检省员工，同时也检视自己。考核是一种制度，更是制度得以落实的核心环节。如果考核流于形式，模棱两可，无论对管理者还是员工，都是一种欺骗和成本浪费。
对员工进行绩效考核的前提是管理者在布置工作、发布命令时要明确，必须能使员工明确地领会管理者的意图，从而有针对性地开展工作。
没有监督检查的制度就根本不能称其为一个制度，那只是一种美好的想法。这是非常重要的一点，也是执行人员、监督人员和管理者最应重视的一点。你应该把它写下来，压到你的办公桌的玻璃板下面，这样你每时每刻只要坐下来就可以看到它，它能提醒你随时站起来，走出去，到工作现场去检查工作。
对员工进行考核，最主要的内容是绩效考评。绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考评的最终目的是落实制度，并改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
对员工的绩效考核，要本着实事求是的原则。这就要求管理者在制定考核标准时，必须把握以下几点：
一是标准必须具体
标准是考核中用来衡量员工的尺度，它表示员工完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准必须具体明确，不能让人感到模棱两可。那些可以直接用数字来表示成果的工作，比较容易理解。
二是标准应该适度
所谓“适度”，简单地说就是制定的标准既不过高，也不过低。再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”。
标准制定得过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；标准过高，员工无论怎么努力都不能达到，他们就会产生“破罐子破摔”的想法——反正也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。只有那些经过一定的努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。
三是标准应当可以改变
考核的标准制定出来以后，并不是一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。
某电器销售公司，它给员工规定的标准是每月销售100台电视机，才能拿到当月的奖金。在春节过后的一个月，由于居民的购买力下降，员工无论怎么努力都完不成指标，可是管理者根本不理会这些，依然扣发了他们的奖金。这一下，员工可就不满意了，“电视销售不动又不是我们的错，本来就是销售淡季嘛……”但是，管理者依然我行我素，无奈之下，很多员工都辞职去了别处，公司的业务发展因此受到巨大的冲击。
外界环境发生了重大的变化，考核标准应该随之改变，这才是明智之举。像上述某公司，它完全可以在淡季时降低销售标准，例如规定每月销售60台就可以领取奖金；在旺季时再提高标准，比如每月销售150台才算达到要求。
四是标准应当有时间限制
这一条主要是针对业绩考核来说的。其实，在实际工作中，大家都自觉不自觉地做到了这一点，这里只不过再提醒一下罢了。俗话说得好，“创业难，守业更难”，而有些时候，我们是一面守业，一面又要继续创业。同样的道理，创建制度易，落实制度难，边落实边创建尤难（制度要有一个不断深化和细化的逐渐完善过程），有的时候，我们不能发展不能壮大不能兴盛是因为我们缺乏或没有一个好制度；有的时候，是有了好制度，我们却不能及时和很好地执行与落实，或落实不到位。这两种情况，都是制约我们发展的致命伤。
7.是什么影响了制度的贯彻
制度在管理中不能得到很好的贯彻和执行，其原因是多方面的。而作为管理者本人，必须对这些原因心知肚明，并逐渐加以改进和完善，否则便是一个糊涂的管理者。
当前许多人把企业改革的焦点集中在产权改革上，或侧重于公司治理结构研究。然而，围绕企业基本的权、责、利平衡分配而展开的与日常工作制度体系相关的问题却一直处于被忽视的地位，即使是国企改革的十六字指导方针，即“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”也是过多强调产权建设，“管理科学”实际上提的很模糊和很笼统。这就好比一个人，产权制度的明确给了他自由，公司治理制度的完善让他有了健全的身体，这些可以使他自由地运动起来，但并不能保证他以正确的姿势和态度向正确的方向前进。那么，应如何做呢？这就要在每个动作环节上下功夫，练好基本功，做好基础工作，从根抓起。
对于企业，就应从日常工作制度体系的完善做起，但只有健全的制度是远远不够的，许多国有企业、民营企业甚至合资企业，现在不仅产权明确，公司治理结构也很完善，日常工作制度体系更是井井有条，但整个企业却仍是混乱不堪，效益低下。原因何在？就在于整个制度体系只是个形式，是个空架子，并没有贯彻下去，执行到位。为什么没有执行到位或根本就未执行呢？这里主要有两个原因，一个是制度本身的原因，另外一个就是制度相关者（包括制定者、执行监督者、制度接受者等）的原因。
（1）制度本身如何阻碍了它的执行和实施？
第一，制度本身可操作性太差主要表现为：
①制度定位过高，超过了员工现有接受能力与素质水平，造成员工达不到要求而失去信心。
②制度体系缺乏系统性，过多过杂，制度之间发生了矛盾和冲突，让员工左右为难，无所适从，最终产生逆反心理。
③制度过于文字化，或者意义含糊，而负责执行者又未进行清晰的制度解释，造成员工无法领悟制度的内涵，根本就不知道按制度应该做些什么。
④制度照抄照搬，未结合企业自身实际，这是现今企业在制定相关制度中最容易犯的错误，也是造成制度无法在企业内执行，不被接受的最大原因。