跨文化管理
（Span－Culture Management）跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化条件下任何克服异质文化的冲突，并据此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效的管理过程。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
跨文化管理真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。
一、跨文化管理的主要目的
跨文化管理也称为比较管理学。是研究在跨文化条件下如何克服相异文化的冲突，进行有效管理的理论。其主要目的在于：
（1）传授国际化环境的各项知识；
（2）转变人们的态度和行为，接受跨文化的差异性；（3）培养跨文化环境下的管理技巧。
二、跨文化管理的主要研究方向及内容
跨文化管理是管理学的一个分支，是近代逐步被发展和完善的学科，这门学科主要研究不同国家之间管理活动和管理现象的异同点，研究不同的文化如何对商务活动产生的影响。研究如何克服文化差异带来的影响，在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，并进而探讨管理经验和模式的可移植性等。
三、跨文化管理学产生的原因
如今，人们越来越认识到：随着世界经济一体化进程的加快，所有的一切都是没有国界的。企业只有在世界市场上取得成功，才是真正的成功。跨国经营是融入全球化的重要战略，企业跨国经营的成功，很大程度上取决于“跨文化管理”。许多世界著名的跨国公司进入中国后，都把“跨文化管理”作为实施本土化经营的重要战略，在人力资源、产品设计与市场策略等方面全面本土化管理。惠普中国公司探索了一种建立在东西方文化结合基础上的人本管理新模式，用他们的话来说，就是在中国文化和美国文化背景的相互交融中，不断提高外部适应性和内部和谐性。共同的长期战略、互利、相互信任和共同管理，是跨国经营的哲学基础；有效地进行跨文化管理，是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的重要保证。
文化的差异，直接影响着管理实践。不同文化的人们的不同的价值取向，导致了不同的行为方式，最终导致文化摩擦。如何解决这类问题就是跨文化管理学产生的根本原因。
1.实行全球营销。跨国经营企业面临的是在一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。海尔公司首席执行官张瑞敏在为海尔美国籍员工颁发培训结业证书时说：“海尔在美国建厂，最终目的是为了成为美国消费者都喜爱的、美国人自己制造的海尔名牌。海尔实施本土化战略，不仅到国外去办厂，更注重运用国外当地人才，尽可能地让经营与管理融入国外本土文化之中。”加强人力资源“跨文化管理”则是核心，要在人的理念、使用、激励等方面加速“跨文化管理”，努力创造出一种多民族优秀文化组合的企业文化与企业精神。这样，就能更快地推进我国企业走出去，使跨国经营更快发展。进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。
2.文化因素在分析消费者行为中起到关键的作用。华纳曾指出：“在跨文化管理中，一个被普遍接受的观点是：在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”
3.企业跨国经营主要是指企业以国际市场为导向，直接对外投资，在国外设立分支机构，广泛利用国内外资源，在一个或多个领域从事生产经营活动。它使一国的企业摆脱了单纯的地域界限，成为面向整个世界的国际企业。进行跨国经营是企业有效地在全球范围内优化配置生产要素，充分利用人力资源与自然资源，实现“跨文化优势”的结果。
四、跨文化管理的特征
1.非线性。
2.交融性。
3.间接性。间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，且需要通过较长的时间才能表现出来。
4.内在性。内在性文化往往表现在思想观念的冲突上。
五、企业跨文化管理战略的实施步骤
1.识别文化差异，发展文化认同。发展文化认同需要跨国经营的管理人员发展跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。
2.进行跨文化培训，造就一批高质量的跨文化的管理人员。在许多大型跨国公司中，跨文化培训通常采取的方式主要包括：文化教育、环境模拟、跨文化研究、语言培训。培训可减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速融入当地环境并发挥有效作用；维持企业内良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等等。
3.建立共同经营观，建设“合金”企业文化。跨文化参与是跨文化沟通与理解的成功所必需的重要方式。国际企业的跨文化参与指通过文化的交汇，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式，逐步建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。
六、在跨文化管理的过程中需要注意的问题
1.解决中外合资企业的跨文化冲突，根本途径是加强对合资双方两种文化的认识和理解，建立起文化选择与调适机制，实现两种文化的融合。
2.合资企业要解决文化冲突的问题，必须要在企业中形成共有的价值观。
3.要实现员工文化、管理者文化和企业整体的制度文化三个层次的融合。企业的制度文化，最终是要由全体员工去贯彻的。
4.文化差异最小化处理。对待和处理文化差异的另外一种组织战略是将其带来的影响最小化。这种方法的根本出发点是：正视文化差异的存在，最小化方法意味着将各种文化均匀化，并产生一致性。
5.从文化差异中获得竞争优势。将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利和竞争力这一力量的驱使下共同工作。
NEC的跨文化管理
1998年5月，NEC通讯（中国）有限公司大胆启用了此前一直供职于欧美企业的职业经理人卢雷担任公司总裁，并且随之组建了一支跨文化的管理团队。
NEC通讯中国公司的管理团队就是一个比较标准的跨文化管理团队，一共16位高层管理者，其中有3位分别是美国籍、加拿大籍，5位是来自NEC本部的日籍人员，其他8位都是中国人。为什么NEC的管理组织会如此构建？已经在NEC工作了13年的NEC通讯（中国）公司人力资源部总监曹来京这样理解：“这是市场的需求。”
事实的确如此，NEC在3G领域拥有优秀的技术，目前它在全球3G终端的占有率达52％，网络设备的占有率也有41％，但是处于中国市场2.5G时代的NEC显得光芒不足。“NEC一直也想求变，它在日资企业中是一个比较革命的企业。”曹来京说。
由技术导向转向市场导向关键的一个问题就是必须搭配好领导团队，以顾客为中心最容易的办法就是建立跨文化管理团队。“这是自上而下的改变，如果是自下而上地构建跨文化团队，恐怕就没有这样顺利了。”曹来京分析说。
NEC的跨文化管理团队首先选择了了解中国通信市场的卢雷担任NEC通讯（中国）公司总裁。
曾在摩托罗拉工作了多年的卢雷深受摩托罗拉跨文化管理的影响，“这是一个技术为主导的公司，也是一个典型的日本文化为主导的公司，我进来以后感觉到NEC是过分谦虚了，如果他们有10只会说5。”他说，“我在摩托罗拉的团队也是有欧洲的、亚洲的还有本土的，团队的混合其实很重要，都是一样的人做事也不一定会有很大提高。而混杂型的团队，大家可以从不同的角度考虑问题，不同的想法会让思路更加开阔，应该更能擦出火花。”国际化成为了卢雷选择管理团队的标准之一，另外两点则是专业、有抱负。
NEC通讯中国公司常务副总裁山崎耕司向记者描述了他在这个跨文化管理团队中的切身感受，他于2002年下半年来到中国，一直参与NEC手机产品的开发工作。
山崎认为NEC通讯目前的管理层给他的最大感受就是既国际化又本土化。他说：“说它国际化，是因为这个团队由来自美国、日本、中国等不同国家的精英组成，完全发挥多样性的优势。在中国有一个说法是，学技术到美国，学应用到韩国、日本，学商务到中国。我们同时拥有来自这三个国家的专家。说它本土化是因为我们都在按照中国的商业方法做事，并不断努力开发适合中国市场的产品。与具有各种各样的价值观和商业经验的精英在一起共事，对我来说是非常宝贵的经验。”
NEC通讯中国公司副总裁、市场总监王善齐是跨文化管理团队的新成员，在过去十几年中，他一直在欧美著名企业任重要职务。在提到新团队的磨合时，王善齐说：“‘磨合’二字给人的开始感觉通常是不配套的东西在一起磨，一起合，其实我们的磨合并不是这样，我的感触是正面的互相配合。”他说，“NEC原有的员工与新来的员工不是在划分各自职能地盘，也不是在冷眼旁观新来的员工怎样做，而是积极地参与到这个团队的改革中来。”
在NEC工作多年的曹来京这样总结中日文化差异：日本人与中国人有本质的区别，日本人善于用右脑，中国人善于用左脑，这是民族的差异。右脑在想像方面有特长，左脑在逻辑推理方面有特长。因此日本人更善于执行，中国人比较善于谋略。他说：“这次新公司成立改变了以往日本人当领导中国人做执行的不太完美的组合，由中国人当领导日本人做执行，各得其所。这样至少在理论上说是一个完美的组合，因为现阶段处于市场灵活多变的时期，需要快速反应的机制，谋略性组织能够适应市场，而当处于市场比较稳定的时期，按部就班执行可能更好一些。”
谈到文化磨合，曹来京的体会是，自己原来的观念中认为西方文化与日本文化相对，西方企业注重结果、注重个人、注重创新，而日本企业注重过程、注重团队、注重改善，这种跨文化也许会造成合作起来的不便利。
但是事实相反，由于实行扁平化管理，分工细致后每个人的团队依赖性更强，每一个人都在强调与谁配合，怎样配合。“好像有一种内在合作的动力促使大家需要更多的沟通，合作的结果是一种互补。”
当然，跨文化管理不仅仅是文化的冲突与磨合，可能会面临一些不可避讳的敏感事实，比如各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。沟通在此显得很重要。“我们都知道，日资企业薪酬与欧美企业相比较低，这些从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产生矛盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点显得很重要。我必须告诉他们这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情。这样的沟通最后使招聘工作平稳完成。”作为人力资源总监的他表示要尽可能做好润滑剂。“增加设计工作之外的沟通机会，通过这种活动增加了解，融洽关系。”