蝴蝶效应使胡佛公司脱颖而出
“买一台价值100英镑以上的胡佛牌吸尘器，将拿到1张去美国的机票（价值至少250英镑）。”这则营销计划听起来像个骗局，但做营销计划的公司却真的信守诺言。可是，一件不可思议的事情发生了，从而使之成为一则闻名全球的商业笑料。
美国胡佛吸尘器欧洲公司为了在已经饱和的英国市场再创佳绩，于1992年下半年推出了上述促销的奇招。这一营销计划曾使英国推销商目瞪口呆，果然在推出后即引起轰动，人们争先恐后地购买，转眼就售出20多万台。
虽然此一销售佳绩令胡佛公司在苏格兰的工厂不断加班生产，但是市场超饱和恶果立刻出现：不仅美国总公司必须倒贴出2000万英镑为客户买机票，而且二手货市场到处可见出售“未拆封”的胡佛吸尘器。因为英国每个家庭早有1台吸尘器，而当人们游完美国归来后，再想卖掉它还很划算，换算下来只要50英镑就可以畅游美国，实在愉快！
然而胡佛公司却不愉快。短暂的“销售势”过去后，不仅苏格兰工厂无活可干，工人被迫冻结工资两年，而且连英国旅游代理业也深受重创，因为每年去美国度假的100万人次游客中，有l／5给胡佛欧洲公司的促销计划抢走，不少代理公司因收入锐减而宣告倒闭。因上述错误促销决策，胡佛欧洲公司总裁和市场服务部总经理先后丢官。
可是胡佛欧洲公司的计划却意外地拯救了原来已陷入衰退的航空业，因为以每架波音747客机载客400人来计算，胡佛欧洲公司就要为20多万名购买吸尘器的顾客租用500多架飞机。对这滚滚而来的财源，航空公司当然是高兴得不得了，而胡佛公司只好忍痛掏钱，任其宰割。
英国5274家零售商也获利菲浅，除了应得的佣金外，个人都拿到了超额销售的奖金；英国政府也因可以抽取胡佛吸尘器17％的增值税与航空公司另一份增值税而开心不已；消费者就算没有赶上送机票的好机会，至少也可以在二手货市场以半价买个新的吸尘器。
鲶鱼效应
（Weever Effect）
鲶鱼效应来源于这样一个故事：
挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是鲜活的沙丁鱼，但是沙丁鱼生性懒惰而沉闷。一般情况下都很难鲜活地带回港口。为此，许多渔民想尽了办法，但总不成功。然而有一条渔船让沙丁鱼成功地活了下来，原来他们在鱼槽中放了一条以沙丁鱼为食的鲶鱼，当刚捕捞上船的沙丁鱼放入鱼槽后立即发现了鲶鱼，由于生存的本能，它们左冲右突，跳跃不停，于是沙丁鱼就被活蹦乱跳地运回渔港，使渔民有了丰厚的回报。这就是著名的“鲶鱼效应”。
“鲶鱼效应”的意义就在于：在组织内要调动现有人才的积极性，快速提高管理水平和技术水平，一个有效的办法就是引进能干的管理人才和专业技术人才。这些人才的引进，将会使原有组织内的人受到震动，感到紧张，自然调动和发挥自身潜能，拼搏进取。由此一来，整个组织就会充满生机。人才的引进一方面可以带来先进的管理经验和专业技术，使该组织的管理水平和技术水平快速提高；另一方面也调动了原组织机构内人员的积极性；此外，引进的人才多了，还会在引进的人才之间展开竞争。
我们经常可以看到这样的现象，一个单位或部门，如果人员长期固定，彼此过于熟悉，就容易产生惰性，削弱组织的活力。这时，如果能招入个别“鲶鱼”，他们就能以崭新的面貌对原来的部门造成强劲冲击。同时，又可以重新激发起原来员工的竞争意识，克服员工安于现状、不思进取的惰性。
由此一来，整个团队就生气勃勃，充满了生机。用人重视“鲶鱼效应”，就是希望企业要不断地引进人才更进一步地激活人才，为企业创造有序的人才竞争环境。说到底，在提拔和使用人才时，单靠“伯乐相马”是不够完善的，还需要在企业内部营造出“赛马”的氛围，让更多的人才得到锻炼并脱颖而出。
由于过分强调人才开发的“鲶鱼效应”，不少企业认为只要引进人才，就能实现“引进一个，带动一片”的人才效益，殊不知，“鲶鱼效应”是有条件的，是要经过科学评估与运作的，如果不能将“鲶鱼效应”放在整个人力资源开发之中全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲶鱼副效应”。
这里不难看出，发挥“鲶鱼效应”的关键是，你是否准确地判断你的员工安分守己，不思进取，如果恰恰相反，你所在的部门内的员工中有一个或几个生龙活虎，锐意进取，本身就有一个良好的“鲶鱼效应”，这时你仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”，就可能发生“能人扎堆”，导致人力资源管理效率低下。
一、“鲶鱼效应”的操作方式
1.认可员工的业务佳绩，并给予相应的奖赏。受到重视、得到赏识往往会比加薪更具有激励作用，这也是员工激励方式之一。
2.针对员工个性的成熟度和他的事业发展计划，给个人提供发展和晋升的机会。管理者在工作中要充分考虑到员工的成长和价值，使员工感到企业不仅仅是个挣钱的地方，更是实现自我价值、取得个人长远发展的好去处。
3.将企业规划与个人事业发展计划结合起来，使组织和个人的目标及利益相匹配。比如可以通过再教育和一些特殊项目来提高员工的个人能力，将员工的绩效与组织的绩效挂钩，增强员工的归属感和自豪感。这样便将企业与个人的命运紧紧相连，员工的责任感增强，积极性提高，人力资源也从真正意义上达到了优化配置。
二、“鲶鱼效应”的作用
国内就有“鲶鱼效应”很好的例子。小灵通才在广州放号一天，广州移动和广州联通第二天就双双宣布在市区推广大众卡、送话费等多项新优惠，对小灵通形成合围之势。小灵通就像鲶鱼一般，极大地加剧了广州通信市场的竞争。
因此，在组织中，“鲶鱼效应”将为组织营造一个力争上游的组织文化发挥很大作用。
1.大多数人是天生具有惰性的，他们对组织的要求与目标也许漠不关心。人们之所以越来越懒惰，一方面是所处环境带来的安逸感；另一方面，人的懒惰也有着一种自我强化机制，由于每个人都追求安逸舒适的生活，贪图享受在所难免。只有打破安逸的生活，才能使人警觉起来，从而节制人懒惰的天性。
2.多招聘一些好动的“鲶鱼”进来，以调动组织竞争、向上的气氛。有意识引入一些活泼好动的人才，通过他们富有挑战性的工作来打破昔日的平静，不仅可以激活整个团体，还能有效地解决原来员工知识不足的缺陷。现代意义上的人力资源管理已经成为“鲶鱼效应”的最大受益者。
3.引入外来竞争者。有了对手，才会有竞争力；有了对手，才会意识到自己会被淘汰，便不得不奋发图强、锐意进取。“生于忧患，死于安乐”，中国加入WTO面临的不仅仅是机遇，更是前所未有的挑战。中国企业面对国际知名跨国公司的强大实力和优势竞争力，更多的应该是考虑如何提高自己以在这种残酷的竞争中突围。
4.在组织内部打破平衡，制造紧张，同样可以产生很好的效果。
5.要激励具有“鲶鱼”精神、敢于突破创新的人，同时还要欢迎对手，因为他不仅仅是给你危机感，他还可以激发你更加旺盛的精神和斗志。
6.人的潜能是无限的。如果周围的环境中没有合适的“鲶鱼”来促进你的成长，这时就需要跳出自己的空间，自己去寻找“敌人”和竞争者。对个人是这样，对组织也是如此。
运用“鲶鱼效应”使本田公司知名度不断提高
本田汽车公司的总裁本田宗一郎就曾面临这样一个问题：公司里东游西荡、人浮于事的员工太多，严重拖企业的后腿。可是全把他们开除也不妥当，一方面会受到工会方面的压力，另一方面企业也会蒙受损失。这让他大伤脑筋。他的得力助手、副总裁宫泽就给他讲了沙丁鱼的故事。
本田听完了宫泽的故事，豁然开朗，连声称赞：这是个好办法。宫泽最后补充说：“其实人也一样。一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力，只有外有压力，内有竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”本田深表赞同，他决定去找一些外来的“鲶鱼”加入公司的员工队伍，以制造一种紧张气氛，发挥出“鲶鱼效应”。
说到做到，本田马上着手进行人事方面的改革。特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属，因此，必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，终于把松和公司的销售部副经理，年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，首先制定了本田公司的营销法则，对原有市场进行分类研究，制定了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，并把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求。上任一段时间后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。
本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。从此，本田公司每年都重点从外部“聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。
当压力存在时，为了更好地生存发展下去，承受压力的人必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。
飞轮效应
（Flywheel Effect）
要理解“飞轮效应”，首先我们可以假设有一个很大的飞轮摆在我们面前，它直径30米，厚1米，重50吨——这个飞轮就是你的企业，你带领一班人马来推这个轮子。你的任务是把飞轮推得尽可能地快，正像你要把公司运作起来一样。刚开始的时候，轮子是静止的，你要费九牛二虎之力，才能让飞轮转动一丁点儿。尽管任务看似相当艰巨，但是你没有放弃，继续使劲地推。两天之后，轮子转过去了一整圈，并且转得比刚开始时稍稍快了一些。你继续推，飞轮转的速度继续加快。两圈、三圈、四圈、五圈……轮子转得越来越快，越来越快，最终，在某一点，在你说不清的某一点，你只需轻轻地用力，轮子就可以转得飞快了。你的力量并没有增强，但是轮子的速度却飞快。
这就是“飞轮效应”，实际上它大致描述了一个公司从运作良好到卓越的转变过程。比如，克罗杰连锁超市，一个有着50000名员工的企业，如何才能实现战略转型呢？只能一步一步地来，正如它的CEO吉姆·哈里所做的那样，一点一点、坚持不懈地推动企业这个大飞轮，才使得战略转型最终取得极大的成效。“人们可以看到我们工作的成绩，”哈里说，“我们尝试去一步一步地实现计划。只有这样，广大的员工才能从成绩中不断建立起信心，而不是靠空洞的口号去鼓舞人心。”
相反，为什么许多听起来不错的战略最终都失败了？因为它们没有可信度，没有使参与者树立起信心，不是脚踏实地的。这也就是飞轮效应的反面——“死亡循环”。
陷入死亡循环的企业同样渴望实现战略变革，但是它们缺乏足够的执著去实现飞轮效应。它们往往以一种狂躁的热情去推动变革，想一口吃成个大胖子。它们的战略只有一个方向，一旦遭遇了预料之外的挫折后不是进行很好的反思，而是急于换一个新的CEO，同时换另外一种策略，开始新的改革，然后继续失败……最终，这个企业就这样一步步进入了“死亡循环”。
20世纪80年代早期的华纳兰博特公司就是一个不幸踏入“死亡循环”的例子。它曾是吉列公司有力的竞争对手。1979年，华纳兰博特公司向媒体宣称要成为消费产品行业的领导性厂商。仅过了一年，它的目光就转向了医疗保健行业。到了1981年，它开始多元化的经营策略。不久，它的主业又转回到消费品行业。1987年，它宣称要和默克制药竞争。20世纪90年代早期，由于政府迟迟没有通过医疗改革方案，它又开始实行多元化。在1979年到1998年间，华纳兰博特公司换了三个CEO，每个CEO都实行一个新的战略，而不是继承前任CEO的战略。到了2000年，这家公司最终被兼并了。