二、管理层收购的主要方式
1.管理层杠杆收购。即公司管理层以公司的资产或未来收益做担保向银行借贷，以融资形式买入自己所管理的公司，以此保持对公司的控制权。
2.资本重组方式。即将公司的资本总额降低，同时相对地提高管理层在公司的持股比例。由于公司总股东的资本减少，管理层持股在绝对量不变的情况下相对量增加，进而实现对公司的控制权。
三、管理层收购一般分为三个阶段
1.筹措资金，策划方案。由公司管理层首先提供10％的收购资金，再以公司资产作抵押，向银行等金融机构借入约60％的资金，剩余部分以发债券形式向机构投资者筹措。同时，企业管理层要进行项目分析、评估与规划，包括分析企业的资产负债情况、股权结构、管理层及高级技术成员情况、公司的盈利能力以及市场竞争力等，拟定管理层收购的具体方案。
2.实施收购计划。管理层筹得资金后，购进所在公司的股票和资产，达到控制公司的目的。为客户提供有关项目运作的顾问咨询服务，使其先了解到将要实施的项目将会如何进行。
3.改善经营管理，降低财务风险。取得控制权后，管理层开始实行削减经营成本、改变市场战略、改进生产设施、提高产品质量等措施。典型的方案是，管理层以10％的自有资本支配约60％的抵押借款和约30％的债券资金。这意味着，通过负债方式筹措的大量资金将加大公司的财务风险，所以，在加强管理、改善经营的同时，管理层有必要进行逆向杠杆操作，对公司进行资产重组，通过上市、增发股票或其他方式筹措资金，以降低财务风险。
安徽水利管理层首个举起收购成功的旗帜
管理层收购一直披着“一夜暴富”的闪亮外衣成为被关注的热点。2004年以来，随着国资委对管理层收购态度的明朗，证券市场上管理层显性收购的案例开始多了起来，但总体而言，国内的管理层收购仍旧是酝酿的多，操刀的少，曲折的多，顺利实施的少。
安徽水利开发股份有限公司（以下简称“安徽水利”）于2003年3月发布的******国资委获准其国有股权性质变更的一纸公告，意味着安徽水利管理层终于举起了收购成功的旗帜，这一经典案例，为我们提供了可资借鉴的经验。
1.安徽水利管理层收购过程
（1）2003年11月28日，评估机构出具评估报告；（2）2004年3月4日，安徽水利发布控股股东水建总公司国有股权转让的提示性公告，并于同日公告了持股变动报告书和收购报告书摘要；（3）2004年4月8日，安徽水利公告董事会报告书和财务顾问报告；（4）2004年7月16日，安徽水利发布了水建总公司国有产权转让价格调整的公告；（5）2004年8月16日，安徽水利发布了国有股权转让事宜获******国资委批准的公告。
从评估机构出具评估报告的日期推测，安徽水利管理层收购应该早在2003年中期便已经启动，历时一年左右的时间。从其收购过程看，改制前期所经历的时间较长，2004年7月份，收购方调高收购价格后，收购过程明显提速，仅一个月就获得了******国资委的批复。
2.安徽水利管理层收购成功的关键点
如果将安徽水利的管理层收购与《企业国有产权转让暂行办法》的有关规定做对比分析，可以看出其收购成功的一些关键之处：
（1）注重改制过程的规范性。这种规范性体现在收购避免了管理层自卖自买的行为。《关于规范国有企业改制工作的意见》强调，管理层收购所在企业国有产权，须由国有产权代表人负责或委托中介机构进行，严禁自卖自买。从安徽水利董事会报告书可以看到，水建总公司的改制是在其主管部门安徽省水利厅的主持下进行，改制方案经安徽省财政厅、经贸委、发改委、国资办、劳动和社会保障厅等相关部门共同研讨后，由安徽省政府根据企业实际情况和未来发展要求批复核准。
另外，规范性还体现在严格遵守资产评估程序。《企业国有产权转让暂行办法》第十二条规定，企业国有产权转让事项经批准或者决定后，转让方应当组织转让标的企业按照有关规定开展清产核资；转让所出资企业国有产权导致转让方不再拥有控股地位的，由同级国有资产监督管理机构组织清产核资，并委托社会中介机构开展相关业务。水建总公司的全部资产及负债（包括安徽水利开发股份有限公司）由安徽省水利厅聘请上海市立信资产评估有限公司进行了评估，评估报告得到安徽省财政厅核准。在水建总公司的改制过程中，政府起着绝对的主导和监督作用，管理层没有直接参与国有产权转让的决策、清产核资、资产评估等重大事项，充分保证了改制过程的规范性。
（2）注重定价的合理性。《关于规范国有企业改制工作的意见》规定，国有产权转让的底价主要依据资产评估的结果，同时要考虑产权交易市场的供求状况、同类资产的市场价格、职工安置、引进先进技术等因素加以确定。安徽省财政厅2004年3月份公布的《收购报告书摘要》披露，安徽省财政厅核准的水建总公司净资产评估值为9492.48万元，需支付职工身份置换补偿金（或补助费）3002.59万元，职工一次性奖励780万元，离休干部、退休职工、内退职工、在册死亡职工的遗属及子女等各项安置费用1781.80万元，合计5564.39万元，从安徽水建总公司评估后的净资产中一次性扣除，扣除后水建总公司可供转让的净资产确定为3928.09万元，由管理层出资购买。《收购报告书摘要》还披露，鉴于嘉禾公司一次性支付全部转让款，转让方将给予受让方25％的付现优惠条件，即优惠982.02万元，实际支付转让款2946.07万元。
从披露的定价看，其以评估后的净资产作为定价依据，扣除职工身份置换金、职工安置费用是合理的，但其中提到的付现款优惠和给予职工的奖励则存在着争议，尤其是付现款优惠。在我国，很多地方政府为了推进国有企业改制，吸引外来投资者，往往出台地方政策，实行国有产权转让价格优惠，这明显有悖于国家有关国有资产不得低于净资产转让的规定，不可能获得国资管理部门的认可。果然，安徽水利《收购报告书摘要》发布后的几个月内，管理层收购一事始终进展不大。直到2004年7月，安徽省财政厅与收购人嘉禾公司签署了《安徽省水利建筑工程总公司之国有资产转让补充协议》，约定国有产权转让价格由3928.09万元调整为6749.92万元。该公告发布后仅一个月，安徽水利管理层收购便告成功。由此可以推测，此次调整的价款，纠正了原来给予职工的一次性奖励和付款优惠等不合理因素，充分体现了国有资产的价值，有利于国资的保值增值，从而大大推进了管理层收购的进程。
（3）注重保护职工利益。《企业国有产权转让暂行办法》第十一条和第二十二条要求国企改制中涉及职工合法权益的，应当听取企业职工代表大会的意见；转让企业国有产权导致转让方不再拥有控股地位的，应当按照有关政策规定处理好与职工的劳动关系，解决转让标的企业拖欠职工的工资、欠缴的各项社会保险费以及其他有关费用，并做好企业职工各项社会保险关系的接续工作。安徽水利管理层在收购的过程中，涉及职工的事项不仅在决策程序上比较规范，如召开职工代表大会讨论通过政府部门负责制定的收购方案，而且在职工补偿和安置上也做了充分安排和资金准备，保证了职工的利益。
可见，管理层收购只有在遵守国企改革、国有资产管理等相关规定的前提下，规范运作，合理定价，充分保护职工的合法利益，这样的“收购”才会圆满完成。
人力资源外包
（Epiboly HR）
人力资源外包这种新型管理方法的缘起，大约要追溯到20世纪70年代，当时的北美作为一个很大的新兴市场，给许多公司提供了发展的机遇，同时也构成了一个纷乱而复杂的背景。为了寻求今后的战略发展方向，理清如架构的重组、业务战略的调整以及收购和兼并等方面的思路，他们请了一些相关专业的咨询公司来帮助他们。那些专攻于策略支持的咨询公司在给企业整理思路的同时，为企业引入了一个全新的概念，就是：如果要使企业在同行业中有一个持续成功的能力，就必须专注于自己的专长，专注于自己的核心竞争力，因此，对于一些别人可以帮你完成得更好的事情，不妨就把事情交给别人来做。
曾几何时，“外包”（outsourcing）这一名词成为企业战略管理的又一新兴话题，它最初的意思来源于传统的“信息技术资源外包”（ITOut－sovrcing）。后来随着各行业内市场竞争越来越激烈，企业为了生存，不得不追求在最短的时间内以最低的成本获得最大的收益，就这样，应用服务外包（ASP，ApplicationServiceProvider）应运而生。所谓人力资源外包，就是把人力资源管理的一部分工作外包给一家专门的服务机构来完成，这对于现代企业而言是一种很省心的管理方法。翰威特大中华区商务发展副总裁刘渊先生介绍说：“据翰威特在亚洲所进行的外包管理调研结果显示，大部分亚洲企业高管及人力资源经理对于人力资源管理实行部分外包也持肯定态度，认为人力资源外包有助于帮助公司实现正确的、长远的战略规划。在公司普遍人员编制控制严格的今天，就应该将公司人员更加集中于围绕核心业务开展工作。”
现在，人力资源外包在国外已经发展到成熟阶段，但是国内仍有不少企业对外包管理心存疑虑。在某调查公司的问卷结果中，担心外包管理机构服务质量的公司占半数以上（53.3％），之后依次是安全问题（15.6％）、缺乏相关流程知识（7.5％）和内部员工反对（3.3％）。而企业究竟如何实施人力资源管理外包战略，目前在国内也还缺少较为系统的理论研究和对实践的指导，但由于人力资源管理的核心任务是关注于企业的战略发展——这一管理界的真理，因此，使企业能聚焦核心能力的外包必将成为21世纪企业战略的首要选择。美国著名管理学者P·德鲁克预言：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”
人力资源管理外包的基本运作流程是：确定外包的内容——选择外包的服务商——选择外包的方式——外包的实施。
一、实施人力资源外包的前提条件
1.人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点，这使人力资源外包成为可能。
2.人力资源专业服务机构的发展，为人力资源外包提供必要的外部条件。
二、人力资源外包的内容
人力资源外包是策略地利用外界资源，将企业中与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。
1.策略地利用，即是指企业必须有选择性地将组织内的部分或全部予以外包，而不是与代加工性质一样的外包。
2.外包的工作或项目必须由专业服务机构来完成，这依赖于专业人力资源机构的快速发展及其专业化。
三、实施人力资源外包管理的优势
1.聚焦主营业务。企业经营的核心在于主营业务，因而，企业可以将人力资源等非主营业务诉诸外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。举一个很简单的例子，比较大型的工厂门口，都会有保安来严格执行公司在安全方面的规章制度。这些工作并不是公司自己的人员去做的，而是把它外包出去了。
2.获取和维护先进的专业技术。继信息技术革命之后，人力资源职能也经历了翻天覆地的变化。人力资源职能的成功运行，需要加大技术投资力度。外包管理为企业提供了一种获取和维护最新技术的途径，即运用外包管理机构的最新系统和技术。
3.改进顾客服务。雇主希望能通过人力资源服务公司给员工提供更满意的服务。之所以这样做，是把员工当成企业的内部顾客来对待，希望让员工更快了解到福利方面的信息，能够更快对员工所提出的问题做出回答，这样对企业的人才储备和人才战略都是非常有帮助的。
4.控制经营成本。由于外包管理可以提高人力资源程序的效能，并且公司不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台，经营成本因此全面下降。另外，通过进一步遵照相关法律，可以最大限度地降低连带责任成本。
5.保密性。比较起欧美一些国家来，中国个人信息的共享化是比较频繁的。在中国，企业如果想真正做到密薪制，可能外包是一个很好的方式。因为外包服务商的职业道德，以及他们对于信息保密性的承诺，使他们必须确保他们所得到的信息只能在规定的范围内透露，即便是CEO也不可以接触到这些信息。
另外，有些企业外包是为了改变管理体系。例如，企业BPA上市前，对正规运作有更高的要求，人力资源管理的战略性意义更加突显。外包为企业迅速建立健全完善的管理体系提供了可能，体系的建立过程也为培训本公司人员提供了一个好机会。
2001年新春伊始，爱立信公司将手机生产外包的消息引起了不小的震动，甚至有人认为这家著名跨国公司从此要退出手机市场。其实，外包在国外大企业是一件很平常的事，像人们熟知的耐克、IBM、惠普、康柏、戴姆勒－克莱斯勒等一些大名鼎鼎的公司，都是通过外包加工而成长起来的国际著名品牌。