米尔克的时间管理研讨会
维克托·米尔克是世界上屈指可数的现代化大食品公司墨西哥城推销中心的技术总监。他的工作直接或间接地受到公司5000雇员中3000多人的影响。他总是忙得不可开交，想找点时间度假非常困难。他因此参加了在墨西哥城举行的一次时间管理研讨会，并取得了很大进展。
1.不再加班工作
米尔克说：“现在我不再加班工作了。我每周工作50至55个小时的日子已经一去不复返，也不用把工作带回家做了。我在较少的时间里做完了更多的工作。按保守的说法，我每天完成与过去同样的任务后还能节余1个小时。
“我使用的最重要方法是制订每天工作计划。现在我根据各种事情的重要性安排工作顺序。
首先完成第一号事项，然后再去进行第二号事项。过去则不是这样，我那时往往将重要事项延至有空的时候去做。我没有认识到次要的事项竟占用了我的全部时间。现在我把次要事项都放在最后处理，即使这些事情完不成我也不用担忧。我感到非常满意，同时，我能够按时下班而不会心中感到不安。
“我认为，研讨会后出现的一个最重要变化是，我更明确地确定了各项目标。过去我从未迫使自己写出要做的事和将它们排列出优先次序。我发现，这样做使我对各项目标有了明确认识，把需要做的事交给别人，自己则可集中精力去处理那些需亲自做的事。
对我有极大帮助的另一点是‘现在就办’的概念。我有意识地尽力克服工作上的拖拉现象。我在困境中抓住一件事情就努力一次性给以处理，这使我乱七八糟的办公桌上出现了极大的变化。实际上，推销中心参加研讨会的50名管理人员已经把杂乱无章的办公桌和人为的混乱列为第二号浪费时间因素。”
2.贴在墙上的浪费时间因素表
米尔克说：“我已经亲身体会到了显而易见这个词的含意。我把浪费时间因素表贴在我办公桌前的墙壁上，这个地方非常醒目。我曾核对过其中20个浪费时间因素，证明它对我是非常重要的，其中有几个我曾给以特别强调，反复进行了检查。对头号浪费时间因素（变换优先次序和拖延）和办公桌上杂乱无章的控制有了明显进展。我的第三个浪费时间因素是危机管理，这好像是说我们的生活危机四伏。通过我们的大型电脑控制室，我们能够鉴别机械或电子设备方面出现的问题。现在我们正设法预先采取措施来防止将要出现的危机问题，并且正在寻找能够更好地管理危机的办法。我们赞成温斯顿·丘吉尔的看法，展望未来比我们现在所能理解的要困难得多。同时我们也确切地发现，预先采取措施防止可能发生的危机和制订应急计划，完全可能最大限度地减少危机的影响。”
预算管理
（Budget Management）
预算管理是管理控制系统的重要组成部分，它是涵盖预测、计划、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完整管理过程，是实现企业发展目标的重要管理控制制度。
预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，是企业契约关系的贯彻和推行机制。预算不等于预测或计划，预算制订后就如同公司内部的“宪法”，各责任单位必须执行。预算管理是企业组织结构的组成部分，是一种以财务管理为核心的全面的管理。企业预算通常是指以企业目标利润为预算目标，以销售（生产）前景为编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间的经营思想、经营目标和经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。这种依据用于企业的生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系，所以是全面的预算。因此它不仅仅是财务部门的事情，还是企业进行综合的全面的管理的过程，是具有全面控制约束力的一种机制，同时也是强调企业与环境的相互依存和适应的一种机制。
一、企业预算管理在企业管理中的作用
1.促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。
2.明确工作目标，激发工作积极性。
3.使企业管理方式由直接管理转向间接管理。
4.使各部门的经济活动协调一致。
5.使企业管理中的控制工作进一步强化。
6.更正确地评价各级、各部门的工作绩效。
7.预算管理的应用能加强财务管理功能。
8.有助于实现企业内部控制的职能。
9.能促进管理观念的转变。
10.有利于企业深化改革，积极参与市场竞争。
二、企业实行预算管理应该处理好以下几个关系1.预算管理与内部控制的关系。随着中国改革开放的深入发展，内部控制制度建设问题已经提上我们的议事日程，无论政府、事业单位或企业，完善的内部控制制度都是事业顺利发展的基本保证，而预算管理则是内部控制制度的重要组成部分。
2.预算与计划的关系。随着改革的逐步深化，国有企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体正在不断转换经营机制，不少企业开始推行目标利润——目标成本管理，企业未来的工作也从“计划”转变为“预算”。
3.目标利润与预算的关系。从目标利润管理到全面预算管理的转变，在许多企业是渐进地发生的。这些企业在预算管理的过程中逐渐认识到，为了保证利润目标的实现，预算中仅仅关注利润或收入、成本指标是不够的，必须把预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算和资金预算），并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），才能真正控制企业运行，真正实现利润目标。
4.预算管理与单位各级责任的关系。企业预算管理化，首先必须编制责任预算。企业实施预算管理，不仅要编制企业的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，从而实现企业各个部门自主管理的境界。全面预算和责任预算已经把企业生产经营活动的全部过程和环节以及完成这些预算的责任目标都规定得比较明确了。为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统，以便企业管理当局和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息做出相应的决策，控制由于经济活动的实际状况脱离预算而造成的差异，保证预算目标的完成。
三、企业实行预算管理的运作技巧
1.通过预算管理，落实产权清晰、权责明确、管理科学的公司体制和规范的法人治理结构。
2.选择适宜的预算起点，明确预算管理的基准。
3.围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。
4.围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。
5.围绕预算管理，全面提高财务人员的素质，保障预算管理的成功。
新苏纶预算管理案例
新苏纶是一个传统的纺织企业，市场相对稳定，整个企业处于稳步发展阶段。在这一时期，采用扩大销售的方法来提高企业的利润不是非常有效，因此，提高企业利润的重心就放在加强成本费用的管理上。
为与企业的发展阶段相适应，新苏纶在进行预算管理时，采用以成本费用为中心的预算管理模式，对企业的成本费用进行事前、事中和事后管理。为实现以成本、费用为中心的预算管理模式，新苏纶设计了预算管理框架（流程如图所示）。
预算的编制。新苏纶采用零基预算（基本思想是不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用额，一切从零开始）的方法，每月由各部门对其资金收支情况进行预算，总会计师和总经理确认预算合理以后，财务部门将全企业的预算进行汇总，形成全企业的月份资金使用总预算。
预算是建立在对企业业务情况的一定假设基础上的，而企业的实际业务情况不一定能在假设范围内，因此各部门有时需要根据业务发展态势调整本月预算。出现这种情况时，要求追加用款的部门填写“月度用款追加计划申请表”，说明申请追加用款的理由及金额，总经理审批通过后，方可加入预算范围内。
预算的执行和控制。公司对预算的执行情况采用双轨制进行记录，即对每一笔支出，需要财务人员填制凭证，在总账子系统中自动登记总账和明细账。同时，经手人都必须填写“申请领用支票及申请付款工作联系单”，并在“限额费用使用手册”上进行登记，控制成本费用的发生。限额费用使用手册类似于为预算管理所设计的责任会计账。
预算的考评。月末对限额费用使用手册进行汇总，得到资金费用使用汇总表，随后将汇总表和预算进行比较，找出两者的差异，并进一步分析差异形成的原因。新苏纶对各部门的费用支出在进行预算的基础上进行了有效的控制，对整个企业的成本费用起到了非常好的监控作用。而且，事后的差异分析为各部门的业绩考核提供了依据，企业的奖惩制度有了实行的基础。
知识管理
（Knowledge Management）在知识爆炸的环境下，传统产业经济正在向新兴知识经济转变，竞争的压力使企业产生对知识应用的巨大需求。
知识管理是网络新经济时代新兴的管理思潮与方法。是指在组织中构建一个量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地反馈到知识系统内，形成不间断地由累积个人与组织的知识而成为组织智能的循环，并在企业组织中成为管理与应用的智能资本，为企业做出正确的决策提供有力帮助，以适应市场的变迁。
20世纪90年代信息产业蓬勃发展，知识管理结合网络、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为新世纪的企业积累知识财富、创造更强竞争力的利器。
知识管理将成为企业管理的一个重要内容。企业需要更多地转向知识管理和加强协作能力来应对知识经济的挑战，将现有组织、知识、人员和流程与知识管理与协作紧密结合起来。
知识是信息、洞察力和经验，包括最佳实践、教训、直觉和理性的总称；知识管理则是一种系统化的流程。而一个企业的知识资本是方法、工具、培训、数据、主意、思考和经验的集合，对企业从事经营管理活动具有价值；知识管理作为一种系统化的流程，用以获得、创造、综合、学习、分享和使用信息、洞察力及经验，从而实现企业目标。完整的知识管理系统应该包括组成企业知识的三个主要成分：行业知识、业务知识及客户知识。
“协作”和“群体”是知识共享与管理的两个核心要素。前者产生于共同的目标、价值、需求、理想、追求或兴趣。而“群体”指正式或非正式指定的、通常是自发组织的员工的群体。协作和群体使个人知识变为组织知识。领导者必须学会在他们的组织中培养协作精神和推动群体的形成。因为企业文化、竞争压力和人的天性，分享知识在很多时候会遇到阻力。领导者应该找到鼓励改变企业文化的途径，来推进协作，达到分享和转移知识的目的。但需要指出的是，协作有赖于某种形式的“依托”。
一、对知识管理的理解
思路一：知识管理＝对信息的管理。这个领域的研究者和专家们一般都有着计算机科学和信息科学的教育背景。他们常常被卷入到对信息管理系统、人工智能、重组和群体等的设计、构建过程当中。对他们来讲，知识＝对象，并可以在信息系统当中被标识和处理。这一思路是较新的，并由于得到IT技术发展的支持，现在发展很快。
思路二：知识管理＝对人的管理。这个领域的研究者和专家们一般都有着哲学、心理学、社会学或商业管理的教育背景。他们经常卷入到对人类个体的技能或行为的评估、改变或是改进过程当中。对他们来说，知识＝过程，是一个对不断改变着的技能与方法等的一系列复杂的、动态的安排。这些人在传统上，要么是像一个心理学家那样热衷于对个体能力的学习和管理方面进行研究，要么就像一个哲学家、社会学家或组织理论家那样在组织的水平上开展研究。这个思路非常古老，而且发展得也不太快。
二、知识管理的内容
1.创造机会，使人们在合作中产生新的思路。
2.提高人们对预测可能发生的事件的应变能力。
3.不断提高分工程度的环境职能感，建立组织文化的保存和开发机制。
4.采取措施提高员工技能。
施乐公司：知识管理
早在20世纪50～60年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公用品的生产者。
施乐公司近年来一直从事高密度的知识管理工作，其中包括探讨职员的工作态度等“软性研究”，也包括实践性很强的“硬性研究”，如对公司的用户电话服务系统进行合理配置，以便更好地保存和传播用户知识。在知识管理的实施方面，公司上层的支持非常重要。施乐公司总经理兼执行董事长PaulA.Allair说：“知识管理是从强调人的重要性，强调人的工作实效及文化开始的，然后才是技术问题。”
正如施乐首席科学家John Secly Brown所说的，知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。这种能力不仅有助于建立一个知识社会，而且各个公司也将会从中受益。