SWOT分析的步骤如下：
1.分析环境因素
SWOT分析步骤图
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接产生影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的、经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。
（1）竞争优势（S）
竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高竞争力的东西。
竞争优势可以分为以下几个方面：
①技术技能优势；
②有形资产优势；
③无形资产优势；
④人力资源优势；
⑤组织体系优势；
⑥竞争能力优势。
（2）竞争劣势（W）
竞争劣势是指某种公司缺少或做得不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部劣势的因素有：
①缺乏具有竞争意义的技能技术；
②缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；③关键领域里的竞争能力正在丧失。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
①这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
②这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值就越大。
③这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
④这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
一是建立这种优势要多长时间？二是能够获得的优势有多大？
三是竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
（3）潜在机会（O）
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
①客户群的扩大趋势或产品细分市场；
②技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务；③前向或后向整合；④市场进入壁垒降低；⑤获得并购竞争对手的能力；⑥市场需求增长强劲，可快速扩张；⑦出现向其他地理区域扩张、扩大市场份额的机会。
（4）危及公司的外部威胁（T）
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的赢利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的负面影响。
公司的外部威胁可能是：
①出现将进入市场的强大的新竞争对手；
②替代品抢占公司销售额；
③主要产品市场增长率下降；
④汇率和外贸政策的不利变动；
⑤人口特征、社会消费方式的不利变动；
⑥客户或供应商的谈判能力提高；
⑦市场需求减少；
⑧受到经济萧条和业务周期的冲击。
当然，SWOT分析法不是仅仅列出4项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：一是在公司现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源；二是如何建立公司的未来资源。
2.构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些影响公司发展的直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的因素排列在后面。
SWOT矩阵表
优势劣势
机会SO战略（增长型战略）WO战略（扭转型战略）威胁ST战略（多种经营型战略）WT战略（防御型战略）3.制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。这些对策包括：
（1）防御型战略；
（2）扭转型战略；
（3）多种经营型战略；
（4）增长型战略。
SWOT分析是企业竞争情报分析的重要手段。企业高层管理人员根据企业的使命和目标，通过SWOT法分析企业经营的外部环境，确定存在的机会和威胁；评估自身的内部条件，认清企业的优势和劣势。在此基础上，企业要制定符合企业发展的战略，发挥优势、克服不足，利用机会、化解威胁，从而得以完成使命、达到目标的战略，即进行战略选择，实施战略计划。
摩登百货登陆中泰广场的SWOT分析
中泰国际广场大型综合项目位于广州天河路以北的火车东站旁，是广深线、广州向北特快列车、一号地铁线、几十路公交车的始发站，总建筑面积为197476平方米，该项目第一期为84217平方米的大型购物中心和地下车库，其中2～3层共20800平方米为地下车库，－l和l～7层楼共63417平方米为超市和大型百货公司，2002年正月已交付使用；第二期为109075平方米，高达50层，容纳1万人的超级写字楼项目。
摩登百货是广州本土的一家民营百货公司，现在广州、南海、衡阳、岳阳各有一家分店。其中，广州店属直营形式，其他三家店都是采取品牌管理输出的形式。摩登百货计划采用直接投资、自己经营的方式把中泰广场打造成一家小型的购物中心。下面是摩登百货为了进驻中泰广场而进行的SWOT分析。
1.摩登百货内部能力
（1）优势
①摩登百货在百货连锁经营上有一定的成功经验；②提供的H线名牌商品对白领阶层有一定的吸引力；③与零售商业巨头有合作的经验。
（2）劣势
①属于中档、大众性的百货，商品稀缺性较差；②商场经营的特色不明显，辐射的半径范围在1.5公里以内；③营销手段平常，缺少闪光点。
2.中泰广场外部环境
（1）机会
①中泰广场的商场层次高；
②经过几次市场宣传，有一定的市场知名度；
③地铁、铁路、公交车的交汇总站，一形成窝斗状，聚气后不易分散；④属于高档商务区，消费者对商品的稀缺性和层次性有一定的要求；⑤广园路隧道、城际交通枢纽即将开通，方便商务活动的开展；⑥周边酒店、办公等商务氛围逐渐加强，能够聚集高端客户。
（2）威胁
①火车东站的地理位置属于绝地，没有四射功能；②来往“人流量”非常大，但“人留量”非常少；③周边综合商业设施非常少，缺少复合的商业价值；④缺少浓郁的商业氛围；⑤天河城及不久将开业的万佳广场具有强大的市场吸引力。
3.结论
（l）摩登百货进驻中泰广场进行经营，其定位方式至少有四种；（2）从目前实际的定位来看，摩登百货的定位既没有竞争力，也没有形成对市场的巨大吸引力；（3）摩登百货连锁经营已经形成的品牌优势在中泰广场有可能会是一种负面影响；（4）摩登百货的品牌力量和定位模式与区位的条件形成巨大的反差，而摩登百货的能量还不足以改变区位条件带来的负面冲击力；（5）除非摩登百货能够坚持打持久战、熬得起，否则，实际经营效果与经营者当初的设想会产生非常大的差距；（6）中泰广场是一个适合特种经营的地方，其他的百货形式会让经营者有力无处使。
波士顿矩阵法
（Boston Matrix Analysis）为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。
波士顿矩阵是伴随着波士顿咨询公司的发展而发展的。该集团是世界著名的一流管理咨询公司，他们在1970年创立并推广了“市场成长率——相对市场份额矩阵”的投资组合分析法。波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：“问题”、“明星”、“现金牛”和“瘦狗”，来制定企业相关的战略规划。
波士顿矩阵分析表
现金牛在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
瘦狗在低增长市场上具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星在高增长市场上具有相对高的市场份额，通常需要大量的现金以维持增长，但具有较高的市场地位并将产生较高的利润，它们有可能处在现金平衡状态。
问题在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
一、波士顿矩阵对企业产品具有不同的定义和相应的对策1.问题业务。问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标，企业具有资源优势，能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。
2.明星业务。明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
3.现金牛业务。现金牛业务指低市场成长率，高相对市场份额的、成熟市场中的领导者业务，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量财源。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需要大量现金的业务。如果公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
4.瘦狗业务。瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍心放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。
波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。
二、波士顿矩阵法的战略目标
在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
1.发展。继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。
2.维持。投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。
3.收获。实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。
4.放弃。目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。
通用电气行业的战略取金之道
通用电气公司（GE）针对波士顿矩阵所存在的问题，于20世纪70年代开发了吸引力／实力矩阵。该矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但波士顿矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，也由于该矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点，所以很容易地使矩阵适应企业领导的具体意向或某产业特殊性的要求。