李·克拉克的过人之处，就在于他预见了快餐业会成为未来餐饮业的“生长点”。这一正确预测，使他的麦当劳连锁店享誉世界。亨利·福特预见到了未来的社会将是一个不骑马而坐在车轮上就可以跑遍世界的社会，从而推动了人类汽车文化的兴起。被人称为“电脑神童”的微软公司总裁比尔·盖茨则因天才性地预见到计算机软件将会盛行于世，而使自己的企业以火箭船的速度增长，并于1995年一举荣登世界首富的宝座。
在哈佛，通过接触各种有关经营方针的案例，使学生真正掌握种种渊博的知识。经营战略与方针的确定，不是靠计算机等手段就能轻易解决的问题。哈佛毕业生中的大多数人之所以能够位居企业领导的重要位置，与他们在哈佛的经营战略与方针讲座中受到的良好训练不是有很密切的关系。在那里，他们学到了作为一个企业领导所应起的作用，也掌握了发挥这种作用的必要技术。
任何一个企业都希望都希望高速度地发展，但怎样才能实现这种发展呢？哈佛认为，企业的目标和战略应该是明确的、可见的，而不应该是一种模糊暧昧的默契。当然，随着时间的推移和形势的变化，有时需要对目标和战略作出调整，但是，在有关企业发展方向的综合决策方面，必须有一个相对稳定的战略规划才行。
哈佛思想学派主张，企业的内容要力求具体明了，一目了然，井然有序，用一句话或一个词来精辟地概括或定义。人们经常举这样一些例子，第二次世界大战后，那些仅仅把铁路当作运输业的企业，败在了以铁路运输为主的多角化企业手中。今天的报社在扪心自问，自己到底是新闻出版业、是印刷业还是通信业。这种事情都是决定企业命运的问题。在事业定位作好之后，企业的总裁们必须知道自己应该走何道路，采取哪些措施。然后满怀信心地去贯彻实施成长战略。具体能否真正成功，最终要交给市场去裁决。
企业战略是一个概括性很强的一种规划。企业战略不是在某个具体特定时间下的某种决策，而是适应企业内外形势所作出的一系列决断。企业战略的不同，决定着一个企业最重要的工作内容和竞争方式的不同。具体来讲，企业战略的内容是很广泛的，它包括：人员的选聘，与职工、股东、顾客，以及与地方政府和社会各方关系的协调方式等方面的决策。
百人百姓百脾气，企业战略也是形形色色的，乍一看相同或类似的企业战略，其中必有相异之处。
美国计算机业的IBM和康柏公司、快餐业的麦当劳和伯格·金公司、汽车业的福特和通用公司、饮料业的可口可乐和百事可乐公司，等等，一比较就会明白，他们都有着各自独特的战略。作为一个公司领导，都必须对自己企业的内外情况了如指掌。并判断自己的战略是否明确和有效。
在企业战略和一系列的目标确定之后，还必须制定实现目标所需的具体方针。从根本上说，企业战略是为了确定维持企业长期成长、发展所必须做的事情。企业方针则是确定战略实施过程中可能发生问题或情况的对策。企业方针必须有一个明确的定位，同时还必须使该方针的意图使企业内的职工都有了解。
日本企业就是一个先例，在日本，由于政府和民间资本有良好的协作关系，因而在企业员工、经营者、同行业或相关行业厂商之间，以至在企业和政府之间，都对将来的发展目标和方针拥有共识并协调行动，日本不像一个国家的名称，倒像一个公司，在世界市场上****西进，几乎是所向披靡。可以说，战后日本经济的成功，具有其独特之道，别具一格之处。那就是由政府和产业界的首脑们定出长期的发展目标，再由各公司及民间组织一起定出具体方针，然后一致行动的体制。
美国与日本就迥然不同，但是，不少美国企业都有着明确而又为大家广泛理解的企业战略。托马斯和罗伯特两位所著畅书《追求卓越》中所列企业的成功因素之一，就是他们出色的经营方针。P&；G、IBM、麦当劳、3M、德尔塔航空、麦塔哥、马利奥特等公司，皆因准确把握住了企业的方向，确定了及时调整舵轮使美国的企业办得轰轰烈烈。
经营者本身也有多种多样的类型。既有集中全力于一种事业或事情的类型；也有热衷于兼并收购，进行多角化经营的模式；还有重视追求坚实的成长和高额利润的类型。在企业中，某一部门可以主张抓紧产品质量的改进，但另一部门可能会要求重视降低成本和提高运行效率，因此而产生矛盾，一般企业认识不到这些问题实际都是有关企业发展方向的问题，在处理时都会感到很棘手。但在哈佛的授课中，教授们所强调的是，很多问题都与企业的发展方向有关，对此必须给予足够的重视。一个企业要想获得成功，必须具备明确的方向性，并通过这种方向性，来对企业作出正确的指导，否则企业经营就会陷入盲目状态。
一个企业家每天都做着各种各样的决策，很多决策是无意之间作出的。但是有些决策却完全不同，它们都是通过主观上的思考，客观上的验证了的。而且是需要技巧的决策。比如，应该列入议事日程的事是什么？应该分析的资料是什么，以及如何分析？应该提出怎样的方案或议案？应该与谁联系？怎样说？说不服的时候应采取什么对策？这种时候没有科学合理的决策技巧企业要想发展兴旺，是空中楼阁而已。
哈佛特别强调，在案例分析过程中，就须掌握一些技巧，一些诀窍。这种决策技巧实际上是一种决策模型，它可以帮助经营者深刻理解应该分析的问题是什么？问题怎样解决？从哪些因素来解决？等等。
有些人认为，具有丰富实践经验的经营者，不需要什么决策模型。但是哈佛认为，即使是身经百战的优秀经营者，也同样需要这种决策模型，否则，只凭自己的管理经验是行不通的。因为通过对决策模型的思考，你会更加明了制定行动方针所必须把握的问题，还可能发现你日常决策中容易忽视的一些重要方面。
决策模型分为两个部分：第一部分是固定要素的分析；第二部分是变动要素分析。
固定要素也可以称为不可控因素。管理对这些因素难以施加影响，但这些因素却从各个方面制约着管理。
在任何领域开创事业，也需要首先分析这类因素，比如首先必须分析竞争环境；对企业进行事业定位；分析主要竞争对手是谁；等等。
在今天形式多样的传谋行业，报社的管理比以前更为复杂了。社长必须考虑，要想比同一地区的报社经营得更好，需要做到哪些？是否需要从根本上考虑与同行报社的竞争方式，如果需要的话，另外，还存在多少报社？这些报社的实力怎样？哪家是你强而有力的对手。如美国的《纽约时报》和《华尔街周刊》的读者的影响力有多大？《今日美国》是否在从其他报刊那里争夺读者？老年读者是否不喜欢大城市的消息，而更爱好自己家乡的话题？报纸是否与广播、电视或杂志同处于竞争状态？如果是，那么它们主要在哪方面进行竞争呢？是娱乐方面，是新闻方面，还是信息方面？等等。
在竞争环境方面，还有诸多问题需要考虑。比如，最重要的竞争对手是谁？该公司的经营目标是什么，优势劣势是什么？等一些其他方面的问题，这些问题思考以后，然后采取措施来解决，都有利于竞争。
如果考虑到其他企业也可能参与进来，与我们争夺市场，就必须慎重推敲以下问题：
1.产品特色。你的公司里有无像奔驰的汽车，或松下的电视机那样难以为别人所模仿的独特产品？你的产品是不是名列前茅？
2.专利。你的公司是否采取了诸如专利、著作权、商标等有效法律措施，以阻止其他与你竞争。
3.规模经济。与竞争对手相比你的公司是否具有规模、产量和单位产品成本等方面的优势。无论在美国，还是在日本、德国，差不多每个主要行业都有多个巨型企业控制着，形成一种市场垄断，这样别的企业就难以进入。这些企业最大限度地发挥着规模经济的效益，在宣传和促销上投入相当多的经费，使其他中小企业望尘莫及，无法与其抗衡，从而获得巨大的利益和稳固的地位。
4.资金需要。公司的开业成本和扩张成本是多少？它们能否形成制约竞争的要素呢？
5.流通渠道。公司的流通渠道是否受到限制？现在拥有的流通渠道是否能有效地防止其他竞争对手的攻击？
6.顾客的信赖。顾客对某种商品的信赖因产品而异。在顾客信赖度较高的领域，竞争对手就较难打进来。因为他们要想进入市场，就必须重新扩大市场，选择自己细分市场，战领自己应有的领域。
顾客信赖度较高的商品，比如香烟，就很少有人为了尝个新鲜和图个便宜，将自己抽习惯了的希尔顿换成七星牌。相反，喝惯了贝克或青岛啤酒的人，却可能毫不犹豫地换成燕京牌。
7.政府规定。政府的某项规定是否有利于本公司的市场竞争？规定的修改或撤销会不会对公司产生负影响？等等。
分析完了市场竞争情况，还要分析公司的经营资源状况，看自己在竞争中有哪些优势。是产品质量好，生产成本低，营销力量强，还是有雄厚的资金实力。反过来，再分析一下自己的弱点，在产品、资金、人才或营销方面，都有哪些地方比竞争对手弱。
还要分析社会对公司的期待，或者说你的公司能为社会作出那些贡献。成为一个最大的纳税者？帮助社会解决就业问题？或是积极给家乡投资。公司也可能受到社会的排斥和批评，你生产假冒伪劣产品，你的公司造成环境污染，或者偷税漏税，社会舆论自然对你的公司不利。对以上的各种情形要杜绝。在社会造成良好舆论，舆论有时能使一个公司破产，有时却不能动公司一根毫毛。比如，舆论可能反对某个核电站的建设和某个军工厂的扩张，但实际上却无济于事，毫无效果。但是，如果一个街头的酒馆，总是让青少年在里面酗酒闹事，使四邻不得安宁的话，就可能被责令停业。
人有价值观，企业也有价值观。这种价值观同样也是分析的对象。企业提倡的价值观将经营导向何处？企业最重视的目标是长期发展、是利润，还是为员工提供一个稳定而舒适的工作环境？企业对员工要求的是业绩、是诚实，还是对企业的忠心等，都应作出具体的分析判断。
企业价值观的分析是确立经营方针时必须慎重考虑的问题之一。在哈佛，要求学生必须把握企业价值观，人都有自己独特的人生观和价值观。企业是由拥有多种价值观的人群组成的。尽管如此，在成功的企业中，总是存在着能使企业团结一致，协调行动的统一价值观体系。