而服务经济时代，企业创造价值的过程与方法已经变得十分艰苦与复杂，这就对企业家的牺牲精神提出了非常苛刻的要求。英特尔公司前任首席执行官安迪·格鲁夫的著作《只有偏执狂才能生存》，应当能够给我们一些启发。无疑，企业家的牺牲精神，在企业的经营管理活动中几乎无处不在。唯有如此，企业才能够满足消费者的价值要求。参与过这个问题讨论的企业家朋友中，有一部分人觉得企业家的牺牲精神到达最高境界的标志，应当是在需要退出企业这个舞台的时候能够勇敢退出，尤其是那些创业的企业家。因为企业是他们一手创办的，制度上他们可以长期站在舞台中央，可以活到老干到老，像台塑集团王永庆老先生一样。从情感上而言，企业如同创业企业家的孩子，难以割舍。但是，无论企业家学习力怎样强，自然规律规定了人都会一天天衰老。人知进退，海阔天空。而进退之间，旁人感觉是境界，而企业家本人感受的是牺牲。他要把舞台中央那个位置让给别人。至少对一部分企业家而言，这种选择需要牺牲精神。想一想曾任英国首相的丘吉尔卸任之后，几乎一夜之间便白发苍苍，那是一种什么感觉呢？让一群“为经营事业而生存”的人，自觉退出自己创办的事业，何其难也。比尔·盖茨为全世界的企业家作了一个表率。在他宣布将自己的全部财产公益捐献的同时，年富力强的比尔·盖茨其实也退出了微软公司这个全球瞩目的舞台。而此刻，微软公司依旧是全球伟大的企业。
事业导向是服务经济时代企业家精神的动力，它包含了企业家创造价值的理想。而组织使命感，则是企业家精神的灵魂。它表明，为了实现企业的理想，企业家必须与他的同事一起，把企业打造成为创造价值的永动机。为了这一切，他们必须作出牺牲。
践行：建立公司哲学的唯一道路
到贝因美婴童生活馆去体验婴童服务的客人，离开之前都会得到几本知识手册，大多是有关育儿知识，以及怎样培养冠军宝贝的。其中，有一本特别的日记体印刷手册，格外引人关注。这本手册的主人公是谢宏的太太和他3岁多的宝贝女儿安妮。手册的第一张照片，是谢宏太太怀孕挺着大肚子的样子。之后，是一张张记录着小安妮各种幸福情景的照片。每张照片的旁边，都配以简洁优美的文字，反映出这个美丽小天使生命的轨迹。我不知道别人在看到这本手册时，会有怎样的认识。我自己最初的感觉并不好，因为，在我看来，这毕竟是企业的商业活动。为什么要把家人卷进来呢？后来，我婉转地向谢宏表达过我的不解。谢宏很坦然地说：“我是因为有了成功生养教这一套研究成果而创业的。安妮是我的女儿，我当然会将这套体系用在她身上。因为我希望她有一个很好的人生。”至于手册，别人可能觉得商业，但谢宏认为，这只是与其他为人父母的朋友一种有益的分享。同时，生活中安妮的食品、用品、玩具，只要贝因美公司拥有的，谢宏一定不会去选择其他品牌，安妮是贝因美最忠诚的消费者。我想，这种选择当然表达了谢宏的自信。而这之外，是否还有一些“己所不欲，勿施于人”的意味呢？如果确有这样的意味，那么最重要的首先不是对消费者的感染，而是谢宏通过自己的身体力行，把他对贝因美事业的忠诚，传达给了贝因美的全体员工。这样的传达，使得员工对自己从事的工作与公司使命坚信不疑。直到拿到谢宏太太和女儿安妮那本小册子后很久，我才得出这样的结论。有几位去过贝因美的朋友都说，贝因美的员工身上那种工作热情近乎于宗教式的狂热。朋友们不理解。其实，无论是那些跨国公司还是中国的优秀企业，员工对工作的忠诚是它们共同的特征。而建立这种忠诚的源头之一，来自于企业家对自己事业使命的践行。
在贝因美18年的历史中，谢宏对婴童事业的坚守面临过几次重大考验。第一次是1995年，贝因美婴幼儿配方米粉经过3年努力，以每年翻番的速度迅速在华东、华南市场占有了相当份额，企业资产也由创业之初的200多万元积累到3000万元。这使得几大跨国巨头企业亨氏、雀巢深感意外。婴幼儿米粉在中国是一个相对空白和规模不大的市场，跨国公司对于这个市场的战略目标是垄断性占有。它们没有想到，贝因美这样一家资金匮乏的民营小公司，短短3年便会成为中国婴幼儿米粉市场的搅局者。一家跨国公司甚至在它1995年的年度报告中，明确把贝因美列为中国市场的“第一号对手”。接下来，亨氏投入铺天盖地的婴幼儿米粉广告。就连从来不为婴幼儿米粉投入广告的雀巢集团也随之跟上。这是一场针对贝因美的不约而同的竞争反应。谢宏承认，自己没料到跨国公司的反应会这么早和这么强烈。他也知道，这样的市场投入，对于势大财雄的跨国公司而言，不过是九牛一毛；但对于贝因美，却近乎于一种黑云压城般的窒息。说白了，贝因美倾家荡产的那点家底，连人家的广告费都不够。在巨大的外患面前，谢宏没想过要撤出婴幼儿米粉市场。在别人看来，贝因美现在还有3000万元资产，随便去干些别的生意也能挣钱，没必要与跨国公司正面交锋，搞得有可能血本无归。但是，谢宏不这么想。婴童产业是他的理想，如果撤出了，这辈子赚不赚钱谢宏都不会快乐。文质彬彬的谢宏，因为自己的理想，在巨大的压迫下，反而变得像一名斗士。他不仅不退缩，反而决定把公司家底全部押上，再加上银行贷款，投资了一条年产1.5万吨的米粉生产线。这在当时已经是中国华东地区最大的生产线了。谢宏在企业内部说，贝因美打不死，就是要成为“米粉帝国”。生产线于1996年开始投产，但是，谢宏承认，自己其实是犯了一个堂吉诃德式的错误。贝因美需要扩大米粉产能，但不是在那样一个时间节点去作那样一个赌博式的大动作。他承认那是一种负气状态下的拼命。因为，这之后贝因美经历了巨大的资金困难。1997年，全公司10个月没钱发工资，债主纷纷来堵门。
这是让谢宏可能迷失、可能放弃婴童事业的第一个事件。他犯了理想主义冒进的错误，在强敌压境、公司实力弱小的情况下，孤注一掷地扩大产能。但他没有犯逃跑的错误。福祸相倚，谢宏的错误也向员工传达了两层信息。第一层信息是，贝因美追求婴童事业的理想是不可改变的。第二层信息是，贝因美充满必胜的信念。我相信，德鲁克早年也一定是看到和分析过通用汽车这类美国公司的许多冒险举措，所以，他会将冒险精神作为企业家精神的一个构成去理解。但是，溯其根源，这种冒险的背后，必须有一种事业信念作为支撑。这也是我之所以认为马克斯·韦伯对于企业家精神内涵认识更为深刻的原因。迄今为止，谢宏在公众和朋友们的眼里，依旧是一个温和的文人形象。有时候，不熟悉的人会误认为他是一名教师或者医生。这么一个人，干出那么一件打不死压不垮的事情，注定感染整个贝因美的员工队伍。他们会坚信婴童产业是一种事业，而且他们坚信自己会赢。我接触到的贝因美员工，无一例外表现出表面温和、内心狂野的特征。表面温和是指待人接物彬彬有礼；内心狂野是指他们的斗志，和绝对相信自己的公司会成为或者已经是最好的。国内诸如联想、中国平安、阿里巴巴这样一些优秀企业，也都表现出这种特质。我们不能够以浅薄的自恋去定义这种现象。也许这就是优秀企业必须具备的。因为，人们需要相信自己的追求是伟大的，这样才能够支撑他们创造出卓越的价值。有一点可以确定，一家公司的企业哲学，绝不能够靠说教就能够让人深信不疑。它必须通过经营管理实践，通过许许多多的细节和一些重大决策的处理，点点滴滴积累，最终成为这家企业的DNA。
第二次重大事件，是2001年贝因美向市场正式推出高端婴幼儿配方奶粉。在这之前，中国的婴幼儿奶粉市场，尤其是一二线城市市场，基本是洋品牌一统天下的局面。在北京、上海、深圳这些城市的商场、超市的婴幼儿食品专柜，人们几乎见不到国产品牌的婴幼儿奶粉，只有清一色的雀巢、亨氏。寥寥无几的几个国产品牌婴幼儿奶粉，只能够以很低的价格占领低端市场。部分中国本土企业作过进入高端市场的努力，但无一例外都铩羽而归。这其中的原因，主要是婴幼儿奶粉对安全、营养、技术、品牌的要求，对企业综合能力的考验十分严格。2000年前后，我曾与伊利集团前任董事长郑俊怀多次讨论伊利集团要不要进入，以及怎样进入婴幼儿奶粉市场的问题。我们还就这一问题，与麦肯锡、罗兰贝格的咨询专家共同讨论。我能够感觉到当时伊利集团在这一挑战面前的犹豫。后来很长时间，它都没有进入这一领域。类似问题同样考验着贝因美。并且，按一般常规理解，贝因美的规模实力与伊利这类行业龙头完全不能相提并论。伊利的犹豫也可以是贝因美的畏惧。
畏惧之外，如果单纯从财务导向出发，贝因美同时面对着一个诱惑：液态奶。从1999年开始，直到21世纪前几年，中国乳制品行业达成的共识是：得液态奶者得天下。这是因为，液态奶的消费群体不分男女老幼，全员皆可；其次是一日三餐，可以每天一斤奶。蒙牛广告语就有过“每天一斤奶，强壮中国人”。消费群体庞大及消费频率快，使得液态奶市场需求巨大，并且成长空间巨大。在那些年里，中国企业争先恐后扩大液态奶产能，农村乡镇到处兴办奶牛场。投资液态奶以及上下游任何一个环节，被当时很多人当做一个新的淘金行业。在1998年伊利董事长郑俊怀与牛根生（当时任伊利集团主管经营副总裁）为“做中国牛奶大王”，还是“做世界冰激凌大王”产生尖锐分歧的时候，我的一些咨询师同事，为伊利集团进行过中国液态奶市场未来10年的趋势分析，并建议伊利把成为“中国牛奶大王”作为自己的战略定位。而在此之前，伊利集团的核心业务是冷饮。液态奶完全是一个传统产品。而这个产品在中国以一种创新思维进行大规模的市场培育，伊利集团是先行者。
谢宏承认，婴幼儿奶粉由于是细分市场，相比于液态奶只有一个很小的市场规模。但这丝毫没有使贝因美垂涎液态奶，而产生哪怕一星半点的战略动摇。谢宏说：“贝因美从诞生那一刻开始就是顾客导向的，也就是说，只为中国的婴童做事情。我们做什么产品和不做什么产品，第一个原则就是这个产品必须是服务婴童的。液态奶赚钱，规模成长快，企业财务收益好，明星效应大，谁都可以心动。但贝因美不能心动。因为，0~12岁的婴幼儿的主要食品，不是液态奶而是奶粉。”
谢宏认为，“得液态奶得天下”是完全业务导向的企业认识，它也是正确的。但贝因美是顾客导向的企业，从当时贝因美的角度思考，也可以认为“得奶粉者得天下”。因为在婴童用品中，食品是最重要的；而食品当中，奶粉是最主要的。谢宏坦承，这些都只是不同的企业，根据自身的情况作出的不同的战略判断。其实，得什么都得不了天下。古人说得好：“得民心者得天下。”企业“得顾客者得天下”。
没有为液态奶的利诱所动，可以视做谢宏对他婴童事业的坚守。这意味着，贝因美同时也要承受企业规模增长速度平缓的寂寞。因为，奶粉市场规模远不及液态奶市场规模巨大。而进入婴幼儿奶粉市场，必须怀有的敬畏之心和无所畏惧则可能是另外一种坚守。敬畏之心来自两层：一是民以食为天，而食品中尤以婴童为重，良心行业战战兢兢，怎么用词、怎么高标准约束自己都不过分；二是对亨氏、雀巢这样有百年历史的跨国公司，也要心存敬佩，向人家学习。无所畏惧对于谢宏而言是两件事：第一，婴童事业是不可放弃的，所以奶粉是必须推出的，晚推不如早推；第二，婴童事业是不可放弃的，贝因美的奶粉必须走高端路线，这是贝因美的商业模式决定的。价格略低于国外品牌、远高于国内品牌的贝因美，企业利润率不超过8%。其原因在于，除奶粉本身涉及的安全与技术的投资不可节省之外，他们还为婴幼儿发育与教育进行了大量投入，实践他们的“婴童强，中国强”计划，而这部分的投入全部来自产品利润。婴幼儿配方奶粉进入高端市场，是贝因美婴童事业十分重要的一步。在外人看来，这只是一家企业很正常的业务举措，而对于贝因美则不尽然。它给全体员工传达的是，贝因美又向自己的事业目标前进了一步，这是贝因美的事业精神。
我考察过北欧的爱立信和嘉士伯公司，它们在上百年的历史中都始终坚持做好一件事。爱立信做了上百年电信。在它的博物馆里，我们能看到最原始的电话机和与中国大清政府签订的采购合同。嘉士伯则做了上百年啤酒。另外一个值得思考的例子是IBM的个人计算机业务。IBM曾经是全球计算机行业的翘楚，这项业务为它赢得了“蓝色巨人”的赞誉。从20世纪90年代中期开始，计算机日渐小型化和价格低廉化，这使得计算机目标消费群从过去半个世纪的公司客户，转向以个人客户为主。全球计算机行业都在主动适应这一变化，产品策略、服务策略转向为个人消费者服务。而IBM向公司客户提供产品的公司宗旨，已经坚守了半个多世纪，它怎么办？在个人计算机业务方面，IBM没有改变为公司客户服务的方向，它也因此开始承受漫长的亏损状态。另外一方面，它全力以赴进入IT服务领域，继续为它的公司客户提供被称为“智慧产业”的增值服务。
爱立信、嘉士伯、IBM这些例子给我们的启发是，一家有使命感的企业，它不一定非要保持对某项业务、某项产品的忠诚，因为技术革命能够改变很多东西，甚至结束一些产品的市场寿命；但是，企业必须保持为目标顾客创造价值的忠诚。爱立信、嘉士伯对业务方向的坚守，以及IBM业务方向的改变，背后的共同点都在于对目标顾客的忠诚。而企业家非常重要的责任，是必须通过这样一些重大经营管理决策，把事业导向的企业使命传达给所有员工，从而确保企业家精神由最初的个人精神逐渐转变为企业精神。