重庆建工集团 杨镜璞
2007年7月28日上午，时任常务副市长、市国资委党委书记的黄奇帆突然召见我，握手松手之间，平素妙语连珠的他只对我说了两句话：“安排你去建工集团，现在你马上去找崔坚。”黄市长的语气斩钉截铁。随后我又去找了市国资委主任崔坚，握手松手之间，崔坚主任也只对我说了两句话：“安排你接替李剑铭，现在你马上去找他。”崔坚主任的语气同样斩钉截铁。有点奇怪，我这个人生来对“我是一块砖，哪里需要哪里搬”的理念深信不疑，两位上司好像都知道。于是，我旋即找到了时任建工集团董事长的李剑铭。当天下午连同翌日上午，李董就集团工作同我作了全面的交接。
如是，根据市委市政府和市国资委的调整安排，我离开奋战了27年的煤炭工业战线，自重庆煤炭（集团）有限责任公司总经理任上，于2007年8月1日，调任重庆建工集团有限责任公司董事长、****重庆建工集团有限责任公司委员会书记。此后，按照市政府和市国资委加快推进国有大型企业整体上市的统一部署，于2007年11月15日又担任重庆建工投资控股有限责任公司董事长、总经理；并于2010年1月14日担任重庆建工集团股份有限公司董事长；于2010年8月19日担任****重庆建工投资控股有限公司委员会书记和****重庆建工集团股份有限公司委员会书记。
从2007年8月履职以来，我在市委市政府和市国资委的坚强领导和关心帮助下，在集团班子其他同志的全力支持和推动下，自觉主动加强学习，深入实践科学发展观，紧紧抓住国家宏观政策调整和重庆大建设大发展历史机遇，及时调整战略发展思路，积极推进“质量效益、转型调整、示范项目、企业上市、安全生产、创新发展”六大工程建设，凝聚依靠全体职工智慧力量，奋发图强，创新发展，全力打造中国一流、西部最优秀建筑企业。短短三年，弹指一挥间，集团迅速迈上最好最快的发展新平台。集团承接任务量连续突破200亿元、300亿元、400亿元，2010年达到430亿元，比2006年120亿元增长了2.58倍，年均递增达29.07%，各项主要经济指标全面超额完成市国资委下达的目标任务。以“三级跳”跨越式发展，实现“十一五”完美收官。连续四年高居西部建筑企业的榜首，成为西部建筑企业名副其实的龙头，成为全国建筑企业一支重要的生力军。
回首在重庆建工集团的这4年多时光，我感慨万千。有人问我，是什么力量让重庆建工集团一跃成为西部建筑业领军企业，我的答案只有两个字——创新。4年多来，我带领团队始终以“创新为魂”，带着几代建工人的梦想，稳步推进重庆建工集团向前发展。
自我上任开始，公司便与资金短缺这一拦路虎不期而遇，没有资金势必举步维艰、寸步难行。如何破解资金瓶颈，成为摆在我面前的第一道难题。
我们别无选择，除了创新，唯有创新。
我们率先创新了现代建筑企业产融结合的发展模式。
集团整体上市实现重大突破，一举成为准上市企业。作为集团整体上市的第一责任人，我认真按照市政府和市国资委统一部署，充分调动一切积极因素，全力推进这项事关全市国企改革大局和重庆建工长远可持续发展的重要工作。重点探索推进了“五项改革”：一是成功搭建整体上市平台。集团于2007年11月完成重庆建工投资控股公司的设立，并于2010年5月将重庆建工集团有限责任公司整体改制成股份公司。同时，积极引入了城投公司、江北投公司、华融公司、鑫根基金四家战略投资者，募集资金近4.8亿元，有力推进了集团产权多元化发展。二是改制缩链深化企业改革。严格按照市国资委总体部署，于2007年至2010年间卓有成效地推进了所属17家二级、三级企业的公司制改造、股权退出及清算关闭工作，进一步理清了管理关系，精简了组织结构，防范了经营风险。三是“龙虾双吃”完成分流安置。我们始终坚持“无情分流、有情操作、以人为本、和谐共赢”的原则，全力争取市政府下岗再就业政策“打包”和3.85亿元资金支持，并自筹资金1.3亿元，创新采取“三包”联动、“七审”把关、“三同”维稳等工作方法，圆满完成了所属20个单位6664名富余人员的分流安置任务。不仅妥善解决了企业富余人员的社会保障等一系列“老大难”问题，保护了职工合法利益；而且还能为集团每年节约人员费用开支7000万元，从而实现了政府、企业、个人的“三满意”，取得了“龙虾双吃”的理想效果。四是巧破难题清理回购职工股。充分发挥思想政治和组织优势，全力克服职工股清理回购思想引导难、工作推进难、利益协调难等问题，深入推进“三统一两清退”，坚持既讲政策又讲感情，妥善处理了所属8家子公司8600人1.33亿元职工股的清理回购，圆满实现了满足上市要求与确保职工稳定的两大目标。五是扫清障碍助推上市突破。着力解决了建工控股与建工股份所属4家子公司存在的同业竞争问题；同时严格根据证监会要求，迅速完成了建工房地产开发公司剥离建工股份到建工控股公司等工作，切实为集团上市扫清了障碍。通过三年努力，集团已于2010年5月28日成功股改揭牌，并于9月15日通过市证监局验收，10月8日获证监会受理，2011年3月又完成相关资料补报并正式进入上市辅导期，集团一举成为了备受社会关注的准上市企业。
当经济基础有效奠定之后，我们庚即创新了管控体系。
我们深化了“五个创新”：一是创新加强了集团战略发展管控。坚持把战略管控放在重要位置，按照科学发展观要求，立足创新国企发展新模式，牵头制订了集团中长期战略发展规划，确立了推进由建安业务为主的单一产品产业向多元化转变、由粗放型管理向集约型管理转变、由规模大效益低向做强做大转变、由依靠自身积累发展向依靠资本营运转变、由劳动密集型向依靠人才科技提升核心竞争力转变、由固守本土的企业文化向面向国际的企业文化转变，到2020年分两步走建成中国一流、西部最优秀建筑企业集团的发展总纲，为集团三年跨越式发展奠定了基础，在全市国资系统中走在了前列，得到了市国资委领导的好评。二是创新推行了“743”管理新模式。探索推行了集团公司“七个中心”，即战略规划与投资决策中心、市场营销统分结合管理中心、资本运营中心、人力资源与分配调控中心、物资招标采购与物流配送中心、企业文化建设中心、技术研发中心；子（分）公司“四个主体”，即市场营销与生产经营主体、成本管理与利润实现主体、质量安全控制主体、“三个文明”建设主体；项目部（车间）“三个平台”，即生产实施平台、安全管理平台、成本核算平台的“743”三级管理新模式，从责、权、利的角度构筑了集团科学高效的母子管控体系。三是创新完善了规范化制度体系。结合集团整体上市和可持续发展需要，先后开展了两次大规模制度建设：一次是2008年首次对集团各项规章制度进行了清理，及时废止、修订、新建内部管理制度90个，形成了较为完备的集团制度管控体系；另一次是2010年根据发展变化再次对集团制度体系进行了全面梳理，着力构建了集140个制度为一体的更加完善的制度体系，有力促进了集团生产经营管理有章可循、规范运行。四是创新打造了大投融资平台。一方面，创新设立集团资金结算中心，强力推行资金集中预算管理。通过强化“以收定支、量入为出、先算后用、收支平衡、有偿拆借”的集中统一预算管理，彻底扭转了集团过去资金管理分散、使用效率较低的不良局面。仅2010年集团资金池就累计归集资金441.44亿元，占全集团收入资金496.04亿元的88.99%，累计拨付资金432.4亿元，占全集团支出资金487亿元的88.79%，全集团225户银行账户均实现了银行直联，极大地改善了集团资金管理运行效益。另一方面，积极创新融资模式，着力搭建大融资平台。创新深化银企合作，大力探索运用资产抵押、业主担保、互保、保理业务、信托产品、短期企业债券及融资租赁等方式增加融资额度。2010年全集团融资总额突破100亿元，达到102亿元，比2006年12.6亿元增长了7倍多，切实为集团健康发展和重大工程建设提供了强力资金支持。五是创新提升了信息化管理水平。坚持以信息化建设提升企业现代管理水平，三年累计投入上亿元，先后建成行政办公自动化系统和安全生产远程视频监控系统，全面实现了无纸化办公和安全信息化监管；并启动了财务信息化系统整合升级与项目综合管理系统建设，有力推动集团整体管理水平迈上了新台阶。
当内功日益强劲之际，我们旋即创新了市场拓展。
创新市场拓展，我们在几个转变上狠下了工夫，做足了功课。首先是强化经营思路向“721”开放发展战略转变。按照“集中起来就是一头大象，分散出去就是一群狼”的工作思路和“集团一盘棋、整合资源、重点突破”的市场经营方针，专门组建市场经营管理公司，加大营销资源整合与统分结合力度，科学谋划并实施了市内70%、市外20%、国外10%的“721”开放发展新战略，从而进一步明确了集团市场营销定位和发展布局，为集团加快发展奠定了坚实基础。2010年，我们集团以市内70%、市外25%、国外接近10%的业务体量印证了这一发展新战略的可行性。其次是强化订单质量向风险越小附加值越高转变。我们大力调整市场经营主攻方向，在扩大承接任务总量的同时更加注重订单质量的提高。近年来，集团承接任务中经营风险较小的政府投资项目和附加值相对较高的市政设施、高速公路、轨道交通项目比重逐年上升，2010年市政交通类业务的承接量比重已超过50%，成效十分突出。同时，我们还极为注重强化市场结构由市内向市外国外拓展的转变。一方面，积极争取市政府和市国资委支持，主动与市“八大投”、“三大控”和长寿、合川、永川、江津、潼南、万州、奉节、梁平等区县加强合作，着力推进本地市场业务由主城向各区县辐射，先后承接保税港、公租房、两江新区、西永微电园、长寿项目组团、双福国际农产品交易市场、潼南农产品市场和轻轨6号线等重大项目，取得了良好成效。另一方面，充分运用分公司开发、投资带动项目、企业联合等多种市场拓展方式，加大对四川、云南、贵州、青海、西藏、新疆、内蒙、湖北、江苏、安徽、广东、广西、海南等地区建筑市场的开发，2011年初市外工程承接在集团承接的全部工程中所占比重已接近50%，效果非常明显。再一方面，积极依托商务部、国际公司等平台稳健推进“借船出海”，积极与沙特BEST公司合作开拓西亚市场，与重钢集团合作进入澳大利亚建设领域等，初步探索出了“优势互补、联合出击、严控风险”的海外市场“抱团”拓展模式。较好实现了“站住重庆、走向全国、辐射国际”的目标，由此，“721”开放发展的新格局不仅得以稳固更得以不断地更新。
集团还始终不渝地坚持科技创新。
我们严格遵循小平同志“科学技术是第一生产力”的理念，认真落实黄奇帆市长“由劳力者向劳心者转变”的指示，坚持依靠人才、科技和装备现代化提升集团核心竞争力。重点打造了“两大支撑平台”：一方面大力打造科技创新平台。集团创新设立了按年营业收入万分之五计提的科技创新基金，建立了以集团技术中心与建工研究院、外部技术专家委员会、各专业公司技术中心为一体的技术研发体系，其中集团技术中心和交建集团技术中心还成功获得省部级技术中心认证。依托这多层次的科技创新平台，集团的科技开发开展得蓬蓬勃勃。集团多次荣获国家级、省部级大奖，相继发表多篇科研论文，且成功召开建工首次科技大会，大张旗鼓表彰宣传“十佳创新标兵”和“十佳创新能手”。集团编制推行了《2010—2014年科技发展规划》，在全集团营造了良好的创新氛围。另一方面倾力打造人才智力平台。集团大力实施人才强企战略，积极营造“想干事业有机会、能干事业有舞台、干成事业有前途”的人才理念和竞争机制。作为《2010—2014年科技发展规划》的姊妹篇，集团还编制了《2010—2014年人才队伍建设规划》，统筹推进复合型人才、经营人才、高技能人才、专业技术人才、政工人才等“五支人才队伍”建设。坚持外部引进与内部培养相结合，加大优秀人才引进培养开发储备力度，近年来已培育各类经营管理及专业技术人才7934名，其中教授级高级工程师38名，高级职称人才785名，中级职称人才2153名，具有一级、二级注册建造师等国家执业资格人才761名。特别值得大书一笔的是，我们已成功地建立了博士后工作站，标志着集团的人才工程跃上了一个新的更高的台阶。对于科研项目的课题，我多次强调，要尽快实现负责人的激励制度，也就是说，课题负责人确实牵头并圆满完成了课题，他就理该获得大的收益，而绝非课题完成了，拿回了两万元奖金，全组人员排排坐，吃果果，将其绝对平分。这种大锅饭，是绝对不行的！名副其实的课题负责人获得50%甚至70%的奖金为什么就不可以？种瓜得瓜种豆得豆，人家耗费了心血耗费了心智，应该获得相应的回报。规划明确，措施切实，上下给力，众志成城。由此，我满怀信心，我们集团的科技研发与人才建设已然在且必将继续在重庆乃至西部同行业中一马当先而长盛不衰。
创新之光，朗照着我们前进的方向，让我们集团之舟，永远“风正一帆悬”；创新之光，给我们注入了开拓的力量，让我们建工之人，永远乘长风破万里浪。
回首昨天，我先后荣获改革开放30周年重庆市企业改革突出贡献企业家、国家住房和城乡建设部抗震救灾先进个人、振兴重庆争光贡献奖、重庆市有突出贡献的中青年专家、重庆十大经济人物等荣誉称号，党和人民给我的太多太多，我时时不敢忘。展望明天，集团“十二五”期间要建成大建设产品系统集成与增值服务的供应商、产权产业多元化的上市企业、500亿规模的全国一流西部第一的综合性企业集团，党和人民对我的要求很高很高，我更是刻刻不敢忘。我将同我们集团13万兄弟姊妹心手相连，锐意创新，去创造我们集团更加辉煌更加灿烂的未来。