长久以来，管理全球型企业一直是一大挑战。随着经营活动从欧洲和北美市场转向非洲、亚洲和拉丁美洲，这项挑战的性质也开始发生变化。麦肯锡全球研究院（MGI）的调查显示，未来的15年，400个来自新兴市场的中等城市将贡献约40%的全球增长，虽然西方还不熟悉其中很多城市。国际货币基金组织亦指出，未来几年内，增长速度最快的10个城市均来自新兴市场。
在此背景下，信息和通讯技术的持续发展使得跨国公司之间的新型国际协作成为可能，并有望找到新方法，在这些快速增长的新兴市场中获得成功。事实上，已有一些成功的案例。预计到2015年，IBM将有30%的营业收入来自新兴市场，而2009年这一比例为17%。联合利华有56%的业务来自新兴市场。印度跨国公司Aditya Birla集团在40个国家开展经营，一半以上的收入来自本国之外。
但就总体而言，全球型企业未能很好地适应当地市场。一年以前，麦肯锡发现了“全球化惩罚”：业绩优秀的跨国公司和当地公司相比，前者的组织健康多个维度[15]落于下风。例如，跨国公司在建立共同愿景、鼓励创新、当地执行，以及与政府和商业伙伴建立关系上不如当地公司有效。麦肯锡战略咨询业务提供了同样有趣的证据，总部设在新兴市场的跨国公司，其增长速度快于总部设在发达国家的跨国公司，即使两者都在“中立地区”开展业务，即总部所在地以外的新兴市场。
在过去的一年，为了更全面了解以及帮助跨国公司应对新挑战。麦肯锡对17家世界领先跨国公司的300位高管进行了深度调研和访谈，涵盖多个行业和地域。此外，我们还对4600多位全球高管展开一场更大规模的调查，并与正在解决这些问题的跨国企业的负责人并肩作战。
显而易见，没有一种组织模式能够解决所有公司在新兴市场面临的一系列新问题，以及处理分秒必争的全球沟通。这固然是因为各家公司面临的机遇和挑战各不相同，具体取决于公司的业务模式。例如，研发类公司正在新兴市场新建研发中心，招聘人才，并将他们融入到现有组织。自然资源型公司则在适应快速变化的监管法规，有时候需要进行更多干预。消费类公司则一方面要适应当地需求，一方面又要维持全球统一的流程。两者时常发生冲突。
也没有一个能够适应所有跨国公司的标准模式，因为发展历史差异很大。通常，通过自身发展的公司在各国的经验模式较为统一，也正因为这种相对标准化的业务模式，使得它们很难调整产品和服务来适应当地需求。那些主要通过并购发展的公司则较容易调整经营模式，却较难整合分公司以实现规模效应，且较难让分散的员工队伍统一于一套单一的战略和价值之中。
虽然每家公司应对海外机遇的方式各有不同，我们的研究显示，大多数公司面临着全球规模内的战略、人才、成本和风险等四大管理挑战。这四大挑战对公司的重要性取决于其自身的经营模式、历史和全球布局。剖析这四大挑战，可以为力图提高企业全球化业绩的高管层提供一些思路。
战略信心和难度
全球化给企业带来了显著的战略优势：进入新的市场，获得新的供应商和新的合作伙伴。这些直接利益可以带来间接收益。例如，在新的市场建立新的客户基地，可以熟悉市场，建立关系，且有可能加大投资，比如建设新的研发中心。
全球化同样带来一系列战略挑战。很多公司在拓宽全球化布局的过程中，越来越难以在当地灵活经营。尤其是制定战略和分配资源的流程未能很好地处理多元化的市场、客户和渠道。这些问题在我们的调研中非常突出：300位跨国公司高管中只有不足40%相信自己的公司比当地竞争对手更了解经营环境和客户需求。在较大规模的调查中，不到一半的受访者认为，公司战略能够与全球员工成功沟通。
人才是资产，也是挑战
很多企业高管坚信，公司的全球劳动力所累积的大量技能、知识和经验是一笔无价资产，但是充分利用这笔资产难度很大。鲜有公司善于将新兴市场学到的经验复制到其他市场。
与此同时，在新兴市场部署和培养人才是一项巨大挑战。我们深度调查的17家跨国企业中仅有不到一半的高管认为，公司为不同地理区域调整招聘、挽留、培训和培养流程是有效的。一家在新兴市场领先的跨国公司高管告诉我们，公司目前的流程是青睐那些在美国留过学、了解美国文化，能够在半夜和美国公司进行电话会议的求职者。显然，这一流程不是为了遴选了解经营所在市场人才而设计的。
麦肯锡最近的一次调查显示[16]，为配合预期增长的速度，培养新兴市场人才的难度非常之大。受访高管称，200位最高层管理者中仅有2%被部署在亚洲新兴市场，虽然未来这一市场将贡献1/3的总销量。雪上加霜的是，一些关键市场的当地高级人才越来越愿意加入本地公司。跨国公司意识到了这一变化。一位受访的跨国公司高管表示：“本地竞争对手的品牌现在变得更强大，它们有能力在本土市场提供更高的职位。”
规模带来收益，复杂度增加成本
全球型企业仍然乐于投资从研发中心到采购职能的共享技术建设，从而获得经济收益。共享服务实现规模效应仍然很大，虽然跨国公司已经不能独占这一优势。即使非常本土化的公司也可以外包商业服务和制造，并使用云计算。
随着跨国公司规模扩大，分布渐广，最终将增加复杂度的成本。某些标准化的做法，如销售或法律服务，可能会与当地需求相冲突。这一问题在新兴市场尤其严重，当地公司有时会非常反感分担费用，因为公司总部设在发达国家。例如，分担公司总部和区域总部的费用（似乎这一举措没有带来实质好处），符合全球标准和不同地区管理者的协调费用，以及遵守严格全球流程而损失了当地市场的灵活度。
风险分散和熟悉度损失
全球型企业受益于分布在不同地区的业务组合，这为当地增长波动、国家风险和货币风险提供了自然的对冲机制。但是追寻众多新兴市场的机会，也令它们深陷很多不熟悉的未知风险。在2011年调查中，不到一半的受访者企业拥有正确的风险管理基础和技能，足以支持公司运营的全球布局和多元化。
此外，如果跨国公司必须在这些市场上行动迅速，以抢占先机，那么全球化标准和详尽的风险管理流程可能并非处理风险的最佳方法，一家跨国公司派驻于新兴市场的高管告诉我们：“公司经营理念已经深深植入风险流程之中。考虑到总部并不完全了解新兴市场，这意味着分部的风险流程有机会否决总部首席执行官的批准。”
抓住每个维度所带来的收益，应对挑战，需要跨国公司探索组织和经营的新方法。
Martin Dewhurst是麦肯锡公司全球资深董事，Suzanne Heywood是麦肯锡公司全球董事，他们目前常驻伦敦分公司。
Jon Harris是麦肯锡纽约分公司全球资深董事。
作者们感谢Kate Aquila 和 Roni Katz对本文的贡献。
注 释
[1]《培养未来的领导人》是Ashridge商学院和欧洲商业学会(EABIS)，及联合国负责管理教育（PRME）全球要则的联合项目。内容基于2008年进行的一次调查。
[2]Shirley Daniel 和 Ben L. Kedia于2003年1月23到25日，在杜克大学召开的美国高等教育全球挑战会议上，演讲《美国企业对有国际经验员工的需要》。
[3]Alan M. Rugman 和 Alain Verbeke所著《跨国公司区域和全球战略观点》，国际商业研究期刊， 2004年，第35卷，第1号，第3~18页。
[4]收入和劳动力数据来自宝马集团2011年年报的数字；2010年的生产的数字来自国际汽车生产商组织（OICA）的报告。
[5]由Ethan Zuckerman计算，来自2010年9月2日版的经济学人《被割裂的网络空间》，第58页。
[6]Yih-teen Lee所著《本国还是他国——认同其一，全都认同，还是都不认同？双重文化认同关系及跨文化效率》，跨文化管理国际期刊，2010年，第10卷，第1号，第55~76页。
[7]参见 Mary Yoko Brannen 和 David C.所著《组织中的双重文化个人：影响及机会》，跨文化管理国际期刊，2010年，第10卷，第1号，第5~16页。
[8]Bruce Dodge所著《授权和学习演变：第一部分，教育及培训》，1993年，第35卷，第1号，第3-10页。
[9]《重新塑造您的战略思维》，麦肯锡季刊网站，2011年8月。
[10]中国和德国统计年鉴2005版；麦肯锡全球研究院；法兰克福大学调查。
[11]《工作迁移调查》万宝盛华集团，2011年。
[12]2012年2月份的一次麦肯锡调查，118人回复，来自17家在印度经营的跨国公司。
[13]Michiyo Nakamoto《跨文化对话》，金融时报，2012年1月11日。
[14]要了解更多外派经理人面对的挑战，请参见Jeffrey A. Joerres所著《外派之外：新兴市场的更好经理》，mckinseyquarterly.com，2011年5月。
[15]参见Martin Dewhurst、Jonathan Harris 和 Suzanne Heywood合著的《了解全球化惩罚》，mckinseyquarterly.com，2011年7月。
[16]参见《管理全球规模的企业：麦肯锡全球调研结果》，mckinseyquarterly.com，2012年6月。