东北事业部由于前任事业部总裁的愤然离职，处于巴西人代理管理的尴尬局面，加上华润雪花的猛烈攻击，差点也步浙江市场的后尘。能够拯救东北市场于万劫不复的人物是大名鼎鼎的“东北王”。这位历经宝洁、百事可乐职业生涯成功的东北汉子，接受东北事业部总裁以后，在不到3年的时间里面，通过大刀阔斧甚至是刮骨疗伤式的变革，马不停蹄地对当地老化的销售团队、小而分散并且还不忠心的经销商团队进行了彻底的改革。结合哈尔滨品牌的本地化定位的复位和提升，开始将百威英博的这个老大难的核心市场成功地实现了逆转，实现了销量与利润的同步上升。并且，他力排众议将东北事业部的总部迁移到华润雪花的老巢——沈阳市，与华润雪花展开了贴身肉搏，在很大程度上也打击了雪花的盈利能力，为收购吉林的金士百啤酒打下了很好的基础。这位敢做敢当、直言不讳的东北王是唯一敢挑战傲慢巴西人的销售事业部总裁，他经常说：“我争的是一口气、打造的是自己的品牌！”
还有一位巾帼英雄——S君，这位具有典型上海女性特点的人事部副总裁，是在前巴西籍人事高管任期结束以后，以连跳两级的速度接替她的老板成为百威英博亚太区唯一一位女性高管的。其秘诀就是认真细致的工作风格加上人事专家的超凡洞察力，使其能够获得巴西帮的赏识与认同，按照她的话说就是“他们也从来没有把我当做女人！”的确，在这些强势甚至霸道的高管中，一切都必须靠自身实力说话，他们并不会因为是女性而网开一面给予特殊的关照。当然，作为人事部门的代表，她能够充分发挥上海女人的优雅与精明，起到男性所不能替代的作用，也是其生存与发展的秘笈。
最后不得不提到负责百威英博供应与物流的老大——J君，这位从青岛啤酒转战百威的啤酒生产专家，是目前百威英博里前百威体系唯一一位高管幸存者，他有超强的政治敏感性和自成一派的领导能力。作为前百威的负责生产与物流方面的高管，刚刚并入百威英博的第一年，也经历了跟其他前百威高管一样的痛苦与挣扎，但是与他们不同的是，他没有选择逃离而是选择尽快融入！在百威英博的啤酒工厂里，可以发现一句醒目的标语“VPO是百威英博供应链唯一的生存方式”，他就是这句话的缔造者。在百威英博的体系里面，工厂优化、提升效率的VPO项目是百威英博全球供应链体系的头等大事，在领悟到这一项目的重要性之后，作为负责百威英博亚太区供应链的老大，他非常清楚这样做能取得的成效。正是由于他登高一呼，加上他团队的积极响应，他们很快赢得了百威英博的信任与重用，百威英博目前每年一家新厂的建设就是在这样的基础之上掌控在他们手中的。所谓“识时务者为俊杰”，J君的融入做出了最好的诠释。虽然也有许多挑战，但是，在巴西人严格的管理体系之下，J君能够继续带领自己的子弟兵奋战在啤酒江湖，就是最好的成功实例。
总之，在百威英博亚太区，中国功夫的作用以不同的形式存在和发展着，为百威英博的世界大梦也同样展示出无可抵挡的作用。
4.百威英博的人才梯队策略
公平地说，巴西人能够东征西战，不断壮大自己的地盘与实力，与其先进的人才梯队策略密不可分。下面我们来看看他们针对不同管理层级的人才储备策略与相应的策略招聘项目。
在百威英博，罗马数字越小的级别越高，Ⅰ-Ⅱ级的人员基本是区域副总裁级别，Ⅲ-Ⅳ级为总监级，Ⅴ级为中层经理级别，Ⅵ-Ⅶ级为基层主管或经理级。
针对不同级别的人才池，除了常规的市场招聘外，百威英博总部和区域都会有相应的战略性招聘项目来保障人才梯队的储备与建设。
全球战略性招聘项目有三种：
1）DA招聘
是在全球范围内寻找最杰出和最有潜力的发展人才，为全球高管人才池包括CEO寻找接班人的高端招聘项目。DA是其秘密代码，有多种复杂含义，一般指全球化能力超强、雄心壮志的人才候选人，多从全球顶级商学院的MBA中选出候选人，以及在行业中脱颖而出的杰出人才。甄选的流程为：
第一步：由每个大区人事和全球总部人事提供符合条件的候选人。
第二步：由区域人事副总裁与区域总裁或全球总部人事副总裁亲自面试，通过者才进入下一轮。
第三步：由全球首席人事官面试，通过者才有机会进入下一轮。
第四步：由全球首席执行官（CEO）亲自面试，通过者进入下一轮。
第五步：由董事会成员组成的执行委员会进行群体面试，最后通过的候选人被称为DA人才。
由于其要求极其苛刻，每年全球不会超过10人有机会最终通过，通过的候选人将被作为全球高管候选人进入公司，级别至少是Ⅴ级及以上，并大多会被派往具有挑战性的岗位和赋予非常好的培训机会，并且会被全球高管定期关注，确保其发展的可追溯性。
2）全球MBA项目
目的是从全球顶级商学院招聘Ⅴ级或Ⅳ级中层经理或总监类人才，以保障中层经理以上人才池的储备与发展。全球顶级商学院名单经过全球高级管理层认可，通常包括哈佛商学院、斯坦福商学院等。
考虑到顶级商学院MBA学生选择的多元性，百威英博为此专门设定针对不同商学院的“人才挖掘中间人”来深入了解合适的优秀MBA候选人，然后按照以下流程进行吸引与甄选：
第一步：全球高管进入目标商学院进行高规格的宣讲和建立校园俱乐部进行定期互动（红地毯行动）。
第二步：收集候选人简历。
第三步：采用全球总部标准的测试工具对候选人进行全方位测试，通过者方可进入下一步。
第四步：全球人事副总裁或者区域人事副总裁进行面试。
第五步：由全球首席人事官、CEO和其他全球高管组成面试评委会，进行最终群体面试，通过者可以给予实习机会。
第六步：为候选人提供岗位实习，如果其愿意提早签订入职合同，根据其签订合同的时间长短，将获得高达2~3万美金的实习奖励；其中，各个区域总裁将亲自介入这些人的实习项目，并且充分互动，以尽量吸引这些候选人加入。
第七步：正式发出录用通知书，候选人如果接受百威英博的入职合同，将获得奖学金、Ⅴ级甚至以上的正式员工待遇。
所有被正式录用的员工，将参加全球总部提供的入职培训，并且被派往跟岗位相关的项目，同时进行紧密跟踪。
3）GMT项目
GMT是Global Management Trainee的简称，中文全称为全球管理培训生。
该项目是在全球总部的总体原则、流程与标准之下，在一流大学里进行招聘的综合性管理培训生项目。
中国的GMT从2006年开始，现在每年进行例行招聘，通过这一系列流程是漫长的过程，几乎是千里挑一，最终通过的候选人将有机会进行为期10个月的带薪培训。
下面是一篇记者所描述的整个过程，几乎全面记录了百威英博GMT招聘的严苛的经历。
千里挑一的面试：百威英博GMT招聘侧记
《大学生》记者 尹颖尧
14点40分，离下午第三场群面还有30分钟，记者来到面试现场，坐在面试室外的沙发上，等待第二场群面的结束。当天下午，记者将“旁听”三、四两场百威英博的全球管理培训生面试。
入座后不久，一位西装革履的男生迎上来，问：“你也是来参加面试的？”记者笑答：“不是，是《大学生》记者，来旁听面试的。”
这位男生是天津一所大学化学专业的研究生三年级学生，刚从天津赶到北京来，参加下午的第三场面试。为了今天的面试，他特意花了400元买了一身西服。据他介绍，每年的10月，他所在专业的研究生开始投简历，参加面试。他也投了几份，“要是百威英博招我，其他的就不考虑了。”他说。
“为什么？”
“管理培训生发展前景很好。”他解释。
管理培训生（Management Trainee，简称MT），是企业为培养未来中高层管理精英设立的一个快速人才通道，招聘对象是应届毕业生。一般管理培训生项目为期两三年，他们将在企业内部进行三四个岗位的轮岗。轮岗结束，企业对他们进行重新评估，以此决定他们的未来。
20分钟后，第二场群面的同学纷纷走出面试室。记者走进面试室，只见4名面试官围着一张圆桌讨论着，桌子上散着10来份档案。仔细听了一会儿，得知他们正在给第二场群面的应聘者打分，做出“Yes”（通过）、“No”（不通过）和“Pending”（待定，给一次机会）的决定。
不到10分钟，面试官们的讨论结束了，他们赶紧整理桌面，站在门口，迎接第三场应聘者的到来。
面试官说了声“可以进来了”，10名着正装的应聘者走进面试室，记者一眼就看到了那位来自天津的男生。与在外面不同的是，他的左胸口贴了一个“8”的标签和他的名字。一位面试官提醒应聘者把包统一放在门口的桌子上，并把各自的手机关闭或把声音调到震动。之后，再请应聘者以数字顺序顺时针坐下来。
桌子上，有两份指导语、50张A4纸、几根胶水棒、2把尺、几把剪刀和几只笔，10名应聘者要在30分钟内，共同做出一款New Brand（新式样）啤酒瓶子。其实，面试官在给第二场应聘者打分时，这十名应聘者在另一间房间准备时，就被告知了群面题目。
“这次面试40分钟，前30分钟由大家讨论，做一款New Brand瓶子。后10分钟，我们会提问。各位，对面试题的程序还有问题吗？”面试官问。
“桌上的纸都要用完吗？”一位应聘者问。
“请注意，我问的是对程序是否存在疑问。”面试官回答。
群面的讨论尚未开始，面试却已融入从应聘者进入面试室后的每一个细节中，关闭手机、放包、选择座位、对面试问题的理解……
一位面试官按下手中的计时器，讨论开始。
8号首先发言，试图给啤酒进行定位，“这款啤酒的受众是蓝领工人。”继而，8号对啤酒瓶的材质提出了看法，认为啤酒瓶的上半部分（瓶颈）要短一点，“便于消费者一口气喝掉，上半部分太长了，会呛人。”
时间一分钟一分钟过去，近七八分钟时，8号仍在表达对啤酒瓶设计的观点，比如，瓶身要大些，便于握在手中。其他面试者时不时说上一两句，基本上都是赞同8号的看法，或在8号的构思上，提出对瓶盖进行改装。
“大家注意了，我总结一下大家的建议。瓶颈要短，瓶身大一点，瓶盖是带拉环的。我们要不要先分组，分一下工，一组做瓶身，一组做瓶颈，一组做瓶盖。不然，时间来不及了。”4号说。
在场的应聘者对4号的提议表示赞同。接着，8号开始表达自己对每个部分的具体尺寸的看法，“瓶身的直径最好是七八厘米……”
讨论已近18分钟，应聘者们还在讨论瓶子的各种细节，“要不这样，2号、3号和我做瓶身，5号、6号和7号做瓶颈，其他的人做瓶盖，并负责瓶子的外部设计，怎么样？我们只有10分钟了。”4号再一次打断大家的讨论。
接下来，3个小组忙活起来，在10分钟内，用A4纸做了一个啤酒瓶。除了瓶身大、瓶颈短，他们的啤酒瓶另的一个特点是拉环式的瓶盖与瓶颈相连。“既便于开启，又不会掉在地上，具有环保效果。”7号提议。
30分钟结束，面试官请应聘者按顺序沿着墙壁依次站开，4名面试官站在他们的对面，准备提问。
第一个问题是：你们分别给眼前的这个瓶子打分，10分最高，并说明被扣分的原因。
十名选手大多给出8分、9分，扣分的原因大多是配合不佳、眼前的瓶子与设想时的有差距……
值得注意的是，面试官们并没有给讨论中“抢眼”的8号提太多的问题。在提问快要结束时，一位面试官向4号发问：“你认为讨论中有哪一个方面最值得改进？”
“我觉得我们的配合有些问题，没有一个人能把大家组织起来。”4号回答。
“你是现在注意到这一点，还是在讨论时就注意到。”面试官追问。
“我在讨论中就注意到了。”
“那你采取了哪些行为？”面试官穷追不舍。
“我提议大家先分成小组。”4号回答。
“要是再给你一次机会，你自认为有能力成为组织者吗？”面试官再问。
4号没有给出一个肯定的答案。
这一组的群面结束。
四名面试官把应聘者的档案摆在桌子上，再次围坐在圆桌四周。他们首先讨论的是8号，并一致认为8号不合适：“8号做事还可以，可以当技术人员。但是，没有领导力。”讨论4号时，向4号提问的面试官发言：“他两次在讨论时提出自己的看法，但是，他不具备领导力，我给他‘No。’”
评估结束，这一组全军覆没。
比起群面中淘汰百分之七八十的一般比率，下午的第三组的确有点“惨”。但是，这也体现出全球管理培训生（Global Management Trainee）的招聘特点——残酷无比、宁缺毋滥。
这一组虽全军覆没，他们却也是从前两轮面试中胜出的。