百威英博（AB InBev）计划从2012届毕业生中招聘50名全球管理培训生（GMT），有15000多人参加了网络简历申请。在经过Culture Fit（企业文化匹配）和Critical Thinking（逻辑思维）网上测试后，6000多人脱颖而出。并不是所有的6000人都能进入下一轮群面，经过人力资源再次甄选、Telephone English test（电话英语测试）后，只有三四百人进入群面。
群面的考察点包括Leadership（领导力）、Team Work（团队合作）、Influence Skills（说服技巧）和动手能力。
从群面中胜出，也不意味着能拿到Offer，只能说离Offer更近了，离更残酷的竞争更近了。接下来是1st Face to Face Interview（首次面对面面试）。在这轮面试中，考察点是Reason Behind（背后的理由），通过率最多为一半。个面的出题原则是Competency Based Interview（基于能力的面试），面试官不会给应聘者出假设类问题，全是实例。因为，面试官尤其具有心理学背景的，不相信“如果明天下雨了，怎么办？”的假设，他们要在“以前下雨你会做什么？是带雨伞？还是不带？跟人抢雨伞？还是共用一把雨伞？还是干脆淋雨？”等具体问题中，判断应聘者的行为和能力。
通过了个面，就进入了Business Simulation（商业模拟），从中会考察应聘者的Business Sense（生意能力）、Logic Thinking（逻辑思维）、Data Analysis（数据分析）和Leadership（领导力）。比如，为了检测应聘者处理复杂信息的能力，十分钟内，应聘者要读大量的英文材料，从复杂的信息中找到关键问题。有的同学英语水平高，看着眼前的材料却“晕乎乎”。“没有本事就会晕倒”，是此轮面试的一个场景。做生意很复杂，没有处理复杂信息的能力，很难做企业领袖。
能够继续往下走的应聘者将进入最后一轮面试——Final Panel Interview（最终高官面），这也是最难的一轮面试，综合能力将得到全面展示。管理培训生项目深受企业的重视，有时会邀请全球总部CPO、区域总裁、总监空降面试现场。这些大人物往往是外国人，应聘者的第一关就是英语。与老外们讲英语，可不比中国人之间用英语交流，他们更直接，问题非常Tough（难）：“意大利总理下台了，你有什么建议给意大利总统？”“给你一百万美金，你怎么投资？你怎么赚钱？”这一轮是5个应聘者一组，面试官也五六个，大家七嘴八舌，问题“嗖、嗖”像飞镖一样射来，稍有点闪失，对不起，Game Over了。更绝的是，大人物们有时还让应聘者互相PK，比如，“如果你是Leader，你会Fire谁？为什么？”这一轮也将淘汰百分之七八十。
顺利通过Final Panel的应聘者真的是千里挑一。
对于GMT项目，百威英博内部的争论也不少，许多人质疑和挑战的是：“有必要如此费钱费力招聘这些所谓的未来领导者吗？”吐槽的也有：“这些家伙除了英语好、政治早熟之外，也没有看到他们有什么本事啊！”
即便如此，大家也知道这个劳民伤财的项目还有许多可以改善的地方，突出的问题是重视招聘、忽视发展、缺乏良好的辅导员导致理论与实践的脱节、高层管理人员的培养流于形式等。百威英博也没有打算取消该项目的意图，事实上他们有坚持的充足理由：百威英博目前全球高管里面就有3个来自二十多年前开始于巴西的GMT项目人才。
在中国，客观地说，短时间看不出这些千里挑一的家伙们的绝对优势。但是，如果没有这些年轻气盛、聪明成熟的人才，百威英博的亚太区实施的集中化管理模式估计很难实现。并且从长期来看，“千军易得、一将难求！”谁就能肯定到目前为止这个已经有100多人的规模的人才里面，10年之后不会出一个杰出的人物呢？缺乏长期的眼光与坚持，刚好是发展中国家的通病，就这一点而言，我们建议大家好好学习巴西人的坚持。
以区域为主的策略招聘项目则有两个：
（1）SET（供应链优秀人才）项目：目的是为供应链体系招聘符合其生产运营与物流管理方面的专业人才。
（2）Red Star（红星）项目：目的是提供销售代表级或者销售主管的本地管理培训生项目。
这两个项目招聘的流程几乎跟GMT一样，对于需要大量脚踏实地的基层优秀员工的供应链和销售，这两个项目的意义同样重大。
除了以上策略性的招聘项目之外，百威英博为了确保生意的快速发展，在中国还实施了人才加速发展项目：包括销售总监加速项目和被称为“火箭项目”的工厂厂长加速发展项目。这两个关键人才的加速项目就是以对有发展潜力的中层经理进行人才测评、培训和项目学习为手段的“做中提升”的方式进行火线练兵，以确保他们在未来能够快速适应这两个非常有挑战性的岗位。
5.人才管理体系
对于一个超大型的组织，如何对人才进行科学评价与管理也是至关重要的一环。百威英博对于管理层的评估与管理分为三个重要部分：能力评估、OPR（组织与人才回顾）与区域人才盘点，其中，能力评估是组织与人才回顾的基础和依据，而组织与人才回顾的结果将决定区域人才盘点的策略与行动。通过每年严格的人才评价与管理流程，可以识别人才的状况，从而可以制定或调整公司人才发展策略，对于管理层员工也能够做到清楚识别和区别对待，保证高潜力员工的职业发展，同时对不符合要求的员工进行淘汰以保障其竞争性与活力，是公司快速发展的人才管理与保障体系。
1）能力评估
目标：能力评估是一个正式的、结构化的流程。能力回顾通过360°/180°测评来评估人才，促成下属和直线经理之间一次公开的对话，从而找到能力差距并制订相应的发展计划。
时间：每年的四月到七月
目标群体：主管级（Ⅶ级）及以上员工
步骤：
第一步：360°/180°评估以测评员工的能力（包括领导能力和专业能力），其中Ⅴ级以上的员工采用的是通过第三方咨询公司参与的360°（上级、同事及手下）评估，其他人员采用180°（直线经理与员工）评估。
评估标准：
杰出（E） 在此领域表现一贯杰出，即便是在最具挑战的情形下也如此；
真正强项（RS） 多数情形下在此领域展现高效；
精通（P） 在各种情形下在此领域展现精通；
发展需要（DN） 在此领域顺利实现业绩还需一些改进；
弱点（W） 在此领域还需较大改进。
第二步：能力回顾——下属和直线经理的正式面谈：直线经理在拿到评估报告以后，与员工进行一对一的会议，针对员工的特点制订员工职业发展计划。
由3个部分组成
能力评分：回顾、讨论360°/180°评估结果；
职业兴趣和地域调动性：讨论短期和长期的职业兴趣和地域调动性，并体现在员工的个人简历中；
个人发展计划：根据70—20—10的发展模型，由员工自己起草，直线经理进行讨论后确认。
2）OPR（Organization and People Review）组织与人才回顾
目的：通过一个正式的、结构化的流程使公司可以积极地管理人才库，发展、吸引并保留公司的员工。
步骤：
第一步：根据员工的表现及潜质，按照不同的人才类别对员工进行归类。
第二步：对于公司关键岗位的可能继任者有一个全面的了解。
流程：
评分依据：4A
（1）他们是否有两件突出事迹？（Achievement）
（2）他们是否与百威英博的文化契合？（Alignment with Culture）
（3）他们有抱负吗？（Ambition）
（4）他们具有怎样的领导力、分析、判断能力和专业技能？（Ability）
决策路径及相应行动计划：
角色与职责：
会议负责人（部门负责人）
倾听，让直线经理来主导会议；
确保公正，指出任何矛盾的地方；
提供依据，必要时挑战依据；
不要主张他/她是作决定的人或让他/她的证据支配最终结果。
汇报人（直线经理）
使用行为依据来评分；
相互提问。
OPR结果与跟踪：
会议中：
（1）所有人员的OPR分数；
（2）OPR行动计划的完成时间和负责人；
（3）分析OPR形状；
（4）关键岗位的继任者计划（只在部门高层会议）；
（5）部分项目的提名名单（只在部门高层会议）。
会议后：
（1）确定，执行并且回顾具体的行动计划；
（2）对表现不达标（1a/1b）人员采取相应措施；
（3）月度回顾相关KPI。
月度KPI报告内容与分工：
OPR 执行（全球总部）
4A人员的晋升率
1B人员是否在协商好的时间内离开公司
OPR执行（区域）
4B人员的发展计划
测试3A人员潜质的行动计划
1A人员在6个月后是否有恢复
OPR遵循度（全球总部）
风险晋升（全球总部）
所评估员工的能力情况与OPR结果及跟踪情况将都存入OPR全球管理系统。
3）区域人才盘点
目的：通过对OPR结果的分析，发现不同人才梯队的现状及机会点，从而制定相关人才梯队策略与行动计划，以确保公司发展的需要。
步骤：
第一步：由区域人事部门负责人才管理团队根据区域OPR结果进行数据分析并且提出相应的行动计划提案；
第二步：与区域总裁进行汇报并且讨论提案；
第三步：由区域总裁与人事副总裁向全球人事执行官和CEO汇报并且确定区域人才发展与管理策略与行动计划。
6.百威英博的企业大学
对于一家快速发展的公司，人才的培训与发展自然也是非常重要的。自从其成为世界第一啤酒大佬之后，百威英博对于各级员工的培训与发展也提升到了战略高度，从全球总部到区域，都建立了自己的企业大学。经过几年的快速发展与持续提升，百威英博企业大学成了其业务火箭式发展的有力助推器，无论是其大学的发展理念、策略还是其培训发展项目的创造性与运营的高效性，都在业内成为令人瞩目的标杆。
1）背景
在百威英博成立后不久的2009年，公司高层就发现无论是原来的英博还是百威公司，其自身的发展过程中，积累了不少成功的培训发展项目（如原英博集团的销售培训课程和百威的生产管理培训），如何将这样的一些成果最大化，同时为新成立的公司建立一个发展与交流的平台，就成了大家的共识。在这样的情景之下，百威英博的亚太区人事部门，以原来英博集团在拉丁美洲建立企业大学的实践为基础，迅速将各种资源进行有效整合，成立了百威英博亚太大学；在公司高层的支持下，通过良好的规划与有效的运作，亚太大学的完美启程给公司全体员工极大的鼓舞与震撼，使公司的培训与发展从以前的零星分散提升到系统与有机结合的高度。作为一家整合中的公司，文化的融合成为最大的挑战，而亚太大学的成立，也为文化的融合提供了极好的平台，被评为2009年百威英博全球的最佳实践。
在亚太大学成功的感召与示范之下，百威英博全球总部也成立了全球企业大学，并且将亚太大学的最佳实践迅速推广到了其他大区，成立了6个区域性大学。下面我们以百威英博亚太大学为例，介绍其主要的功能与运作方式。
2）亚太大学的使命
通过为所有员工提供能力（知识、才能和态度）的发展培训，在百威英博亚太区域建立学习型组织和知识管理平台，从而达到：
保持公司的梦想和文化鲜活；
通过人才实现公司挑战性目标；
帮助员工准备迎接新的更大挑战。
3）亚太大学的品牌定位
专业的发展与交流平台，是连接公司快速发展与员工职业发展的助推器。
4）亚太大学的总体设计框架
5）亚太大学的运作与管理
（1）建立基于总体设计框架的专家型中心学院。
（2）高层管理人员的支持与参与。
作为一个企业大学，高层管理人员的支持与参与决定了人才培训与发展的效果，也决定了企业大学自身的发展与提升。在百威英博，高层人员的支持与参与主要表现在以下几个方面：
第一，提名高层管理人员作为校长和学院院长。通常，亚太区总裁就是亚太大学的校长，而每个学院的院长则由相关职能的职能副总裁担任，如商务学院的院长就是中国区负责销售的中国区总裁；
第二，大学运营中心负责与大学校长和学院院长定期沟通，确保大学的发展方向与项目的运作与公司策略一致；
第三，在某些高层发展项目中，学院院长和其部门高层参与其中，作为嘉宾甚至兼职讲师。
（3）成立日常管理与运作中心。
为了使企业大学的管理与运营更加规范和高效，以亚太区负责人才管理的总监牵头，在其团队下面成立了专家中心和大学运营中心，专家中心由具有某种专业技能的专业讲师组成，负责课程设计、开发与课程实施，这些人对课程的质量负责；而大学运营中心则涉及大学预算管理、日常培训的后勤安排、课程评估及对全球总部的沟通与协调等行政工作。
这样的专业分工，既保障了专业人员的工作质量，也在很大程度上提升了大学的整体运作效率。