“看千年，看西安，千年古都；看百年，看北京，百年古城；看十年，看深圳，十年变化；看一年，看龙华，富士康速度。”富士康员工的一句话，表达了富士康成长发展快速。
富士康的速度还表现在快速研发、快速生产、快速产能爬坡、快速供货上。速度成为富士康强大的竞争力。
中国第一家保税工厂
2001年1月12日，对富士康来说是非常重要的一天，对中国海关来说也是非常重要的一天。这一天，深圳海关向富士康颁发了保税工厂牌匾，鸿富锦保税工厂被正式批准挂牌运作。富士康成为中国第一家保税工厂。
保税工厂实际上是一种具有现代科技和观念的海关运营单位，它以分秒必争的效率，提高了企业和海关的营运速度。
“口岸一堵塞，全城都感冒！”这是一段时间以来深圳经常遇到的情况。而IBM的副总裁也说过一句名言：“深圳到香港的公路如果塞车，全球PC就会缺货。”
改革开放以来，深圳海关公路通关业务每年以超过10%的速度大幅增长。皇岗、文锦渡、沙头角三个公路口岸进出境车辆数由1992年的446万辆次增加到2001年的931万辆次，翻了一番，日均进出境车辆约3万辆次。经深圳各口岸进出境的人数高达1.2亿人次，占全国进出境人数的一半以上；进出口货物总值超过1000亿美元，全国第一。试想，如此频繁的人流、物流一旦受阻，后果不堪设想！
在传统模式下，关员验放一部车辆除了要核对、录入多种作业单证外，还要加盖6~8个章次，整个作业过程耗时1~2分钟。遇到过境高峰期，货柜车往往要排上一两公里长的“车龙”。
有了新的模式，转关车辆经过电子地磅自动读取车辆及货物重量，然后在指定线圈前停住。前方悬挂的识别系统立刻自动读取司机和车辆资料，监控室内计算机则对所采集的数据进行核实。如数据对碰正常，闸门开启，车辆放行。整个通关过程，司机、监控关员足不出户，全由电脑操控，放行一辆车只须4~5秒。
而海关通过的这种高效率，就源于把很多工作前移到保税工厂，并且通过高科技监管服务。
如果循着海关关口进出的这些车辆跟进，相当多的车辆就来自深圳龙华的富士康工厂。在工厂的西大门，进出车辆车轮滚滚，每天有6000多辆集装箱大货车进出。而里面就是富士康的保税工厂。保税工厂是这样运作的：
封闭式监管：保税工厂要用长达数公里的围墙与外界隔离，只留一个物流备用闸口和两个人流闸口，采用全封闭式监视器监管，光纤网络铺设到工厂的各个厂区角落，固定式和移动式监视器能将每个厂区、每个出入口、每个货柜码头以及厂区的每个角落都纳入“光眼”的视野。厂内监控中心和主管海关监控中心均可随时巡视调看任何地方的现场情况。
24小时驻厂监管：深圳梅林海关外派一个科驻在保税工厂，实施24小时现场监管。
闸口内移：口岸海关验放功能转移到保税工厂闸口。由海关驻厂监管科负责的内容为：厂区监管；闸口监管；办理料件、产品进出厂区的具体手续，并负责录入联网电脑；验收放进厂区的货物，收取有关单证；开启并实施关封关锁，核销进出口关封车辆；清仓、核对仓库账册和财务账册。
直通式转关：进口货物经口岸海关封闭后转关运送至驻厂海关查验放行；出口货物经驻厂海关查验后，施加封条，转关至口岸海关直接出口。
EDI联网：保税工厂与海关实施EDI联网，海关通过查询平台调阅企业出口和生产库存的实时数据，企业也借此实施电子报关并回复海关所有必需资讯。
备案1天，报关5分钟
富士康保税工厂的设立，极大地提高了效率。
直至2001年，深圳海关实行的仍然是核发《登记手册》进行备案的监管模式，传统人工操作的纸面手册从备案到核销结案，要经过外经、海关、银行、税务等五六个部门，17道手续，需时15~40天。实行“联网监管”后，海关将35本纸质备案合同统一为一本“电子账册”，通过电脑联网，将加工贸易合同备案时间缩短在一天之内，紧急时最快仅需2小时。由于手续简化，也节省了大量人力，过去富士康仅报关员就有16名，每天要用8辆小货车运送大量的合同手册往返海关办理业务，而现在各项业务在网上即可完成，报关员骤减到4人。特别是过去需要几天的进出口报关作业流程，实行“联网监管”后只需要5分钟。
开发EDI电子报关系统
对于电子报关和保税工厂的监管模式，海关表现出了空前的改革勇气，而最受益的当然是企业。显然，富士康出于自身快速通关的需要，也进行了重要的推动工作。经过多次研讨磋商，形成共识，决定将富士康科技园首开保税工厂试点，将园内11家公司，统一以国内单一法人名义——鸿富锦公司向海关申报进出口，将园区内有效期均为6个月的35本备案合同，统一为一本有效期为50年的电子手册。同时设计出一套以电脑智能化管理为基础、以信息化风险管理为手段、以全封闭式管理为前提、以有效监管为目的的提高监管和通关效率的现代海关监管模式。
在新模式的实施过程当中，富士康不但花巨资铺设了厂区内的光纤，而且组织力量开发EDI电子报关系统。这套软件系统实际上是新模式运营的基础。在这套软件系统的开发中必须考虑整合富士康运行多年的系统作业模式与新的保税工厂系统作业模式的差异，进行主机购置、作业系统厘定、数据库建立、程式语言编写、Key User训练测试、与海关远距离实施监控等许多因素和条件，工程诰大。
经过数月时间的日夜奋战，鸿富锦进销存生管、成本软体开发、EDI电子报关系统、TIP TOP与国内法人税务软体整合开发等软件相继完成，内容涉及订单、采购、料件、生产、产品、销售、库存、关务、财税等系列实务的集成整合，也有效支持厂区监控、通关报关等作业的电子化，尤其是保税工厂关税与生管作业的整合资讯化处理，使海关所严格要求的“透明化、一致化、及时化”得以实现。
据称，富士康集团自2001年1月12日正式试行“联网监管”后，极大地提高了接单竞争力。美国思科、IBM、苹果电脑、日本索尼等跨国公司纷纷派员前来考察，对其便捷的通关模式给予高度评价，并签订了数十亿美元的生产订单，美国英特尔公司经过考察，将原准备给其他国家生产的价值11亿美元的订单给了富士康。索尼公司一次就下了10亿美元的订单。
不过，据说后来海关想把富士康的保税工厂模式进一步扩大移植到别的企业，富士康却显得不够大度，不愿意把他们开发的EDI电子报关系统贡献出来，促使海关自己动手研发了这套系统，从而在国内进行推广。
速度制胜的IT时代
设立保税工厂，赢得通关时间，为什么会对富士康这么重要？
这是由IT业快速变动和激烈的竞争所引发的新特点。对于这种快速的变化，从每一个产品上就能感受得到。像最早的传呼机，发展到拥有1000万名使用者，一共花了41年的时间，然后就消失了。传真机，从零开始到1000万个使用者，花了22年；录像机是9年；激光唱盘，7年；个人计算机，6年；网络浏览器，10个月；网络音乐交换软件Napster，更短。现在，新科技不再需要长时间孕育期，只要产品问世，就会立即传播开来，风靡市场。
《哈佛商业评论》前主编卡尔在所着的《IT有什么明天？》中指出，计算机运算成本只会不断下降。卡尔并每秒百万个指令（MIPS）单位的成本为例，1978年，每MIPS是480美元，1985年是50美元，1995年是4美元，“未来，只有竞争和淘汰，因为成本会一直降低”。
快速的变化不仅来自科技的发展和普及，还来自市场，也就是消费者。这是一个消费者主宰的时代。每一项产品都直接面对消费者，产品生命周期因此而变得越来越快，“只要对了消费者的口味，就直接进入产品的大量爬升期，消费者口味变了，就马上成为库存。”
还有，全球竞争方式和格局变了，越来越多的公司把产品外包，代工大厂迅猛扩张，他们的策略很简单：“成长再成长。”全球企业为了打造自己的规模，降低成本，不惜调动更多的全球资源来追求成长。
“竞争改变了法则，以前是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼。”思科CEO钱伯斯的名言，被奉为新经济铁律之一。这就是“快鱼法则”。如今市场竞争异常激烈，市场风云瞬息万变，市场信息流的传播速度大大加快。几乎所有的经营型、服务型企业都在用尽浑身解数抢占市场、扩大销量。事实上，市场先机稍纵即逝，速度就成了获胜的关键因素之一，谁能抢先一步获得信息、抢先一步做出应对，谁就能捷足先登，独占商机。速度已成为竞争取胜的关键。闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的对手，使“慢鱼”在没有硝烟的战场上败下阵来。此时市场的成败，就不能仅仅以“大鱼”、“小鱼”论，而要看“快”与“慢”了，形成“快鱼吃慢鱼”的结果。
富士康副总裁游象富把“快速”强调得非常清晰。他打了一个比喻：大家都看过马拉松比赛，参加者常有万人之众。发令枪一响，运动员密密麻麻一片。但没过多久，队伍便逐渐拉开，大多数人都落在了后面，领先的只有少数人。随着比赛的进程延续，领跑者的人数越来越少，逐渐有人掉在后面。
当然也有人从后面赶上来，竞争就这样持续地进行。而只有最后领先冲到终点的人，才是真正的赢家。
市场竞争就如同马拉松比赛，只有处在领跑位置，才有获胜的机会。所不同的是马拉松比赛有终点，而市场竞争是无止境的。所以，企业必须永远保持快速，永远领先竞争对手。
游象富又说，“如果说，20世纪末整个市场经济已经呈现出快速多变的趋势，那么我们所处的信息产业，更是瞬息万变。大家所熟悉的个人电脑和手提电话，半年前推出的非常抢手并且获利颇丰的新款式，过了半年，价格可能就跌掉了一半，并且可能在市场上已少人问津。在信息时代，落后对手，就可能无法进入市场，所生产出来的东西也就变成了无用之物，必然亏损。
另外，我们所处的位置是整机企业的上游，这些企业快速多变，也要求我们配合快速多变，速度跟不上，人家就会抛弃你”。
B/M（II）刘应光经理举了一个例子。如果一个新产品的市场总需求量是6000K，产品的生命周期大约为一个季度，分配到三个月，每月平均2000K。业界有两家竞争厂商，一家匆匆准备，第一个月推出500K，试试水，待市场明朗后再扩大产能，每月增加1000K。可想而知，等到产能扩充到位，市场的黄金期已经过去了。而另一家已经准备了很久，在产品销售旺季的第一个月就强力推出6000K，大量供应，一举占领市场。第二、第三个月，当竞争对手上来时，他早已经开始玩另一波新产品了。
增长不得少于30%
从1996以来的近十年间，富士康每年以超过50%的速度成长，是郭台铭“速度”理念的表现。每年，郭台铭都给各个事业群下达营收指标：增长不得少于30%。
2005年1月29日，CCPBG事业群在龙华厂区举行了2004年度表彰大会。但是事业群领导戴正吴却心情沉重。此时，CCPBG事业群的DT Mother Board及手机PCBA转到了其他事业群，存留在CCPBG的产品也都到了成熟期，业绩增长的潜力不大。也就是说，戴正吴必须找到新的业务增长点，保证业绩在新的一年增长30%以上。2004年，虽然业绩增长完成了指标，但却是事业群成立十多年来增长最少的一年。
这个时候，戴正吴反复注视着笔记本第一页贴着的当年康柏电脑执行长伊克德·皮费佛宣布辞职的新闻报道，其标题写着：做不好就下台。几年来，每换一个笔记本，戴正吴就把这篇报道贴在第一页。戴正吴说，天天看这则报道，就是要督促自己真正地负起责任，时时提醒自己不得让单位和公司陷入困境。虽然2004年做了业务的重新定位及转型，做了很多创新，但时间尚短，成效还不明显。
因此，在年度的表彰大会上，戴正吴要求大会发表的信息全部用黑白简报，而过去都是用彩色的动画或简报。黑白简报的目的就是营造凝重的气氛。在这次大会上他宣布了新的一年的增长目标：“业绩倍增，利润倍增”。
2004年，出于事业群重新定位的需要，戴正吴领导的事业群由原来的竞争产品事业群改名为消费电子事业群，向消费电子转型，但仍然保持原事业群的竞争精神，积极开拓市场，争取客户，扩大产能。
到了2005年10月，CCPBG事业群就已经完成了全年“业绩倍增，利润倍增”的目标，年底业绩增长1000亿新台币，即250亿人民币。也就是说，2005年，CCPBG事业群的营收规模就超过了500亿元人民币。