这本书不是写故事的，也没有太多的战略和理念的挖掘，它非常平实，差不多像一本实务操作的书籍。
只有平实，才像这本书的主人公——富士康。
不过，我认为这本书已经完成了我的心愿，回答了我写作前所提出的问题。
富士康告诉我们：回归基本面。
首先是产品。没有好的产品，企业什么都不是。有人会说，我们怎么会不重视产品呢？简单举例。中国是空调大国吧？做空调的企业不少，健康、换风、绿色、变频，概念层出不穷。但是，中国企业却做不了最核心的空调压缩机。彩电，中国占了世界彩电产量的一半，但却做不了占平板电视成本七成多的液晶面板。从电脑到汽车，芯片、发动机等核心元器件，大多都要进口。
其次是质量。产品的差距主要是质量。质量上的教训数不胜数，最典型的是手机。最初，国民对国产手机是充满热情的，有的企业就利用了这种热情，把没有过关的手机在外表上进行修饰，甚至镶上宝石在市场上销售，发动营销机器，销量迅速抬高。结果高密度的返修率让消费者远离了国产手机。可以说，卖掉一台手机，就丢掉几个客户。因为消费者口耳相传，一部坏手机就影响了客户的亲属和周围的人。受损害最严重的企业，也就是当年最红火的企业。当年销售量超过千万台的企业，甚至现在已经面临退出国内市场的尴尬。对国产手机的瞬间衰败，有人进行反思总结，指出战略、技术等诸多方面的因素。其实没有那么复杂，质量不好是最根本的原因所在。
再次是技术。要做出高质量的产品，依靠的就是技术。技术并一定指能够做出科技含量高的独一无二的产品，而是把最普通的产品做好做精。富士康把模具作为最核心的技术和竞争力，就是这个道理。不能不承认，相对来说，我们更注重市场，而轻视技术。在终端制胜理念的驱动下，企业把众多资源投入到市场营销，广告费大大超过技术的投入费用。技工贸还是贸工技的争论中，天平极端地倾向贸工技。
还有管理。这是一个中国企业很少谈论的话题。似乎，管理是很简单的，与市场比，现场的管理微不足道。质量、成本、技术等问题，都因此而被忽略了。
而富士康的成功经验告诉我们，企业必须回到产品、质量、技术、管理、人才等等这些企业的最普通、最基本的问题上来。
回归基本面，中国企业必须从机会主义的路线和战略中走出来。
在过去的20多年里，改革开放的大环境和短缺的市场让中国企业充满机会，步步黄金，可谓“人有多大胆，地有多大产”，只要敢想敢干，敢于冒险，就能做成事。解放思想、观念更新，成为成功的金钥匙。
但是，近几年来，明星企业纷纷陨落，以往的高速成长遇到了阻碍，以往每年30%、50%、100%的成长没有了，大家左冲右突，价格战、多元化、国际化，十八般武艺都已用尽，甚至已经头破血流，感觉精疲力尽。
正是在这种时候，一本叫《蓝海战略》的书在国内企业界受到追捧。企业家们试图沿着这本书指引的方向，脱离竞争激烈的“红海”，奔向没有竞争且高利润的“蓝海”。
中国企业还在寻找机会。
其实，“蓝海”只是一种幻觉，一种海市蜃楼。在充分竞争的市场条件下，想做到人无我有，已经很难，只能做得比别人好。
因此，要摈弃“蓝海”的罂粟花，不要再依靠机会主义，而应该回归到技术、产品、市场和管理的企业本源上来。
这就是这本书给企业家们的忠告。