当客户出于不满向我们投诉时，我们首先要做的就是用心倾听，让他们的情绪稳定下来然后再做沟通。接到投诉电话，棘手的问题不能即刻解决时，必须详细地做记录，转交给相关负责人，及时地给客户一个满意的答复。
案例
通用电气公司是世界上最大的工业企业之一，自公司成立以来，它从不忽视对顾客的服务。现在，这家公司有80%的利润来自于服务。多年以来，通用公司已经形成了一套自己的服务体系，遇到客户提出的异议，他们的整套服务就像打开电灯开关一样简单。
在机车生产部门，包括从投入到产出，从产品质量到解决方案的观念转变，员工们都运用自如。为了及时为铁路公司排除故障，他们在自己生产的机车上，安装了计算机辅助调度系统。这套系统直接跟通用总部联通，每时每刻都能知道机车的位置。一旦机车出现技术故障，铁路公司不用求助，通用的维修专员自行赶往事发地点，第一时间为铁路公司排忧解难。
点评
及时并且良好的沟通方式，以及与客户建立起长久的互相信任的关系，是为客户提供良好服务的关键所在。服务部门在和客户沟通的过程中，最重要的是要对客户保持热情和友好的态度。客户和企业进行交流是客户们专有的权利，他们之所以不时地打电话投诉，是因为他们需要得到经营者的重视，并且希望经营者帮助他们解决问题。换句话说，东西是你卖给人家的，出了事除了你还能让谁来负责呢？所以，我们凡事都要为客户着想，体会他们的感受，并且在服务过程中，时刻保持冷静，把自己最热情最友好的服务态度送给他们。
对客户做必要的让步
企事业单位在和客户谈判时，总认为必定会有一方做出让步，否则就无法达成交易的目的。但让步也是需要技巧的，也许你会觉得短时间内就做出让步，是对本次交易有诚意的表现，但对方通常不这么认为。
他们首先会觉得你软弱，从而让自己更加强势起来，逼你做更多的让步。
真正的谈判总是需要双方都做出妥协，才能完成一笔交易。要在达到目的的基础上顺利完成谈判，就要注意以下几个方面：
1.不能一次性让步过大。通常情况下，如果买方一次就做大笔金额的让步，会导致卖方固守较高的价格。因此，作为买方在做让步时，必须保守一点给自己留条后路。一次只做少量的让步，结果会对自己比较有利。
2.让步时要得到对方的交换条件，不要过于轻率。也就是说不要只是单方面的让步，同时要逼迫对方做必要的牺牲。
3.让步要注意时间问题，不要太快。对方的价值标准可能跟你不同，也许你的要求他很容易就能满足，太快让步会让对方占尽了便宜。
案例
联想在收购IBM全球PC业务时，因价格问题，和对方展开了一场一波三折的谈判。
起初，联想要在对方开出的价格上“横砍一刀”，IBM当然不乐意，所以谈判一开始就很艰难。后来费尽周折，IBM好不容易把价格降到了13亿美元，而联想一直停留在11亿美元的基础上不肯动摇。实际上联想也面临着竞争的压力，另外一家企业也等着和IBM谈并购之事。
IBM当天明确表态，如果联想不加到13亿，他们立刻就去找另一家，甚至毅然决然地请联想离开谈判大楼，经过一番交涉双方才同意两天后做最终决定。
联想当然不愿丢掉这单生意，只是不想轻易地加价。最后，联想的谈判人员采取非正式的会晤方法，约IBM的三个负责人在酒店会面，双方都没有各自公司的高层到场。这次会晤中二者都做出了最后的让步，联想出价12亿，IBM降到12.5亿，最后都同意把这5000万的缺口留给主席们去商讨，并购终于圆满结束。
点评
在和客户进行商务谈判的时候，谈判者在准确理解对方利益的基础上，努力寻求双方都不失底线并且互惠互利的方案，才能最终达成协议。
但谈判的过程往往是曲折的，双方或是多方，经常会因一些棘手的问题而争执再三。例如，房东与房客人之间的关于房租高低的问题；国际贸易中的关于交货期长短的问题等。不管哪个领域，交涉者恰当地运用让步的策略都是非常有效的方式。
然而，在利益冲突已经无法得到有效协调时，就要选择客观标准的让步策略，就像联想一样把对方约出来见个面，缓和一下谈判的气氛，都能起到重要的作用。由于谈判的难度不同，成功让步的策略和技巧会在不同的阶段表现出来。但无论如何，谈判者要做到一点，那就是“保证你的让步是正确的、有价值的”。
如何管理家族企业
日常生活中，家家都有一本难念的经，家族经营的企业也是一样。
家族共同管理的企业出现矛盾，一般都在企业兴隆之后。亲人之间的矛盾不会轻易爆发，一旦爆发就会落得无法收拾的下场。比如，两兄弟间反目成仇，父子断绝关系，以及其他亲戚之间为了争夺财产大打出手的现象都时有发生，严重的甚至会置对方于死地。
因此，怎样管理好家族企业已成为企业主们必须面临的课题。他们不仅要让企业成员的关系保持和谐，还要培养基层员工团结奋进的精神，做这样的领导者不免会心力交瘁。其实，这时候再后悔已经晚了，要避免内讧现象的发生，早在家族企业创业之初就应该做好预防工作：
1.亲兄弟明算账
人们都说“生意场上无父子”，其实这种说法过于极端了。导致家族企业的败落的原因，往往都是企业打起了“内战”，而并非是在经营上犯了什么不可饶恕的罪过。参战的几方多数都是企业主的亲戚，在无法评判谁输谁赢时，他们就把整个企业拉了进来。
2.不能滥用外人
家族企业发展初期，过多重用外部人员是不明智的选择。因为这一阶段业务量很有限，企业需要的职位也不算多，让家人们管理就足可以应付了。
3.把员工也当成家人
家族企业在起步阶段，因为流动资金欠缺，不足以承受巨大的财产损失，重要的岗位尤其是财务工作，自然要由亲属负责。但这样做，往往会疏远了员工和企业之间的关系，因此，有必要悉心照顾好每一位员工，防止他们趁你不备偷偷挖企业的墙角。
案例
老胡在创业的时候，其弟弟小胡正在上大学。小胡见哥哥整日忙得不可开交，就想帮他一把，于是就放弃了学业陪老胡经商。兄弟俩在创业阶段，对收入的分配都没有太多意见。在老胡看来，弟弟给自己帮忙，日后自然不会亏待他。
经过两年多的苦心经营，老胡的资产已经超过千万。兄弟二人的矛盾也开始出现了。
由于不满哥哥的管理方式，小胡提出单干，并要求老胡拿出300万做分家费。老胡一听就火了，他一直没有把弟弟当成生意合伙人，只是把他看做自己工作上的助手，所以根本不存在“分家费”一说。但毕竟是自己的亲人，他不知道如何向弟弟解释。后来，那300万他也没拿给小胡，只是答应给他买一套房子和一辆车。弟弟不肯接受，把哥哥告上了法庭。
点评
俗话说“清官难断家务事”，家里面的小事剪不断理还乱，根本就说不清楚。
家族企业为避免日后纷争，就需要在企业内部针对家庭成员制定财务分配制度，有制度作为依据，他们也就心悦诚服无话可说了。在这些制度条目里，要明确利益分成的额度，以及明确权利分配的方法。很多企业都是在创业初期忙于处理公司杂务，而没能制定出这种规章制度，从而为日后家族成员间的纷争留下了不可收拾的残局。
“皮包公司”的经营战略
随着市场经济的不断发展，各种各样的公司一批又一批地成长起来，人来人往的繁华街市上，被称为经理的人多如牛毛。一位知名的相声演员，对此现象作过这样一番描述：“站在天安门城楼上，扔下十顶帽子，有九个能落在经理头上。”这种说法未免有些夸张了，其实，相当一部分公司只是注册了名额，并没有自己的实体，甚至连一间像样的办公室都没有。人们把这种有名无实的公司称为“皮包公司”。
“皮包公司”，顾名思义，指的是公司老总夹着公文包到处跑，其实里面并没有放商业性质的文件，只是一支笔、一包烟和一个打火机。这些公司的老总们，走的是信息化渠道，跑的是各种客户的关系。表面上看来，这种公司似乎带有欺诈倾向，他们向来都是买空卖空，破坏了正常的经济秩序。但凡事都有两面性，这类公司可以长久生存，必然有它的合理性。
国内刚刚实行改革开放的时候，大量的商业信息不能顺畅地流通，厂家和消费者之间的沟通需要中介机构，皮包公司就是在这种状况下应允而生的。当市场经济逐渐步入正轨后，皮包公司的作用就越来越明显，人们不再谴责虚拟经营的方式，反而回过头来讨好它们。
创建虚拟公司，有两点好处：
1.不需要大量的资金支持
“皮包公司”不用租赁厂房、办公楼以及实验室，这些实体的东西统统不需要。
2.节省经费开支
这类公司不需要过多的人力资源，因此也就省下了不少经费开支，在低损耗的状态下仍然可以正常运转。
案例
美国有一位很有名的商人叫爱德华，但业内人士在描述他的公司时，却通常都伤透了脑筋。
爱德华的公司注册名为“及时雨能人群”，光看这名字就给人一种不伦不类的印象。当你申请去他的公司实地拜访时就更惊讶了，你会禁不住地问：“你的能人群去了哪里？”他没用雇用任何一个高学历的员工，甚至连一名秘书或行政助理都没有。他卓越的个人能力，在于他可以随时连线很多大客户和技术专家，只要有需要，他们都能很快赶过来为具体项目服务。
在承接银行业务时，他一共召集了20多人，并把他们分成4个小组，分别用来处理信用卡办理、贷款申请等业务。这个小集体只用了大概3个月的时间，就帮助这家银行赚了1500多万，爱德华和他的助手们趁机捞了一笔就各自解散了。他的所有业务，几乎都是以同样的办法完成的。
点评
尽管虚拟公司没有固定的结构，但它能顺应市场经济的需求，所以轻而易举就能在商海立足。或许“皮包公司”没有自己的厂房，没有办公设施，甚至有些公司连皮包都没有，但他们照样能实现高额盈利。这样的事实告诉我们，创立一家公司，并不意味着要有多么完善的结构，关键在于它能否掌握可以满足市场需求的要素。
试点效应
商场如战场，上了这个战场不是你死就是我亡。但有些企业是输不起的，投资经验欠缺的创业者一股脑把所有资产全投在一个项目上，一旦有“马失前蹄”的状况发生，整个企业就很可能“兵败如山倒”。所以，在决策实践之前应该先做些试点项目投放在市场上。这种方式在企业经营管理上被称为“试点效应”，每个企业都必须经历在小试验中换取经验的过程。
我们都听说过“实践是检验真理的唯一标准”，但在实践之前应该先有实验才行，就像进行化学实验之前需要科学仪器的帮助一样。所以说，试点作为一种手段，对企业管理发现真理、挖掘市场发展规律是很有帮助的。试点效应在企业内部也同样适用，比如新生产技术试点、新管理方法试点等。
企业内部开展试点项目时，先要选好一个理想的目标团体，比如一个生产车间、几个员工之间或是某个所属的小公司等。在确定试点对象之后，需要做的工作一般可以归纳出这么几条：
细心观察：留意试点人员的工作态度，定期记录他们的工作效率和工作业绩。
发现问题：统一分析员工在工作中遇到的问题，对较为典型的问题进行备案。
提出假设：针对存在的问题，提出大胆的假设和小心的论证，制定出解决问题的办法。
检验假设：试行提出的假设，校验其是否可行。
案例
2010年12月8日，海南省依商务部和农业部的要求，完成了12个农村超市对接试点项目。
通过开展此次试点项目，海南省农产品流通企业增加了冷库容量，提高了鲜活农产品预冷、冷藏和加工的能力；完善了农产品配送中心的基础设施建设；增强了合作社农产品的检测能力，同时提高了检测水平；扶持培育了一些优质农产品品牌，提高了品牌意识。据估算，试点项目投入运营后，12家农产品流通企业预计可新增年销售额42946万元，新增出口额429万美元，降低流通成本3585万元，新增覆盖农户数2.23万户。
这12个农村超市对接试点项目，总投资约8600万元，它们通过减少流通环节、降低流通成本等手段，推动海南省农产品更高效、安全地进入省内外超市。这一举措不仅帮助农产品提高了保鲜、标准化以及品牌化，而且也降低了流通的成本。
点评
试点的目的，归根结底是为了帮助企业解决管理上的问题，秉着“解决问题”的态度，我们应该去观察、发现、假设和检验。当企业试点理论已经构建起来后，为了解决客观存在的问题，我们必须进行科学的论述和论证，以便于在其他部门和公司推广。
连锁经营的共生效应
自然界有一种共生现象：一棵树单独生长时往往显得很矮小，而和一片树林一起生长时，就会枝繁叶茂生机勃勃。可见植物之间是相互影响、相互促进的，这种现象也被称为“共生效应”。实际上，这种现象在我们人类群体中也很普遍地存在着。英国的卡迪文实验室就是一个典型的例子，在这里从1901年到1982年的81年时间里，先后造就了25位诺贝尔获奖得者。每一个获得诺贝尔大奖的人，他的背后一定有一个团结的集体。