为了降低或消除危机给企业带来的损失和威胁，管理者对各种危机情境进行重新规划决策、动态调整以及员工培训等，这一系列管理工作，就是我们所说的企业危机管理。能称之为企业危机的事项，一般指的是严重影响企业和社会大众关系的重大事故。危机管理工作，通常情况下可以分为两个部分：危机爆发的事前预防管理，危机爆发后的应急善后管理。
防微杜渐，化解潜在危机
我们可能都听说过“温水青蛙”的故事：有人将一只青蛙直接放在煮沸的大锅里，青蛙像触了电一样竭尽全力跳了出去。后来，这个人把另一只青蛙放在冷水里慢慢加热。这次，青蛙像泡温泉一样懒得不肯动弹，等到非挣扎不可的时候已经来不及了。
企业的竞争环境就像这锅冷水一样，是慢慢被加热的。如果企业管理者和员工对恶劣环境的变化没有产生疼痛的感觉，最后只能像后面那只青蛙一样，慢慢被煮熟，成为别人口中的食物。
这个故事的寓意在于告诫人们，企业不能只满足于眼前看到的利益，沉醉在过去所赢得的胜利之中。要意识到潜在的危机正在一步步朝你走来，不要像青蛙一样因安于享受而丢了自己的性命。有时，看起来很不起眼的小事，经过“连锁反应”，就像滚雪球一样越来越大，逐渐演变成摧毁企业的危机。
可见，危机的出现通常都和企业日常管理的漏洞有直接关系，很多管理者的危机意识严重欠缺。
企业要避免出现“温水煮青蛙”的现象，首先要从提高管理阶层自身的危机意识开始。有了这个基础，企业才不至于迷失自己的战略方向，在不经意间陷入沼泽之中。另外，还有一点不容忽视，要认识到危机管理并不是企业最高管理层或者某一个职能部门的事情，而是企业上下任何一名员工共同面临的课题。也就是说，在企业最高管理层已经具备危机意识后，要善于灌输给所有的员工，让他们也具备居安思危的意识。
案例
小天鹅公司在其内部一直采用“末日管理”的模式。公司领导认为，今天取得的成功不代表明天的成功，也许一款产品会有末日，一个企业也会有末日，而唯独市场是没有末日的。他们经常拿自己的产品和国内外同行们做比较，找出自己的差距，制定相关措施，不断改进产品的质量，及时适应市场的需求。
小天鹅公司和全体员工防微杜渐的意识，是公司管理者对员工的危机教育培养出来的。通过不断的教育，保证了全公司能把各种潜在的危机消灭在萌芽状态，用实践证明了危机预警管理是企业经营管理的有效手段。
点评
企业危机具体会在什么时间发生，它的规模有多大，对企业的伤害程度有多深，管理者是不可能完全预测得到的。这种恶性的突发事件，通常会在瞬间爆发，对企业产生极其恶劣的影响。要尽量避免这一幕的发生，管理者应该在企业内部通过制度化、系统化的危机管理以及规划好危机出现后的补救措施，让企业渡过难关、化险为夷。这些补救措施在企业正常运营时是无法发挥效用的，只有在危机出现后才能体现出来。
破窗理论
美国的政治学家威尔逊与犯罪学家凯琳在经过观察总结出“破窗理论”，他们指出，周遭的环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性。
例如，如果一栋房子的窗户破掉了，而没有人去修补，这栋房子其他的玻璃很快也会被人打破；如果一面墙上偶尔出现的涂鸦没有被清洗掉，那么很快，墙上便会出现更多乱七八糟的涂鸦；在一个干净的街角，人们会不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，便会有更多的人将垃圾丢在这里，而丝毫不会觉得羞愧。这就是经典的破窗理论，也叫破窗效应。
美国斯坦福大学的心理学家詹巴斗也曾经做过一个实验，证实了破窗理论的存在：他找来两辆一模一样的汽车，将其中一辆停在相对杂乱的布朗克斯街区中，并且将车牌摘掉，顶棚打开，结果这辆车在一天之内便被偷走了。而将另一辆车停放在中产阶级的社区中，过了一个星期依然安然无恙，但是在他将一扇车窗打碎后，仅仅几个小时，车便被偷走了。
这项试验揭示出人们行为背后一般具有这样一种心态：人们不会主动破坏完美的东西，会不由自主地去维护他们。但是对于已经坏掉的东西，便会出现“即便让它再坏一点也没有关系”的心态。而对于已经出现残缺的事物，便会加大他的损坏程度而认为无关紧要。
案例
一天，资深车工凯伊为了在中午休息之前完成2/3的工作，便将切割刀前的防护挡板卸了下来，因为在没有防护挡板的情况下，收取、加工零件更快捷一些。但是他的这一行为很快便被车间巡查的主管看到了，主管大发雷霆。
凯伊本以为事情到这里便已经结束了，但是没想到，第二天，他被叫到老板的办公室，老板对他说：“身为员工，你一定知道安全对公司意味着什么，如果你发生了意外，那将是公司永远都补偿不起的。所以为了表示对你的惩罚，你被辞退了。”最终，凯伊因为这一个错误的决定，让自己失去了这份工作。
点评
这个故事给我们的启示是，如果公司没有对凯伊进行处罚，那么很有可能便会对其他的员工传递一种“这个规矩可以打破”的错误信息，会使更多的人“去打破剩下的玻璃”。这样用不了多久，更多的秩序便会被破坏，公司会陷入到一种无序的状态。因此，对于可能造成影响深远的“小过错”，应当“小题大做”地处理，防止千里堤坝溃于蚁穴。
对于个人而言，更要及时修好“被打碎的第一扇窗户”，不然时日一久，极易出现破罐子破摔的心理。我们不要轻易地打破心灵中的那扇窗子，如果因为一时的疏忽打破了“窗户”，也应当及时地将它们修补好，不然，便会如同打开了潘多拉魔盒，造成不可挽回的后果。
让失败成为你的财富
宝洁公司针对员工做过这样一条规定，“三个月不犯错误的员工，就不是好员工，不犯错误说明你什么也没干。”这样一种看似怪异却又正确的评价，在行业圈子里被传为佳话。
不管你是谁，也无论你从事哪个行业，你都不能否认自己曾经犯过错误。你之所以会进步，是因为你犯的错误足够多。不要把失败当作自己最终的归宿，当失败来临的时候不要犹豫不决畏首畏尾，要知道失败也许是一个机会，一个能让你学会怎样成功的机会。
企业在成长过程中，总是要面对接连不断的大失败或小失意，这种失败或失意作为一条正常的成长规律是无法避免的。懂得从失败中总结出该做什么和不该做什么，才能算是一个成功的企业。当然，别人的失败也可以当作“前车之鉴”来衡量自己，这并不意味着总结了别人失败的经验后，你就百分之百会成功，关键是要做好应对失败的心理准备。
更多的时候，企业家们为了抢占市场，必须尝试走别人没有走过的路。
没有失败可参考的时候怎么办呢？
把它当作一次机会吧，一次可以去失败的机会，说得绕嘴一点就是“以最失败的准备走最成功的路”。不要为失败而后悔，也不要因后悔而造就同样的失败。
案例
1995年的时候，联想（香港）集团曾经遭遇过一次危机，其内部管理、产品销量和财务状况均严重受挫。在千钧一发的时刻，联想没有放弃，而是冷静地分析原因，将香港联想和北京联想合为一体，让联想集团恢复了以往的常态。
这一次“失败”让联想董事长柳传志认识到一个事实：联想的主战场，在很长时间内都应该是中国内地市场，不应该那么早就瞄准国际。
总结失败经验后，联想重新规划了战略发展的布局，及时搭上中国PC市场快速增长的快车，成为中国本土PC市场上最大的赢家。
其实，联想受到的挫折远不止这一次。早在公司成立之初，他们就不被市场看好。公司老总甚至连起家的资本都是从科学院贷款得到的，当时联想流动资金只有20万，由于求财心切，不久就在一笔生意中被骗去了8万，整个公司面临破产。1998年的时候，联想的管理高层又闹起了内讧，公司陷于尴尬的境地，经营效益也迅速下滑。联想从成立到现在，已经渡过二十几个春秋，在这20多年里，他们历尽艰险，通过在失败中汲取经验而不断地成长着。
点评
机会是无处不在的，但也是稍纵即逝的。要把握这些机会，就要有一种尝试犯错的精神。即便最后证明自己真的错了，也不要后悔。因为你把握了这次机会，至少你认识到“此路不通”。都说失败是成功之母，这样的“母亲”越多，你得到母爱一样的关怀和呵护也就越多。
小船如何过大浪
中小企业生存和发展的压力本来就很大，遇到全球性经济衰退时，就更加举步维艰。经济危机给中小企业带来的直接危害是，生产成本的上升和产品库存的大量堆积，于是企业的财务困难日趋严重。国家的宏观调控通常会给经济危机带来较大的改善，但是政策的细化实施和调整也往往会用很长的时间。因此，面对银行的惜贷和市场经济的变动，企业对自身进行调整也是不可或缺的，不能只靠国家经济政策来解决。
在经营困境里，企业要围绕八个方面展开全方位的自我救赎和调整：
1.经营理念的转变
为了把将要展开的投资经营活动的风险降到最低点，中小企业首先应该改变固有的经营理念，以准确判断风险关联度为前提，来确定投资方向和经营策略。这就要求中小企业不仅要关注宏观经济的风险，还要关注国际经济大环境对国内经济发展的影响，从而认识到自身企业面临的产业风险和相关产业的风险。
2.提高成本管理的力度
国际经济大萧条，势必会给国内企业带来融资困难和产品销售量的紧缩。在这种条件下，任何企业都应该提高成本管理的力度。在保证产品质量的前提下，尽量降低生产成本，并且根据市场的需求，对自己的产品结构进行调整，根据销售量来确定产量，为企业生存提供更广阔的空间。
3.重点发展有增长潜力的产业
为了能尽量多的换取现金流，为企业的流动资金添砖加瓦，实行多元化经营方式的中小企业，应该重点发展具有增长潜力的产业。针对正处于亏损状态下的产业，应该暂时适度收缩。融资非常困难甚至根本筹不到钱的时候，应该找准时机对部分资产进行出售或短期租赁等方法。
4.资产变现
有些中小企业的资产已经具备较大的规模，但是债台高筑。针对这种情况，应该通过资产变现的方式来改善企业负债的局面，这样做不仅可以减轻负债的压力，还可以相应提高资产净值。企业的融资信用得到增强后，市场竞争力才会提高，从而扩大市场份额。
5.联合作业战略
市场的关联性很强，和市场经济的关系十分紧密的中小企业，应该采取联合作业的方式，将产、供、销三个方面有效组织起来。通过降低原料采购、生产、运输和销售的成本，来改善现金流紧缺的局面。