6.避免盲目的投资和并购
充裕的流动资金是抵御经济危机的先决条件。由于缺乏判断市场发展前景的信息，在经济危机期间，资金实力雄厚的中小企业，盲目地进行多元化投资或并购，很可能会导致企业资产的恶化。
案例
对中国的外贸企业而言，2008年是一个真正的冬天。张骁原来就职于浙江义乌一家外贸公司，由于金融危机他失业了。2008年10月，张骁毅然注册公司，逆势杀入外贸行业，主要做进口生意。因为他认为，金融危机对国外客商的影响远远大于国内，面对中国这个广阔的市场，急于为产品找销路的他们十分饥渴。
张骁的第一笔业务来自于一家经营“洋零食”的欧洲公司。这家公司代理欧洲几十个畅销的糖果、咖啡和巧克力品牌，受金融危机的影响，他们急于回收资金，不仅报价比几个月前低40%，而且采取支付订金、货到付款的方式。在与对方商谈时，张骁便开始寻找下家，由于他的产品价格比国内同类批发商低了很多，货还没有到，早已被订购一空。
有了第一笔利润作为流动资金，张骁继续挖掘这种逆向的商机。每年的10月和11月，由于圣诞节将至，本是圣诞礼品出口的旺季，然而受金融危机的影响，国外的订单大幅减少，而一些对市场变化反应慢的企业却积压了大量的圣诞礼品。张骁发现这一商机后，立即把这些企业积压的圣诞礼品销往国内市场。由于国内越来越多的人都过舶来的圣诞节，这些原本应该销往国外的圣诞礼品迅速在国内被消化了。
除了国内厂商的积压产品，张骁还把目光投向了国外厂商的滞销产品。张骁原来经常接触一些外商提供的样品，这些产品新颖独特，很受国内消费者的青睐。通过销售国外厂商的滞销产品，张骁又找到了一条新财路。
点评
正所谓“船小好调头”。在金融危机面前，中小企业恰恰具有小舢板机动灵活的优势，可以随机应变，抓住金融危机中蕴藏的宝贵机遇。
当那些笨重的大企业转身困难的时候，中小企业反倒可以趁势而起，发展和壮大自己。故事中的主人公就是一个具备独到眼光的成功范例。
怎样解决公关危机
公关危机是企业管理的不速之客，它潜伏在企业内部和外部市场管理的每一个环节中。看似不起眼的一点小差错，就很有可能让企业面临一场灾难。公关危机有些是显性的，较容易处理，也有一些是不好被察觉的。怎样巧妙应对公关危机，应该得到每一个企业重视。处理好来势凶猛并且非常棘手的公关危机，不仅需要管理者具备过人的智慧、胆识和魄力，还需要强大的媒体资源。
总的来说，处理这种危机事件，至少需要严格执行六个步骤。按照顺序可划分为：监控、应对、化解、承转、重塑、提升。只要这六个环节处理好了，解决好公共关系危机就不在话下了，甚至有时还可以让危机变成企业发展的动力。
第一步：监控
在公共关系危机爆发后，管理者要做的第一件事就是，迅速成立危机处理组织，对电视、报纸、网络等各种媒介，展开全方位的监控。通过监测，及时了解危机事件的状况，并初步做出应对方案。
第二步：应对
在初步方案的基础上，结合最新信息制定最终策略和方法，防止危机效应进一步发展。在这个环节中，工作小组还要想尽一切办法，尽可能多地屏蔽掉各类负面消息。要有具体人员专门负责和媒体交涉，为屏蔽信息一事进行谈判，并最终达成共识。
第三步：化解
上一个环节中已经有效防止了危机的蔓延。尽管如此，还是有部分人看到了报道，于是我们不得不想办法消除掉已经产生的负面影响。化解环节中，管理者要采取迂回的战术，有针对性地公布事实，让消费者们了解到事件的真相。
第四步：承转
经过巧妙的构思和策划“化干戈为玉帛”，将本来让人头痛的危机事件变成可以提高企业知名度的好事。
第五步：重塑
承转阶段让一些消费者的质疑得到了解释，企业和这部分消费者彼此都相安无事了。但事情还没有结束，还有部分人群出于各种缘由，并没有自始至终地关注此次危机事件，他们仍然对企业持怀疑态度。这时候就需要企业主动出击，通过各种方法重塑企业的形象，让这些仍被蒙在鼓里的消费者，混沌之中继续对企业持有信赖感。
第六步：提升
“重塑”环节为提升企业美誉度打好了基础，维持企业良好的形象，是一项任重而道远的任务。我们还要持续不断地站在消费者的角度去思考，以使他们获得更多的利益为出发点，策划推广活动。
前面的五个步骤，对于提升企业美誉度都是缺一不可的，最后一步也是处理公关危机事件的最终目的。懂得如何获取消费者的信赖，才是赢取美誉度和忠诚度的关键。好的处理方法，不仅能让消费者重新对该品牌产生好感，还能让他们体会到企业时时刻刻都在关心着他们的利益，从而更加欣赏这个企业。
案例
潘石屹在开发SOHO现代城期间曾遭遇了一次严重的危机——“氨气事件”。当时，SOHO现代城2号楼部分楼层的氨气浓度高出国家环保部门出具的参考标准，个别房间超标几十倍。原因是施工方在混凝土中添加了含有农用尿素成分的防冻剂。2000年3月，北京市建委宣布这种含有尿素的防冻剂被作为淘汰产品不再使用。而SOHO现代城2号楼是在1998年冬季施工的，使用的是合格的防冻剂。
“氨气事件”发生后，潘石屹亲自出面，与业主进行沟通，由于彼此分歧太大，无法达成一致。部分业主通过律师向SOHO现代城发出律师函，个别业主起诉到法院，或者向仲裁委员会提请仲裁。
潘石屹决定向业主道歉并无条件退房，赔偿业主房款的双倍利息。
但业主依旧不满意，认为现代城仅按原价退还购房款，但当时的房价已经升值25%；业主装修及购买家具的费用，现代城也不赔偿。矛盾仍然无法化解。
2000年8月17日，《北京晚报》刊登了“潘石屹向受损客户道歉”的文章，潘石屹在文章中首先对所有受损住户表示诚挚的歉意；其次，他表示希望通过法律途径有一个公正的裁决；最后，潘石屹向社会广泛征求祛除氨气更有效的办法。SOHO现代城还组织了除氨设备公开招标活动，给受损业主安装了除氨设备后，又补偿了业主增加的电费。
2001年4月，SOHO现代城召开新闻发布会，向领取新房钥匙的6号楼业主作出绿色承诺，并出具了室内空气质量检测合格的证明。在新闻发布会上，潘石屹手捧证书，让记者拍照。次日，媒体刊登了配有这张照片的大篇幅报道。至此，事件基本得以平息。与此前的危机一样，潘石屹成功地表演了危机公关秀，让媒体为SOHO现代城做了大面积的免费宣传。
点评
企业面对的危机往往蕴藏着宝贵的机遇，只要妥善地加以应对，化危为机并非没有可能。地产明星潘石屹在解决“氨气事件”的过程中就成功地做到了这一点。“氨气事件”之所以得到圆满解决，取得于以下几点：第一，坦诚地面对媒体，不遮遮掩掩、躲躲闪闪；第二，勇于承担责任，不推诿搪塞；第三，调动媒体资源，通过宣传造势，挽回产品形象，同时进一步扩大了企业的知名度。
如何应对“产品召回危机”
公司陷入经营危机，不仅领导者自己难堪，员工的士气也会遭受重创。当传来必须大量召回不合格产品的噩耗时，管理者对如何重树品牌形象这一重任，更是不知所措。于是，更多的大公司选择把这种棘手的事托付给专业经验丰富的危机公关公司。
近几年，为了防止因生产过失影响公司利润，购买产品召回保险的公司越来越多。由于公司的规模大小不一，他们所购买的保单的内容也不尽相同，但目的大致一样，无非是想减少召回产品的运输、存储以及研究的成本。企业和媒体之间的关系，由危机公关公司负责保持。有关保单的成本内容，还包括危机处理专家负责和受到召回事件影响的人群进行沟通和协调的费用。
产品召回的处理过程分为三个步骤：
首先，企业和保险公司在危机发生前，就应该把应急战略制定好。
其次，企业在产品召回事件发生后，根据事件规模的大小，确定该雇佣哪一级别的危机公关公司。
最后，从产品下架一直到回库的工作，全部由危机公关公司负责处理。
产品召回预防管理：
召回事件重在预防，这不仅要求企业应加强产品质量管理，还要预先规划好处理召回工作的方案。召回预防管理工作，主要包括以下几方面：
1.建立“召回委员会”
建立起一个专门负责召回管理工作的组织，并让各部门的职责得到进一步的明确。所谓的专门的组织，指的是“召回委员会”，委员会的成员应该包括各部门的主管，如果有必要，公司的老板应该考虑出任这个委员会的主任。在主要负责人的带领下，召回委员会的每一位成员，都应该了解并履行自己的职责。
2.加强安全管理
安全管理和质量管理，尽管性质类似但还是有区别的。安全管理不仅要为产品质量标准服务，还要同时负责预防产品在设计、制造和销售过程中，可能会造成的种种危害。制定一个有效的安检程序，是安全管理工作的措施之一。另外，在产品出厂前，还要进行严格的质量检测，尽量避免具有安全风险的产品流入市场，具有高风险的产品应该重组或立即销毁，让危机化解在萌芽状态。
3.建立有效的沟通渠道，保持好企业和用户以及分销商的关系
建立沟通渠道的好处表现在两个方面：其一，方便企业与消费者、中间商、维修站和客户服务部门及时联系；其二，通过沟通渠道，企业还可以获取产品使用、产品维修、产品退回、消费者回馈的意见等重要信息资源。
4.建立产品与顾客数据库
这项工作对企业进行产品召回是十分必要的，当产品出了问题需要召回时，管理者可以根据产品数据库中记载的产品型号、生产批次、生产日期和销售对象，决定哪一款产品需要召回，以及谁购买的产品需要召回。
案例
2009年底至2010年初，日本丰田汽车深陷历史上最大的产品召回危机。2009年11月25日，丰田公司就已因脚垫滑动卡住油门踏板的缺陷召回426万辆汽车。时隔不到两个月，2010年1月21日，丰田突然宣布在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉在内的8款共230万辆汽车。仅仅一周之后，这个数字就追加到340万辆。而召回原因是这些汽车的油门踏板因为自身设计问题，踩下去后可能“不受控制地加速”，存在极大的安全隐患。
在危机面前，丰田公司反应迟钝，直到2010年2月5日，总裁丰田章男才就丰田汽车全球召回事件公开鞠躬道歉。
点评
尽管丰田公司拥有强大的公关团队，但在危机面前却没有作出及时、有效的反应。丰田是一家垂直式集权管理的公司，包括召回在内的任何有关质量问题的重大决定，都必须出自东京总部。在这次召回事件的重灾区美国，低级别的员工发现了质量问题，传达到总部是非常困难的。
不到问题滚雪球似的失控，管理层是不会出面解决的，而这时已经错过了解决问题的最佳时机。丰田公司的表现是应对产品召回危机的前车之鉴。