20世纪70年代末期，人力资源管理才问世于企业管理界，因此它是一门新兴的学科。但人事管理的思想自人们广泛开始商贸活动时，就已经存在了。从整体上看，人事管理共分为两个阶段，分别是传统人事管理阶段和人力资源管理阶段。传统人事管理阶段，指的是从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代；人力资源管理阶段，指的是20世纪70年代末一直到现在这一时期。
广义上的人力资源管理，指的是以科学方法为依据，对企业员工进行合理的培训、组织以及调配，从而让物力和人力保持最佳比例。具体内容还包括：诱导、控制和协调员工的思想、心理和行为，让员工的主观能动性得到充分发挥，为实现组织目标做到人尽其才。
我们可以从两个方面来了解人力资源管理工作的实质要求：
1.表面上看，人力资源管理工作是量的管理。这项工作需要以人力和物力的变化为参考对象，对员工进行有针对性的组织、协调和培训，以便使二者都能发挥出最佳效应。
2.究其本质，人力资源管理工作其实也是质的管理。因为，它时时处处都要采用科学的方法，有效地疏导员工的思想、心理和诱导他们的行为，从而为实现组织目标打好坚实的基础。
让员工成为有责任的主人
管理学家洛伯在企业授权管理方面作过研究，他指出：作为一个企业的管理者，要履行自己的职责，关键不是看你在场时下属们的表现，而是当你离开时他们是否可以约束自己的行为。如果你向来都只想让下属听你的，一旦你不在身边时，他们就六神无主、举棋不定了，这种现象在管理界被称为洛伯定理。要想在你的管理范围内避免产生这种现象，就要想办法让你的员工成为有工作责任的主人，从而脱离对领导过强的依赖感。
上述现象的存在，究其根源是领导没有对员工实行有效的授权。由于担心下属的个人能力欠缺，领导总是事必躬亲，这就在一定程度上抑制了下属自由发挥的空间。
说到这里，我们有必要明确一下授权的涵义。所谓授权，指的就是高层领导把相关职权委托给下属的行为。其实也可以理解成“领导者不要做别人可以做的事”，毕竟个人的精力和能力都是有限的，不可能一个人就能完成一个组织要完成的全部任务，授权只是为了让领导者的能力得到延伸。
有些企业是相对分权的，有些则是相对集权的，其管理方式也许都有可取之处，这就证明授权的程度不存在一个普遍的标准。但无论你是哪种类型企业的管理者，都必须告诉你的下属，当你不在场的时候，他们应该怎样处理好随机事件，尤其是那些关乎企业命运的突发性事件。
案例
20世纪80年代的中期，奥地利斯太尔重型卡车技术被我国一家重型汽车集团引进，几年后斯太尔卡车开始投入中国市场。有一次，斯泰尔公司一位技术员来到中国，在路过一家旅馆的时候，他发现一辆斯泰尔卡车停在门口。车上落满灰尘，好像停在这里很长时间了。
他问翻译：“这辆车为什么停在这？”
翻译回答说：“这辆车是另外一家分厂制造的，发动机出了故障，找我们来修。因为任务太多，我们还没时间处理，只好先把它停在这了。”
那位奥地利人得知情况后，要求马上下车，打开引擎盖开始修起来。
中方的负责人一再要求他先用完餐再修，但他毫不理睬，一直把发动机修好为止。
吃饭的时候他对翻译说：“只要是我们斯泰尔牌子的车，无论是哪家分厂制造的，也不管它停在什么地方，都影响了我们斯泰尔的形象，我身为斯太尔总部的技术员，有责任把它修理好。”
点评
一个企业在不同的层级之间有不同的职权，权限在不同的层级间不断地流动，所以才产生了授权的问题。授权是管理者要完成的重要任务之一，有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者都可以受惠。
可见，授权是企业经营运作的重点，这项职务的内容要求以部分员工为对象，给予他们完成某项工作所必需的权力，包括用人、用钱以及协调等相关决策权，都应当交给下属。不仅仅要授予其权力，还要赋予他们完成工作应该承担的责任。
授权的同时别忘了控权
一个成功的企业领导，不仅是一个授权高手，同时也应该是控权的高手。
企业内部的大小事务过于繁重，领导者不能总是一个人全权负责，所以必须把一部分决策权下放给自己的下属。员工是企业不可或缺的资源，企业要真正做到量才适用，就应该多方面了解员工，选出可以担当管理者的人才，让其拥有必要的权利。有效的授权可以帮助企业组建起优秀的职工团队，让企业领导做到授权而不失控。
而企业管理者经常会有这样的抱怨：他们不敢授予核心的管理部门的员工过多的权力，因为授权往往会诱导出一些有损于企业的现象。比如销售部的经理自立门户，把大客户和核心的销售精英卷走；主管财务的滥用职权、投机倒把、携款外逃；技术部门的主管掌握企业的核心技术后就跳槽。
这些人固然有很强的个人能力，但他们并不讲诚信，让他们掌握太多的权力，他们势必会干出违背组织利益的事。其实这种事情在企业中已经司空见惯，要避免出现这种现象，在挑选被授权对象时，就要谨慎地考察员工的品行，不然的话，企业领导者就等着自食恶果吧！
案例
有一个国王整天待在王宫里，感到无聊透顶。下臣们为了给他解闷，牵来一只猴子给他做伴。国王非常喜欢这只猴子，每天喂他很多好吃的东西，有时为了逗它取乐，国王甚至允许猴子拿着自己的宝剑。
每年的春天，王宫后面的树林里都会开出很多漂亮的花，花丛中蜜蜂们其乐融融地采着蜂蜜，景色真是美极了！
这天，国王带着几个妃子到树林里游乐，他不让随从们进来，唯独留下了猴子。
妃子们逛累后，国王把她们送了回去，自己带着猴子继续赏景。半天过后，国王有点困了，就对猴子说：“我要在花房里小睡一会儿。你在旁边守着，假如有人想加害于我，你就拿这把剑来保护我。”刚说完这句话，国王就睡了过去。
不一会儿，蜜蜂们迎着花香飞了过来，落在国王的身上。猴子见状心生怒火，想到：“你这胆大的家伙，竟然敢对我的国王不尊！”于是，它挥手上前把蜜蜂们吓跑了。不久后，又飞来更多的蜜蜂，这回它们落在了国王的脖子上。猴子再也忍不下去了，拿着宝剑就朝着蜜蜂砍了下去，结果不小心把国王的脑袋给砍了下来。
随从们听见国王的嘶叫声，跑进来抓住了猴子，并把它的头也砍了下来。
点评
故事中的“国王”作为一个失败的管理者，关键在于他在授权时没有选用正确的对象。授权的目的是为了让组织能够正常运转，所以，把相关权利交给能够胜任工作的人，是授权的第一原则。
授权之前，如果领导没有对下属进行完整的评价，这样的授权就是无效的。能够胜任工作的员工往往都有高人一筹的管理才能和智慧，这需要领导通过对自己的职员作更进一步的了解，才能确认。选错了授权对象只会有百害而无一益。
让员工明确工作目标
让员工提升工作效率，只是一味地通过待遇吸引他们是不够的，还要让他们随时都能接受高难度工作的挑战，并为他们设定好一个较为明确的目标。人们做任何事都需要有目标，有了明确的目标，才会在工作中产生压力，这是一种非常有效的激励手段。假如你的下属们对企业发展的目标一无所知，或者不清楚自己的工作职责，他们就会把自己的工作搞得一团糟，也就谈不上为企业作出多少贡献了。
让员工了解企业的目标和自己的目标，会调动起他们的工作热情，并且他们会很乐意将自己的努力和公司的前景作对照。有了一个可以参考的标准，也便于员工们进行自我衡量，清楚自己是进步了还是落后了。
如果企业的管理者们连及时给下属下达明确命令都做不到的话，他所管辖的部门肯定会形成各自为政的局面，每个人都只做自己的，对别人不管不顾，团结协作的精神便会一去不返，这样的企业就准备收拾残局吧！企业内部混乱不堪，一般都不是员工的错，而是管理者自己出了问题。避免陷入这种尴尬的境地，就要做到两点：一是理顺自己的思路，二是趁早给下属制定明确的目标。
有些领导在向下属下达命令时，经常使用一些模棱两可的词，比如“你看着办吧”、“差不多就行了”等。让员工“自己看着办”，他们如何能明白自己该怎么办？“差不多就行了”，多少才算差不多呢？这种现象只能证明两点，要么是管理者别有用心，要么就是无能。这样的管理者能带领好工作团队，简直是笑谈！
在工作指令明确以后，要让其保持持续性，不能朝令夕改、左一套右一套。这样的管理作风会让下属大伤脑筋，不知道领导究竟意欲何为。
另外，还会给人留下领导制定决策过于草率的印象。因为经常会有改动，面对新下达的命令时，下属们会形成一种习惯，那就是等，等你作出改动。长此以往，领导者就失去了对下属的控制能力。
案例
有位小和尚刚进寺院时，被告知要遵循一条规矩，就是先撞半年的钟。长达半年的撞钟生活，简直无聊透顶。这天，他又接到住持的命令，让他负责到后山劈柴挑水。小和尚长出了一口气，心想终于熬到头了，但他听到主持调任他的原因时，却怎么也高兴不起来。原来住持是嫌小和尚不能胜任撞钟的职位。
小和尚不服气地辩解道：“您这话说的！我撞的钟怎么就不好了？是不准时啊还是不响亮啊？”
老住持耐着性子解释说：“让你撞钟是为了唤醒沉睡中的芸芸众生，你撞的钟的确很准时，也够响亮，只是缺乏悠远厚重的气势，所以也就没有感召力了。”
小和尚无言以对，只好乖乖地到后山劈柴打水去了。
点评
我们不谈住持的话里包涵多么高深的智慧，单从职务任免这个角度分析，在小和尚“做一天和尚撞一天钟”之前，住持并没有告知小和尚明确的工作目标和规范标准，小和尚自己也是一头雾水，所以在反复敲钟时才会消极怠慢，觉得无聊。假如提早让小和尚明白撞钟的标准和重要性，相信他总有一天会撞出“悠远厚重的气势”来。
让你的员工参与决策
你是否觉得比自己的员工聪明很多？如果是，我们相信你也一定会觉得，你比所有的员工加起来还要聪明。假如你对这样的推断没有异议，只能证明你太过于狂妄自大，从而抛弃了集体的智慧。
在现实中，有不少企业的管理者都是这样。通常情况下，关乎企业发展大计的决策，都是企业高层区区几个人就定下了，不管员工们的想法，直接在企业内部推行，员工们一头雾水，不知道领导们意欲何为。
这样的决策通常不会顺利地实施下去，即便持续了很长时间，也无法取得领导者所期望的效果。因为他们没有意识到，员工的参与才是企业决策能否有效贯彻的核心。
这样讲并不是子虚乌有，而是有事实根据的。美国阿肯萨斯大学教授莫丽·瑞珀特为验证员工参与决策能否推动企业发展，做过一次调查。
他让一家公司的所有全职员工都参与了这项调查，81%的人自始至终地完成了本次调查。
瑞珀特教授把调查结果分成参与组和限制组。参与组员工平时经常参与公司决策的制定，对自己的工作也觉得很满意，其战略远景较为清晰。
而限制组的成员们不被允许参与公司的决策问题，并且经常对自己的工作感到厌烦，其战略远景是混沌不堪的。可见，员工对自己的工作是否满意，与是否能够参与公司相关决策的制定有着直接的关系。
案例
现如今，国内外多数企业已经认识到让员工参与决策的重要性，相继推出较为科学的管理方式，并且取得了可喜的效果。美国的通用电气公司就是一个很好的例子。
1981年，杰克·韦尔奇接任总裁后，认识到公司的管理人员已经数量过多，而他们当中真正会领导的人并没多少，导致基层员工对自己的工作比部门经理还要在行，基本不需要经理们的指导。
于是，“全员决策”制度就在杰克·韦尔奇的号召下开始实行了。
他提倡让员工们出席各种职工交流会和决策讨论会。全员决策的开展将那些有官僚主义倾向的老牌经理们逐个击垮，公司事务不再有繁琐的程序，任何人都可以参与管理。
正是由于这项制度的实行，才让通用公司改善了市场不景气的局面。
点评
鼓励员工们参与决策和管理，可以全面调动员工的工作积极性，为公司出谋划策，比如提高产品质量、优化产品设计、降低产品成本等诸多方面。让员工参与决策，还可以培养他们对公司的责任感，有了这份责任感他们才愿意在工作中投入更多的热情。另外，通过“全员决策”
的方式，不仅发挥了员工的聪明才智，也让企业留住了人才，员工的队伍相对较为稳定。因此，可以说员工被允许参与企业管理与决策的时候，也就是企业蓬勃发展的时候。
激励员工的五个原则
对员工的激励方法，作为企业管理的核心要素一直备受关注。众多国内外的专家已经有了许多论述，但是这些论述大都集中在薪资的合理制定上。但是人不只是“经济人”，更是“社会人”，人的需求是多方面的，物质需求只是众多方面中低等的需求。所以，仅仅使用金钱是无法从根本上激发员工的工作热情的。