在每天的工作过程中，我们都会经历一大堆“负责任的”、“不负责任的”、“好像履行了责任但总有哪里不对劲的”事情。现在谈责任，可不能一股脑儿地仅作些呼吁，因为问题总还是没弄清楚。所以我们应该换个角度来谈责任，把责任这个老弄不清楚也困扰着每个人的事，重新进行剖析。
谈责任，要从三个角度来谈，应该包含三个主要的概念。
1.AA制。对AA制大家应该不陌生，它是英文Acting Appointment的缩写，也有人说是All Apart的缩写，也有人干脆说Let's go fifty-fifty或Go Dutch！意思是指亲兄弟明算账，各付各的账，各买各的单。
2.当责式管理（Managing by Account ability，MBA）。当责式管理是指承担责任的核心，在于实行行动的责任、承诺做对的事，并信守承诺交出成果。除了勇于承担责任外，强调“为成果负责”，不是做完一件事，而是做好一件事。
3.责任（Responsibility）本身。责任的关键其实来自于回应（Response）他人托付的能力（Ability）。许多人被认定为不负责任，事实上即是违背了他人的托付，甚至于对他人的托付置若罔闻。我们也可以直接说责任起始于对托付人“回报”的“能力”。回报包括进度的回报与成果的回报。许多人被交付任务后，如石沉大海，渺无踪迹。执行状况与遭遇问题，还得要托付人三催四问的，也是不负责任的行为。
为什么我在谈到责任前，要先从AA制与当责式管理来看所谓的责任？因为这个问题困扰着“中国文化式”的组织，其实已经很久了！中国人的人际互动与团队合作，自小就被教育成不要太“斤斤计较”，什么事不要分你我、分得不要太清楚。结果往往使得在人际关系上，许多因为“太不分彼此”、“不知道分寸”，而闹得关系决裂。在团队合作的组织里面，常常因为“分工”不清楚，而弄得“合作”不成！绩效好的时候争功，绩效差的时候推诿，这种基本权责都分不清楚的戏码，在我们身边的绝大部分组织里，天天都热闹地上演着。这样会恐怖地侵蚀掉我们的团队士气与和谐，并大幅地增加组织内的沟通与猜疑成本。
举个实际的例子来说吧。中国人都知道，每个传统的持家人都必须掌握一个家庭的开门七件事——柴米油盐酱醋茶；同样每个经营公司的人也都必须知道，一个公司的开门五件事——进销存毛账，是多么基础而重要。进货、销货、存货、毛利与账款，是公司管理的最基本指标。可是，在公司里面，它的责任有没有被划分清楚呢？谁应该为这“开门五件事”负责呢？或是说哪些功能性单位应该负责这五件事呢？相不相信，在绝大多数的公司里，连这五件事的权责单位都说不清楚？一个公司的毛利逐年下滑，谁该负责，是销售、是研发、是计划、是采购、是制造、是大家，还是都应该落在总经理一个人的肩上？如果大家都应该“一起负责”，那就表示“没人负责”；如果应该是总经理负责，就表示这些一级单位都不能负责这些指标的达成。那么这些单位的基本功能是否没有发挥呢？公司内的权责是不是应该先作些最根本上的厘清呢？许多公司推行绩效管理，如果连最基本的开门五件事的负责单位都说不清楚，那么不是舍本逐末吗？当然就算有说清楚负责单位的，也错误百出。例如我常常问企业，如果存货过多是谁的责任，竟然有许多人会说是采购！如果采购可以自行“决定”采购量、自己填订购单的话，自然才是采购。
我们需要的是，在公司内部对于某些特定的任务或指标负起责任的单位或职务，能够在整合不同功能单位、不同资源、不同工作顺位之下，把工作做好，把任务圆满完成。组织的问题往往不会发生在纵向的指挥监督，都发生在横向的整合协调！这些年在组织内部盛行横向整合的“项目经理（Project Manager）”或“产品经理（Product Manager）”，就是因为我们在推动一些项目，推出一些产品的繁复过程中，需要有人以“AA制”及“当责式管理”的方式把“管理责任”真正扛起来。“横向整合”而非“纵向指挥”，把事情干干脆脆地主导完成，不说废话与理由，只有一个主导者就把事情做好，当然这些角色可不能都是总经理！
在国外AA制往往被认为理所当然，不占别人便宜也不会吃亏。在国外公司或外商组织里面，管理的责任区域往往分得比国内清楚，不像中国式组织，总有工作重叠或三不管的灰色地带出现。在AA制普遍而盛行的国外，孩童自幼被教育要“自己买单”，因为没有人会替你买单，或该替你买单。有一个真实的故事，反映了在AA制训练下的孩童如何能自幼独立处理问题。在美国威斯康辛州的一所中学里，有两个孩子私自溜出去爬山，一个中国孩子，一个美国孩子。中途不幸遇上坍塌，结果两个孩子分别受到程度类似的伤，并被困在巨大的碎石中动弹不得，那个美国孩子甚至骨折了。他们一直受困在山区，入夜后气温骤降，寒冷和饥饿即将夺去他们的生命。美国孩子在严重骨折的情况下，尝试爬着挣脱受困的石堆，腿上的血迹染红了整个岩石，最后，没有人能想象，这个孩子是如何坚强地一步步爬回了自己的小镇。他脱困后立即冷静地讲述了自己遇到危险的地点、时间，而且说有一个中国孩子可能还困在那里。当然后来大家也赶紧动员去救援那个“停留在原地”的中国孩子，那个中国孩子被找到的时候，寒冷和恐惧已经让他奄奄一息，再晚一点很可能就会失去生命。事后教育机构检讨，为什么两个面临同样情况的孩子，会有截然不同的作为。最后研究发现，原因简单得让人无法置信，只因为美国人从孩子很小的时候，就培养出去吃饭都是AA制的观念与习惯，他们每个人都会告诉孩子一个必须AA制的理由，那就是无论什么事情，人生里没有人替你买单，就算你的父母、挚爱也不会。所以，这个美国孩子知道，要活下去必须靠自己，无论有多么危险。而中国孩子则受到过多的帮助，遇到危险，哪怕是不行动就会丧失生命，他也习惯性地等待着别人的救助。AA制这件小事，塑造了美国人独立拼搏的特性！从在学校就学，到长大工作后到公司组织里，能够独立自主、自己排除万难，不希冀外界“非分之协助”，难道不是做事的一个根本吗？不要认为这种独立自主精神的培养，会造就英雄主义并毁损团队合作，事实上大部分正式的学术调查显示，西方的团队合作（Team Work）成效多半优于我们“中式的合作”，“中式的合作”多半像吃大锅饭。
在组织的管理过程中，许多单位在独立解决客户或产品问题时，总认为穷己之力无法独立完成，必须要靠别人的配合协助才行，甚至于一旦失败，也总把问题“分摊”给相关单位。这样做虽不一定是推卸责任，但我们难道没有发现，就没有一个单位能毕其功于一段吗？为什么总是“看似负责”而不是“当责”（负责任、有担当且把事情做好）呢？
虽然AA制在中国人好礼数要面子下很难适用，但如果不AA制，常常买单的冤大头久了也不痛快，于是聪明的我们就看到一种“中学为体、西学为用”的改良式AA制开始出现。中国人在请客吃饭时，方式不是在单次吃饭各买各的单，而是今天我买单、明天你买单，这次我请客、下次你请客。中国人接受的AA制是按次的，你也不妨叫它“轮流请客”。既然我们施行AA制可以“改良”，那么在组织里面的共事，又为什么不能先谈清楚“分工”，再来谈清楚怎么“合作”，以形成一个良性的“分工合作”的“当责”模式呢？谈清楚买单模式，跟谈清楚彼此怎么分工，远比心里不舒服、搞大锅饭，最后互推责任又没把事做好，不是来得更有意义吗？
我自己带领的团队，总是能维持高效能效率与高士气和谐，原因无他，把分工与当责，在事前说得非常近乎“斤斤计较”的清楚，结果不但没有人不愉快做不好事，反而都能愉快地分工合作！你不妨也来亲身体验，以解决“责任的问题”！我们要切记老祖宗“分工合作”的智慧，要讲清楚“分工”，才有可能“合作”。这是有顺序性的，总没有人会说“合作分工”吧！当然，万事俱备后，最后我要叮嘱一句我时常反复说的话：“负责，是担负你所负得起的责任，绝不是所有的责任！”