“没有黄昏的工业，只有黄昏的公司；没有传统的产业，只有传统的思维。”
《基业常青》是《哈佛商业评论》评选出20世纪90年代两本最重要的管理书籍之一（注1）。该书讲的是在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18个卓越常盛的成功企业（如美国运通公司、波音公司、花旗银行、沃尔玛、迪斯尼公司等），将这些优秀的百年企业，与竞争对手对照，审视这些公司由最初创建发展到今天的历史，一个从小到大的发展过程。通过这项研究，在该书上被归类成具备“高瞻远瞩公司”的基本标准是：处于所在行业中第一流的水平、广受企业人士崇敬、对世界有着不可磨灭的影响、已经历很多代的CEO、已经历很多次产品生命周期且在1950年前创立等条件。有许多人认为一家公司的持续成长，或许得依赖于优秀勤奋的创办人或几任优秀CEO的持续运作，但该书告诉世人公司长生不老的秘诀，在于企业有制度，而形成文化的一群聪明人，在维持现状的基础上，勇于进行“新尝试”，这比拥有一个有魅力的领袖更重要，此外还拥有一个核心的理念并为之奋斗，则是企业成功的关键所在。
一、营运的创新——新经济时代的营运思维创新
19世纪英国浪漫派伟大诗人威廉·布莱克（William Blake）曾说过：“独辟蹊径才能创造出伟大的业绩，在街道上挤来挤去不会有所作为。”每当苹果（Apple）的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）或亚马逊（Amazon）的杰夫·贝索斯（Jeff Bezos），将自己的创新成果或是发展的抱负，呈献在世人面前时，你能够很清楚地感受到它绝不只是一个产品发表会，或只是呈现一种让数十亿的消费者去购买和使用的产品与服务而已，他们要求，或企图去塑造顾客成为另一个人，一个理智和情感有别于以往而全新的人。
本田汽车创始人本田宗一郎说过：“在创新上，观念比技术更重要。”而麦克·施拉格（Michael Schrage）在《哈佛商业评论》（2010.12）一段名为“所有创新者必须问的一个问题”的评论中指出：“成功的创新者会不断地推陈出新，创造新的价值。但其中收获最丰厚的，都会先扪心自问，这项创新希望你的顾客成为怎样的人？”所有真正的创新，都要求你或希望你，能成为另一个你。而最优秀和最持久的创新，会将你全然变成另外一个人，而不仅仅总是单纯地希望能以更低廉的成本更快地研制出更好的产品。
这种要求“创新之问”的灵感始于马歇尔·麦克卢汉（Marshall Mc Luhan）、哈罗德·英尼斯（Harold Innis）和尼尔·波兹曼（Neil Postman）三位媒体理论家和批评家。他们开始的观察对象是媒体产业，一直对各种不同媒体的变化，以及它们如何影响思维模式，进行着持续的研究。他们研究媒体的目的，希望找出各种媒体究竟想要你做些什么？他们发现阅读性的媒体希望你坐下来，逐字逐句、一页一页地从头到尾读完文字；空中媒体（收音机）希望你仔细倾听，然后运用自己的想象力，在头脑中形成图像，填补文字和音乐留下的空白并保持着神秘；电视影像媒体希望你能一直靠在沙发上看、不要转台……而我们对于这些“创新之问”或“创新自问”，必须更早于创新正式展开之前。
让我们先来看看几个标杆的创新实例，创新初衷的“创新之问”又是什么？
（1）Facebook要从挖掘你的隐私中赚钱，于是希望吸引你自主性地管理一个由朋友和熟人所构成的社交网络，同时更多地分享和公开你自己的生活。
（2）Google希望你不用去图书馆与期刊室，只要多花时间从电脑中搜索任何你可能会感兴趣的问题，并找到答案。
（3）iPhone希望你能用手机多做打电话与发短信以外的事。
（4）iPad希望你能随时随地，更人性、更轻松地徜徉在数字娱乐和信息中。
（5）苹果App Store软件商店（注2），让商业应用与娱乐休闲随手可得，重要的是，要组织另一个网络玩家的社群，打破与其他智能型手机或笔记本电脑制造者间，原有传统的硬件规格割喉战。
（6）Kindle希望你成为一只嗜书如命的超级书虫，热爱阅读并分享书籍、杂志。
（7）沃尔玛希望你每天都能以尽可能优惠的价格买到中意的商
品。
（8）Target希望你能懂得欣赏质量优良、价位高端商品的价值与吸引力，让你不仅是消费者，也能是鉴赏家。
（9）丰田Prius（1997年最早量产的油电环保车）希望“绿色汽车”不仅是科技神话，更是一项号召驾车者在开车时或生活中，都能加强环保意识和责任感的全球性举措。
（10）福特汽车创办人亨利·福特（Henry Ford）希望汽车成为大众化的名词，并让普通人也能开上自己的轿车，故产生了全球第一款的量产车Model-T，这也都是源自于他的创新希望。
“创新之问”不仅仅要思考打造创新的品牌或产品，它意图改造自己的顾客，改变他们的行为甚至于思考模式，这就是突破。创新绝不只是“增加附加价值”，它必须挑战更崇高的目标：从根本上扭转观念和行为。只关注产品或服务的特性与功能，并将其作为创新的出发点，是一种舍本逐末的做法。而分析消费者是否喜欢某项创新，或他们如何使用或滥用创新，则是误解了创新可能会产生的真正威力和影响。
《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）与《创新者的解答》（The Innovator's Solution）的作者，也是首次能在哈佛商学院开办“创新管理”学科、同时拥有“颠覆大师”封号并创造了“颠覆性技术”（disruptive technology）一词的克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Christensen）鼓吹颠覆性的创新。他说：“每一项颠覆性的创新，都会伴随着一些成功与失败，这是我们要接受的事实。”所以，我们对于任何看似怪异的“创新之问”，都绝对不要贬低或忽视。例如“用纸盒包装的葡萄酒”或“透明超薄的电脑屏幕”是想要顾客成为什么样的人？麦当劳（Mc Donald）的欢乐套餐（Happy Meal）要求父母、孩子和全家人成为什么样的人？“创新之问”探寻的是与众不同的创新本质：其挑战并不在于定义和设计最优秀的创新产品，而是要确定当创新完全融入顾客的生活之后，这些定义和设计希望顾客成为什么样的人。而这些转变有没有意义？微软的比尔·盖茨曾戏言：“自从颠覆性理论提出后，出现在我桌上的每一份提案都自称是颠覆性的创新。”我们姑且不论每一次我们所尝试的创新，究竟颠覆不颠覆，但必须自问我们在进行任何创新之前，有没有好好的“创新之问”一下？
那么何谓“创新型企业（Innovative Enterprise）”？各个地区与国家，对于创新型企业多少都有一些不同的认定方式或标准，其中真正较有启发性与前瞻性的，有以下九大特征：
（1）研发周期比竞争对手短；
（2）能利用专利保护自己，并与竞争对手周旋；
（3）能长期、持续并制度性地高额资助研发创新；
（4）愿意冒必要的风险，同时能积极管理风险，而非消极规避风险；
（5）较早且富于想象力的定位，关注并培养一个潜在市场；
（6）与客户、供货商和科学界保持密切联系，并施行实质的合作创新计划；
（7）研发创新已形成企业的核心职能与组织文化；
（8）拥有真实的创新与前瞻性，不仅是基于模仿或改良而来；
（9）主要透过有机成长实现增长，而不是无机成长（注3）。
营运创新型的企业，拥有自主知识产权的核心技术、具有良好的创新管理和文化，使得整体创新的技术水准居于领先地位，而能在市场竞争中具有优势和持续发展能力。创新是一种组织文化整体的表现，绝非单一产品工程研发或商品企划营销单位所能完成。创新在结构上分为六个子系统：人才、决策、保障（加强知识产权保护力度）、激励、信息、技术，最后才能形成一个整体的创新文化。创新的本体，是人才；创新的定位，靠决策；创新的生存，靠保障；创新的延续，靠激励；创新的广度，靠优势的信息；创新的深度，靠组织系统的整合。而且这六项子系统之间，还存有一种瓶颈制约的关系。即当某一子系统的创新，成为整个系统的薄弱环节，并影响和制约其他要素的创新时，其瓶颈作用就突出了，使得弱点就成为当时优先被需要重点创新的地方，然后依此良性循环。
二、管理的创新——后管理时代的管理模式创新
彼得·德鲁克说：“管理创新的重要性，丝毫不亚于技术的创新。”而把短暂误当成永恒的公司，注定要错失未来。企业经营长期制胜的秘诀是什么？为什么许多经典的管理模式会导致企业“猝死”？管理大师盖瑞·哈默（Gary Hamel）和比尔·布林（Bill Breen）在《管理大未来》（注4）一书中指出了管理创新时的两个重大症结问题所在。
1.症结问题一：只有15%的员工非常投入工作
在20世纪，绝大多数企业都缺乏一种产生重大管理创新的过程与机制。书中指出，现代管理的实践和流程是建立在少量的核心规则的基础上的，这包括：标准化、专业化、等级制、认同、计划和控制，以及改变人们行为的外部奖励等方面。但随着企业外部环境变化越来越快，市场进入的壁垒越来越低，以及数字化和互联网的产生，使得知识产权带来的利润越来越小，使企业在整个生态系统中能够掌控的东西也越来越少。依据全球性调查报告的研究结果显示，在世界各地的公司中，只有15%的员工认为自己非常投入地进行工作。由此可见，企业现在的管理方式无法激起员工潜在的热情和能力，传统的管理方法已不适应目前环境的变化，企业需要进行管理创新。
以实际案例来看，盖瑞·哈默有两个商学院MBA著名的研究个案——全食食品超市（注5）和戈尔公司（注6）。案例指出戈尔公司如何以创新的管理方式解决新时代的问题；全食品超市在管理上将民主与纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争完美地融合在一起。在这种管理体制下，全食品超市各个分店的员工小组可以自行决定所在分店的进货、招聘员工等事宜，而不是坐等上级的行政命令来被动地执行。戈尔公司的管理创新实践，展示了未来管理的蓝图，积极营造创新的自主氛围，公司内部没有森严的等级制度，没有复杂的组织结构图且几乎不设中层管理岗位，有的只是员工可以“自由参加与退出”的管理小团队。
戈尔公司的管理创新，在于“持续而打破常规的创新”。公司领导知道创新是困难的，但从不怀疑创新的可能性，在实际工作中，他们具体强调：
（1）要工作网络，但不要等级；
（2）要有足够的自然领导与指引，但不要老板；
（3）要有试验的自由与不屈不挠，但反对盲目冒险；
（4）不断激励与持续推动创新；
（5）要承诺，但不要分配任务；
（6）大公司，但有个人空间；
（7）聚焦，但没有核心业务。
盖瑞·哈默用这些著名的案例说明，企业不用传统管理模式来取得优秀的经营绩效是完全可能的。企业的员工同样可以进行自我管理，企业的高层管理者所需要做的，就是把创新的权力真正赋予每一位员工，充分发挥员工的创新主动性，让员工选择主动将想象力和责任心带到工作中，说穿了就是创造一个“开放式的工作环境与氛围”。这肯定了人的重要性，而仅靠着单纯的行政命令并不能最大限度地发挥员工的潜力，个人的创新能力和适应能力总是比企业期望的要好得多。由此，未来管理的目标之一，就是建立起“值得人们贡献创造力、热情和积极性的组织”，然后持续不间断地塑造创新的气氛，并举办一次又一次创新的头脑风暴活动。
2.症结问题二：如何舍弃官僚式管理
盖瑞·哈默强调，世界正迈向“后管理时代”，管理的职能由传统管理模式的“管人”，向组织外围“下放权力式地延伸”，员工开始实行自我管理。互联网的存在成为管理创新的重要契机，它以不可思议的方式放大并聚焦人的能力，改变了企业接触市场、客户和产品研发的方式。盖瑞·哈默提出了舍弃自上而下官僚式管理的四大方向：
（1）一线员工对企业业绩结果直接负责；
（2）管理小组成员可以实时了解企业业绩数据；
（3）管理小组成员对影响企业业绩结果的关键变量有决策权；
（4）在企业业绩结果、员工薪酬和工作奖励之间实现紧密结合。
印度有一家名为HCL的科技公司，允许员工向主管开“罚单”，而主管则必须把相关问题解决后，才能销掉“罚单”，同时，主管所持有的“罚单”数量与处理“罚单”的响应时间与结果，直接与主管的工作考核挂钩。这就是具体舍弃官僚式管理的做法实例之一。
盖瑞·哈默论述成功企业背后的管理思维，总结出未来管理创新的真谛，即管理创新需要深入到一线员工，企业管理者应给予员工最直接而持续的创新支持，应建立起有利于发挥员工积极性和创新潜力的组织体系，由此便会放大企业的创新成果。而不是认为人只是整体作业流程活动中的一个产物，或是迷信CEO的个人影响力，或是认为官僚层级就是一种内部控制体系等陈旧观念。从内心尊重员工，通过这种创新来改变企业内的各种关系，真正做到组织和人共同发展。
综上所述，我们应该能清楚地洞悉，企业管理创新的趋势，已经从官僚式组织转向网络式与虚拟式的组织、已经从利润的最大化转向企业可持续发展、已经从人才的选用留转向员工知识和技能的管理与持续、已经从自身利益转向为社会履行责任，已经从单纯的产品与硬件的创新转向服务与软件的创新（注7）。
我们的成长够创新吗？
只要从以下两个简单的指标，就能快速地对企业进行成长创新的健康检查：
1.企业真实的成长力度
企业真实的成长力度＝企业当年成长力度－无机成长力度－整体市场/产业自然成长力度。许多企业的成长，在扣除无机的成长与整体市场/产业的自然成长后，已呈现负数。也就是说，依靠本身真实的成长力度的企业是没有的，这样的企业成长创新的能力自然是不足的。
2.体质成长或老化
判定一家企业是“旭日东升”还是“日薄西山”最简单的方法，就是直接看近二三年的毛利率，我特别要强调的不是看营业收入或是毛利额。如果毛利率不断下滑，尽管营业收入或毛利总金额或许有增加，也表示企业研发创新速度跟不上衰退或遭到竞争淘汰的速度。许多人认为毛利率下降的原因，无非是因为价格无法上涨、原料人工上涨、市场竞争剧烈等，其实这些都不是背后的关键，真正的关键是因为创新过慢，使得产品或服务没有差异性与创新性，而失去竞争力。
如果当我问您：要“免费”获得“全人类”的“知识结晶”，可不可能？您应该会合理地说：“不可能吧！”2003年，吉米·威尔（Jimmy Wales）就是因为坚持自己这样的信念——“要免费的获得全人类的知识结晶”，终于将维基百科（Wikipedia）建立成为全球数据量最大的百科全书之非营利组织。所以任何看似不可能或疯狂的创新，都有实现的可能，只是正确的实现方法找到了没有！那么我们为什么常常创新不出来呢？中国著名的创新思维专家郎加明说：“科学技术史表明，过多的知识信息，有时反倒会妨碍和限制创新。”所以我们所谓的专业、知识与经验，究竟在创新之路上，是助力还是阻力，就得靠时间去证明了。
注1：《基业常青》一书全名《基业常青——企业永续经营的准则》（Builtto Last：Successful Habits of Visionary Companies），作者为吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰瑞·波拉斯（Jerry I.Porras）。
注2：苹果App Store软件商店，迄今为止，已有为数超过35万个App（Application，应用程序）。这些提供在iPhone、iPad上使用的应用程序，每个仅要价0.99美元，甚至免费。以近期的消费趋势观察，App Store已经使得消费者在智能型手机与平板电脑大战中，开始转换过去使用手机、桌上型或笔记型电脑的习性，而快速向Apple靠拢。随处可见的iPhone与iPad，悄悄地改变着我们的生活，而支撑这股iPhone与iPad风潮的，正是每分钟不断地在全世界被人下载的App。2010年被下载的App中每十个就有九个是从苹果的App Store下载的；到2011年一月，苹果宣布App Store下载次数已突破100亿次，来自App Store的营业收入高达18亿美元。
注3：有机成长是指通过内部创新提升的本业成长；无机成长是指源于投资并购的成长。
注4：《管理大未来》（The Future of Management）获亚马逊网站年度经管类第一畅销书，入选《商业周刊》年度10部最佳创新著作，由封号“彼得·德鲁克之后最有影响力的管理大师”、四度赢得年度最佳管理文章 “麦肯锡奖”的战略思考家与核心竞争力大师盖瑞·哈默（Gary Hamel）和比尔·布林（Bill Breen）所著。书中提出“传统管理已经过时，创意阶层正在兴起”及“21世纪缺的不是管理，而是每个人自发自觉的创新”！
注5：全食食品超市（Whole Foods Market）是美国最大的天然食品和有机食品零售商。从1978年得克萨斯州的小菜市场，发展到今天成为位居财富500第324位、2009年销售收入79.53亿美元、资产32亿美元、利润1.15亿美元、分店265家、员工5.4万的企业。企业每年把净利润的5%以各种形式捐出去，各店每年还有4个“5%日”，即把当天净销售额的5%捐出去。曾多次荣登全美企业社会责任榜，其中2006年排第一名。全食食品超市力行“顾客第一、员工第二，股东第三”的经营哲学。自从财富1998年开始每年评选“全美100家最佳就业企业”以来，全食食品超市年年榜上有名。创办人约翰·麦基（John Mackey）年薪1美元。这个财富500强的CEO，是个开着本田纯素主义的亿万富翁，大力倡议“有良知的资本主义”，提倡企业不仅要追求利润，还要有良知、有更高的目标。在全食食品超市看不到含有杀虫剂、生长激素或基因改造成分的食品，拒绝使用塑料袋，支持利用可再生能源，2006年它被评为财富500中唯一全部中和了自身碳排放的企业，所购买的风能、生物能、太阳能总量超过了它全年所消耗的电量。全食食品超市就这样不靠广告，而靠顾客口碑、媒体的正面报导、高正面曝光度的排行榜，和一个传奇性的老板，打造出了卫生、高营养有机食品的高端品牌。
注6：戈尔公司以“GORE-TEX布料”专利而得名。这家每年都列入财富100强最佳企业雇主的大企业，维持将近50年的稳定收益增长而从未亏损。从1958年成立的那天起，戈尔公司就把“全球性技术创新”的伟大愿景作为自己生存和发展的原动力。公司从生产专业绝缘电线起家，采用PTFE作为绝缘材料（一种用途非常广泛、具有弹性的氟聚合物）。1969年发现PTFE能够延展成一种高强度的多孔材料，并把这种材料注册为GORE-TEXR。它可以在多种温度条件下发挥作用，不宜老化、经久耐用且用途极为广泛，戈尔公司利用它为不同的市场、不同的应用领域，开发出上百种不同的产品。最闻名的当然是，戈尔公司创新性地将GORE-TEXR薄膜和许多传统的纺织面料粘合在一起，生产出独特的具有防风、防水、透气功能的GORE-TEXR面料。这一面料的诞生，对人类开展户外运动产生了革命性影响，使人们首次真正体会到全天候最佳保护。从此，GORE-TEXR面料开始广泛应用于生产具有功能性、保护性和时尚感的服装和鞋类产品，并因此闻名于世，成为户外产品的领导者。
注7：服务与软件的创新优于产品与硬件的创新。有太多的企业，投注数以亿计的预算投放在产品的研发创新（估且不论其报酬率如何），但却吝惜于服务模式的创新改造，总以为产品好，客户自然就会忠诚消费。汽车业就是常犯此通病的产业，许多汽车业专心致志地关注于汽车性能与新功能的高额投资，却不好好花心思订策略并改善服务模式，让车主买完车后能忠诚地按时回原厂保养。卖车只有蝇头小利，保养车却有长期利润。此外，另一场最炙热的战争发生在资讯与通信界，从苹果的iPhone及iPad问世开辟新战线以来，一般智能型手机与电脑硬件制造者的机会正快速地丧失。在强势软件商店App Store的背后挟持下，在应用软件研发实力上远远落后的手机与电脑厂商，却还蒙着头追求规格的升级或加值，想破头要在硬件上追上iPhone及iPad，但实际上，问题却不在硬件而是软件！要复制一个完全相同的iPhone及iPad硬件实在不难，真正难的是苹果所创造的使用者经验，庞大的App生态系统。