二、尊重才能使员工愿意为企业奉献
管理主要面对的是人，管理工作主要也是对人的管理。如松下幸之助所言“企业最好的资产是人”。如何管理好员工，发挥他们的创造力，激发他们的热情是管理工作的关键。管理员工是一种权利，同时又是一种经验和智慧，更是一种艺术。管理员工首先应该尊重和欣赏员工，这也是实施以人为本管理的前提条件。如果员工感到工作是件很快乐的事，那么人性化管理就成功了。
依据马斯洛的“需要层次”论，在满足了基本的“生存、安全、交往”需要的时候，人的需求指向了对自己个体价值、自由选择权、首创精神的尊重。尊重之中包含着言语中的礼貌，但更为本质的是尊重人的个性差异，尊重人的劳动价值，尊重人的成长需求。
员工需要一个感觉不错的饭碗，同时更需要一个展示自己的舞台和一个成长的空间，这个舞台能够使员工的知识用得上，能力发挥出来，智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。无论如何，普通的员工心中也期盼着舞台感和成就感。因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织成员的尊重。员工在自己的知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要学到新的知识，提高自己的能力，增进自己的智慧。这样员工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己在被企业组织所压榨，缺少安全感。
企业领导者要更多地关心员工的理想、抱负、成就和事业心，把岗位作为员工成长的平台，让员工产生归属感和成就感，这种归属感和成就感就是企业的凝聚力之所在，也就是“众志成城”的根基。商场上的成功者大多意识到，要想让企业长远发展，要想实现利润的最大化，就必须让你的合作伙伴同时获利，沃尔玛为顾客考虑，用低价的销售，为顾客节省每一分钱，于是沃尔玛成为世界零售业大户，成为真正的赢家。企业发展了，员工也获得了自己的发展；只有员工发展了，团队发展了，企业才有可能发展。这就是“双赢”，放在任何一个组织当中，道理都是一样的。
有经济学家说，企业核心竞争力必须符合六个标准，即“偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了”，只有符合这六个条件的因素才是企业核心竞争力。中国在入世后，很多企业都在寻找自己的核心竞争优势，于是乎人力资本在一时间代替了技术，成为大多数企业关注的核心竞争力要素。殊不知，一个企业靠什么凝聚优秀人才，依靠什么来激发和调动员工的积极性，这个才是问题之根本。很多企业口口声声说“以人为本”，实际上却根本不尊重员工，纯粹是“言语的巨人，行动的矮子”。
翁格玛利效应是教育心理学中的术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好……从而使被教育者认识自我，挖掘潜力，增强信心，变压力为动力，快速适应岗位需要。GE公司的前任CEO杰克韦尔奇就是翁格玛利效应的实践者。他认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”（例如头衔）来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边界”理论、4E素质（精力、激发活力、锐气、执行力），等等，以此来暗示团队成员“Ifyouwant，youcan”（如果你想，你就可以）。在这方面，韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”
三、管理就是挖掘人的潜力
经济学家们认为，相比其他资源，人才资源的开发弹性是最大的。据美国一家软件协会调查，各种同类设备之间性能差距最多不超过30％，而一个好的软件工程师和一个差的软件工程师的生产力可相差100倍。所谓人性化管理，就是在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分挖掘人的潜能。
西方的企业管理在经历了近200年的发展之后，遇到了前所未有的难题：面对变化无常的市场，如何营造具有创新能力的企业环境、如何降低运作与管理成本、如何提高决策水平和决策效率。管理学家不约而同地提出了“人性化管理”的思想和方法，指出：未来的企业必须要充分发挥员工的主观能动性，才能应对市场的快速变化，处于不败地位。在国外，成功企业尤其是高科技企业，己经广泛实行了“以人为本”的管理模式，不仅给予人才以优厚的物质待遇，更重要的是给他们一个宽松的创业、创新环境。“人性化管理”已成为西方经济学中的主导管理理念。例如，美国微软公司人力资源部制定的“职业阶梯”文件详细列出员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，使员工感到个人的职业发展前景乐观，因此很少有人跳槽。而日本企业（如索尼公司）则十分注意让职工共同参与管理。他们特别强调宣传企业发展与职工的关系，以命运共同体的形式调动职工参与管理的积极性，定期调查青年职工的思想动态，应用行为科学，鼓励其参与企业的生产经营活动。著名的“惠普之道”的精髓就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值。在企业中，企业与员工、领导与员工、员工与员工，都是合作伙伴。中国有句老话“团结就是力量”，而团结之根只能深植于相互尊重的基础上才更容易产生和谐的合作，才会产生“1+1>；2”的结果。
试想一个班组，如果“领头羊”只想到自己的利益，将成绩、功劳归自己，干活归别人；轻松、讨好的事抢着干，苦累、不讨好的事拱手让人，也许短期可以占到好处，尝到甜头，最终结果会怎样？下面的人工作没有积极性，做事敷衍，更甚者还可能暗地里使绊子。因为你先不尊重员工，员工只好自己先尊重自己了。在这样的团体里，谁能成为赢家？最终只能是“两败俱伤”。同样，“命令式”的管理，“完成任务式”的领导思路也会成为团体利益的隐性杀手。因为没有人愿意为不尊重自己的人卖力，也没有人愿意在没有前途的路上徒劳奔波，就算有那种安于天命的知足者，但处于当今市场的疾风劲浪中，最终也只能和企业一道倾覆在深渊里。人“赢”，企业才能“赢”；企业“赢”，人才能“赢”。对于大多数人而言，现代经济就是如此，现代社会就是这般。所以我们看到：摩托罗拉实施“尊重员工权利计划”，切实提高员工的就业能力，不断帮助员工成为他们所能成为的最优者。
一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了员工的聪明才智和工作激情。著名管理学家陈怡安教授把“人本管理”提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。权利与义务的交互在这里达成一个和谐的共体，我的权利是他人的义务，他人的权利则成为我不容推辞的义务。企业要以满足员工的需要为根本，致力于员工的潜能发挥和全面发展，将自身从限制员工发展的“屋顶”转变为员工施展才华的“沃土”，让所有的员工在这片土壤上成长，这才是真正意义上的以人为本。正如松下幸之助所言：松下电器是制造人才的地方，兼而制造电器设备。
“发展才是硬道理”。当中国的市场经济发展到现阶段的时候，企业的发展已走过快速发展、原始积累的时期，旭日升、德隆“昙花一现式”的命运成为企业管理史上的警示牌，企业所要追求的“科学发展”取决于技术进步、取决于市场开拓，更取决于基础管理，但这一切的基础皆源于企业全体员工共同的不懈努力。“以人为本”的管理思想，理解人、关心人、尊重人、最大限度地满足人合理的需求，充分发挥人的内在创造力，使员工在工作中有成就感、价值感，这是西航在推进“耕心工程”中要实践的内容，是以人为本的具体体现，是以“文”化人的铸魂工程。如果企业能在人格上尊重人，在政治上关怀人，在工作上关心人，在文化上关注人，在生活上关爱人，在发展中培育人，让每个员工都能“快乐工作，舒心生活”，尊重员工价值，实现员工愿望，满足员工需求，使员工具有阳光心态、魅力人格、责任人生，切实将“爱自己、爱集体、爱产品”变为个人的自觉行动，企业就一定能打造一支高效、和谐、充满活力的团队。企业在发展过程中，真正做到了人尽其才，就可以降低成本、提高收益、保证质量、创新产品和服务，从而在人力、物力上达到最优组合。这样企业才能在市场竞争中处于优势地位，才能又好又快地发展和壮大。因此，我们要记住这样一句话：“小”企业做事，“大”企业做人。
推进综合平衡计分卡
——西航实现战略目标的必然选择
2007年9月27日
作者心语：
企业战略在“高层”与“基层”之间存在着一个真空地带。而综合平衡计分卡通过“财务、客户、业务流程、学习与成长”四个维度的有机协同，把集体和个人、整体和局部综合在一起，不仅关注财务指标的结果，而且关注整个运营过程，使战略成为每一个员工的日常工作，将战略转化为一个连续的流程，真正实现了战略的落地！这才是综合平衡计分卡的重要意义和理论精髓。
一、综合平衡计分卡概述
（一）平衡计分卡的由来
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺顿在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展成为一种战略管理工具。
1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，改变了人们单从财务指标来衡量一家企业的业绩好坏的评价办法，而是扩展到包括财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将它由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
目前出版的有关专业书刊中，大多数都把综合平衡计分卡翻译成“平衡计分卡”，因为平衡计分卡所具有的综合特性，一些专家学者包括中国一航将它定义为“综合平衡计分卡”，这也更符合它所要表达和描述的理论精髓。
（二）综合平衡计分卡的基本理论
综合平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式主要是衡量过去已经发生的事情，无法评估企业前瞻性的投资。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，企业必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，综合平衡计分卡方法认为，企业应从四个角度审视自身的业绩：即财务、客户、内部流程、学习与成长。
（三）综合平衡计分卡的特征
从综合平衡计分卡的由来和基本理论中可以看到，它具有绩效评价和战略实施的双重功能，可以概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
卡普兰等专家在研究总结优秀企业成功经验时发现：财务绩效、满足客户需求、内部业务流程、学习与成长这四个方面是企业长期成功的关键因素，而且这四个方面可以通过设立具体的关键绩效指标来进行评价。因此，综合平衡计分卡的出发点就是对以上四个方面进行绩效评价，通过业绩评价和引导来促进企业战略的实施以及业绩的增长。
综合平衡计分卡四个方面之间的关系和特点是“互为因果、相互保障、依次促进”。平衡计分卡的财务层面（第一层面）提出了——为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标？客户层面（第二层面）回答了——为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？内部流程层面（第三层面）回答了——为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作？学习和成长（第四层面）回答了——为达到我们的目标，我们的组织和员工应该如何学习和创新？四个层面中，财务、客户、内部流程、学习与成长各层面的战略、目标和指标之间都存在因果关系，上一层是下一层的果，下一层是上一层的因。
学习与成长保障和促进着企业内部流程的正常运转；内部流程是改进企业业绩的重点，它保障和促进着企业能否满足客户需求；而只有客户需求满足后，才能促进企业的财务绩效，最终体现出企业经营管理最直观的效果。
（四）综合平衡计分卡的作用
综合平衡计分卡实现了企业各部门、各单位的战略目标的统一与协同。过去的任务目标下达方式是一种自上而下的强压式体系，没有阐述清各单位、各部门的任务目标与企业整体战略之间的关系，以及各部门之间任务目标的协同性，综合平衡计分卡恰恰解决了这些问题。