传统的培训模式只是注重教育和传授知识，是一种自上而下的灌输，如同给“花”浇水一般，只是定期地去浇水，“花”成长得怎样，内因是否起变化？起到了怎样的效果和达到了怎样的预期目的？我们很难掌握。
在《大国的博弈》一书中，林左鸣总经理曾讲过：“企业强则国家强。”纵观世界强国的总体格局，无不是这样。美国之所以强，就是因为拥有世界500强的企业数量众多。企业要强大，人的因素是至关重要的，只有整体人员素质和能力很高，企业才会发展壮大、兴旺发达。而企业真正承担的责任和义务，不是简单的制造产品，而是培养员工成长，为员工在成长的道路上创造条件——“‘大’企业做人，‘小’企业做事”，企业的产品是人，而不仅仅是有形的物品，因此培训工作很重要。下级素质低不是领导的责任，但经过培训没能提高员工的素质，就是领导的责任了。所以，企业各级干部要放飞思想，不拘形式地随时随地、随人随事，在平时日常工作中大胆地给员工挑战性工作，激发员工的兴趣和热情，变“我传授”为“我要学”的主动心智模式和行为模式。
企业强才能国家强，人才强才能企业强，要实现上面两个目标，拥有一流的人才队伍至关重要。但实际上西航的高层次人才队伍建设现状并不容乐观。
西航员工的素质与企业未来发展目标要求的“一流人才队伍”相比有较大差距。怎么办？是等着大家在岗位上再工作2～3年，水平就自然提高了？还是把企业现在的员工辞退，重新招聘高素质人才？显然都不现实。大量相关研究早已表明：员工的知识和技能主要依赖于就业之后的继续培训和学习，这是国际上大家公认的，大学生专业不对口问题是个误区。所以，要实现西航的使命与梦想，落实中航工业2009年峰会关于建设航空工业强国的目标，抓好培训工作是目前最现实、也是最行之有效的办法。
其次，抓好培训工作是打造企业软实力，实现西航发展模式从“粗放式”向“集约式”转型的现实需要。
当前，企业核心竞争力进一步细分为硬实力和软实力，作为软实力的重要组成部分，管理、技术等都和企业的培训工作息息相关。以西航提出的2017年“保五冲六”的发展目标为例，如果只是一味关注硬实力，增加设备或人员，不注重在管理、技术等软实力方面下功夫，那么用现有管理和劳动生产率水平测算的话，要实现2017年500亿目标，人员就必须在现有基础上再增加十几倍。
显然，这种单纯关注硬实力，依靠增加设备和人员这种“粗放式”发展模式来实现我们的目标是行不通的。我们必须转换思路，依靠科技进步、管理提升和劳动者素质的提高，也就是说依靠打造软实力，采取“集约式”发展模式才能保证实现跨越式发展。而提升软实力关键在人，关键在于人的素质的提高。怎样才能提高人的素质呢？最根本的办法就是培训，就是要求我们结合企业发展的实际，创新做好各项培训工作。这是西航当前最大的实际，也是最迫切的现实需求之一。
第三，抓好培训工作是培养知识型员工、构建学习型企业，实现管理职业化和企业商品化转型发展的战略要求。
当前，随着经济全球化和“虚拟经济”时代的到来，作为公众上市公司，西航即将迎来管理职业化和企业商品化的“大变局”。管理的职业化，要求管理者具有职业化精神，要求企业建立一套尽可能剔除人为因素影响且符合市场化要求的法规制度。企业的商品化，要求企业必须关注投资者和公众的评价，必须打造良好的形象和品牌。
这两个全新的变化是现代企业制度对我们的新要求，也是实现西航未来发展转型必须攻克的两大难关。怎么办呢？一方面，作为全新的企业经营和发展理念，要想把管理职业化、企业商品化和西航的具体实际相结合，真正开花结果，就必须培植倡导、实践管理职业化和企业商品化的文化土壤，因为无论是职业化的精神、职业化的法规制度，还是企业能否成为投资者眼中一个良好的商品，都是靠人的行为来实施和保证的，也就是说这个文化土壤要靠我们全体干部职工来培育。比如说，制度是人来编写的，员工的素质得不到提高，就不可能制定出符合市场化要求的法规制度。那么，要想实现管理职业化和企业商品化的全新转型，首当其冲，企业的干部职工必须要通过培训来达到职业化的能力要求，通过培训来规范员工的行为、提升员工的素质，打造西航良好的品牌和形象。
另一方面，随着知识经济时代的到来，在终生学习的思想被广泛认同的今天，通过开展培训，培养知识型员工和打造学习型企业，恰恰为包括管理职业化和企业商品化在内的，所有新思想新理念的快速传播和大力推广应用，提供了文化土壤。因此，从培养知识型员工、构建学习型企业，实现企业未来在管理职业化和企业商品化方面的转型发展这个角度来说，抓好培训工作无疑具有重要的战略意义。
二、当前西航培训工作存在的五大问题
虽然西航在培训工作上取得了不少成绩，但可以说问题也不少。认真地剖析问题，解决问题，企业的培训工作质量和水平，才能不断地得到提升，才能不断地为公司发展加油、助力。
（一）培训管理体系建设尚不完善
当前，西航的培训管理在计划下达汇总、记录、检查、核证及办班组织的层面上还有不少差距，培训的规划、岗位分析及效果评估的有效落实工作也没有完全到位。主要表现在：在质量体系管理的人力资源要素中，仍有个别岗位的人员资质及单位的开工前培训没有受控；培训管理的基础工作仍较粗放，培训的课程体系仍不健全。
（二）培训效果缺乏有效评估
培训真正的含义是“培育和训练”。“培育”的重心在于环境，重在讲“理”，是一项长期的工作；而“训练”则关注“学以致用”，讲求的是“招”和“术”，也就是方法，目的在实践和运用，这是企业当前乃至今后最急需的。所以，开展培训工作既要在“培”字上下功夫，更重要的是在“训”字上做文章。长期以来，企业过分重“培”轻“训”，讲理多、讲术少，企业投入了不少金钱，职工投入了大量时间，组织者投入了大量精力，但培训过后，员工的思维模式、行为方式没有得到改善。很多培训似乎只为过关和拿证，只要能上岗就行，企业办培训班的次数增加了不少，但是缺乏有效监控和评估，没有取得理想的效果。
什么叫训练？看看解放军的队列训练，整天“一二一”喊口令，看似简单的重复性训练，却很有用，他们训练的是一种很强的纪律性。刘翔就是运用合理、科学的方法去做针对性训练才出的成绩。同样，要把钳工练好，除了传授灌输知识外，还要通过针对性的时间训练才能一步步提高。“训”一定要通过一些案例、数据，甚至机械的套路去训练；“训”必须要有招术、有程序，才能训练出效果，我们既要注重“培”，更要注重“训”。
（三）培训的形式和方法还有待改进
虽然近年来西航在二装厂等单位试点推行了“即时培训”、“互动培训”、“多媒体教学”等现代化的培训形式和方法，但就整体而言，大部分单位的培训工作还是以传统的课堂式教学、单纯的理论灌输为主，培训的实用性和互动性欠缺，尤其是在对技术人员和管理人员的培训上，没有及时地跟踪企业发展的脉络，进行有针对性的培训。培训面太少，没有固化。今后要向实用性、互动性方向加强。
（四）员工职业生涯培训尚未有效开展
现代社会人才的自我价值实现意识越来越强，对自身成长和发展的关注度越来越高，培训也因此而成为吸引和留住人才的重要手段。以摩托罗拉公司为例，摩托罗拉每人每年至少培训40小时，很多人只看到摩托罗拉大力培训的部分员工跳槽，却往往没有看到有更多的优秀人才因此来投靠，这正是摩托罗拉精明的地方。反观我们西航，目前在员工职业生涯培训上还做的不好，具体表现在：没有真正为员工制定个性化的工作发展计划和培训计划；大部分上级管理者缺乏对下属员工的指导和帮助；岗位的任职资格很多还不够明确，特别是在技术和管理方面；由于岗位任职需要哪些方面的知识和技能并不清楚，很多岗位开展的相关培训缺乏针对性和系统性。
企业领导者要有一个胸怀，因为培训是对职工最大的福利，这个培训是往职工私人银行里存钱，今天培训员工花了100，说不定以后员工成才回报企业就可能变成1000……但是这么大的投资给职工培训，如果员工不满意走了，我们也不要心疼。为什么？因为他们也在为社会作贡献。如果培训能让他们感觉到在西航获得成长，那么投靠我们的不就更多了吗？这正是摩托罗拉最宝贵的经验。
再以摩托罗拉公司为例，摩托罗拉成功的培训方式为员工、企业树立了良好的形象，创造了良好的氛围，但是如果培训工作不跟职工的职业生涯相联系，他可能就不愿意。比如，员工要上研究生，是否在政策的优惠方面与员工签订合同，为员工减轻负担，也使员工认识到自身价值，这会激发他以积极的心态加强学习，回报企业的热情。
所以，培训必须要有个性、有针对性。要根据员工自己提出的要求，在不同时期给他不同的培训，让培训成为企业职工最大的福利，也成为企业员工成功成才的最强劲动力。
（五）培训的师资队伍结构有待优化
纵观GE公司、海尔等国内外著名企业的培训工作经验和师资队伍结构，可以看出，拥有丰富实战经验、掌握企业现实问题的各级管理者和专家在其中所占比例较高、所起作用较大。例如GE公司的克罗顿威尔领导力开发中心，除了高层领导者亲自授课之外，还聘请公司一线的教学人员，其中只有一半是专职教员，而另一半教员则是从GE公司全球各分公司的一线经理中抽调来的临时教员，临时教员要在管理开发学院担任约2年的教学工作。这样做的好处不仅能使教员讲课内容接近现实，而且还可以用来自全球各地的多元化观点去审视问题，锻炼了经理人员的培训能力。相比之下，我们的培训师队伍还存在明显的差距，没有真正做到层级化、梯队化建设，没有建立一个相对稳定的、适应企业发展需求的、层级明确的内外培训师和专兼职培训师队伍。比如说给一线员工培训，就不能是简单的说教、讲“理”，不如请一线最优秀的员工用实际工作经验为大家现身说法。哪怕你是一名普通的一线员工、工长、室主任，只要你干得出色，你就可以去给别人作培训。同时要考虑以大量的典型案例进行实践培训、跨行业培训，技术、管理人员可以通过交叉知识的培训，提升员工综合技能，使他们成为“多面手”。
三、对公司培训工作的四点要求
（一）牢固树立科学全面的“大培训观”
做好培训工作，需要理念先行，要不断创新和提高对培训的思想认识，树立起科学全面的“大培训观”。
首先，从培训的责任主体入手，树立“大培训观”。各单位和各级领导干部要认识到，培训决不仅仅只是人力资源部、培训中心这两个部门的事，任何一个上级管理者、技术专家、技能专家都负有对下级相应人员的教育和培训责任，企业存在的目的不是去造实物的产品，而是造就有素质的人才，这是对社会最大的贡献。