3.4客服部的管理与考核
如摩西开海的壮阔，像沙漠中拖动巨石的孤寂。
客服部门组建的时候，犯了一个错误。
这是4月份的某次公司例会上，项目总监说，我们应该要成立一个客户服务部，项目关闭以后，客户还经常找我们项目部做服务，很耽搁时间。老板觉得可行，就问他，有哪些事情是你想扔给客服部的，你大概说一下。项目总监说，就是那些登录不了系统，查找不到数据，或者输入总是报错之类的垃圾事了。项目总监是个不拘小节的人，说话有时候颇没有忌讳，大家都已经习惯，也没太在意，于是成立客服部的事情就这么定了下来。
然后我着手开始相关的准备工作，这期间项目经理也给部门开了个会，把要成立客服部的事跟大家通报了一下。虽然事后他打死也不承认，但是好几个项目部成员都说，项目总监过程当中有提到过说很快就可以把大家很不耐烦干的那些“垃圾事”扔给客服部了这样的话。这种辐射效应是非常可怕的，我的客服部准备工作都还在纸上连大纲都还没画好，公司每个部门都已经知道了，即将成立一个专门做垃圾事的客服部。
我对此非常生气，去找项目总监理论，说你图了个嘴巴痛快，你叫我以后怎么挑客服部的负责人，谁愿意去做一个处理垃圾事的部门的负责人啊？项目总监却很不以为然，辩解说，那些事确实很简单啊，却又非做不可，但是确实很浪费我们的时间，对我们来说就是垃圾事嘛。再说了，也不一定就找不到人啊，你把薪酬标准定高一点就行了嘛。
事情要是像他想的那么简单就好了，等我好不容易把和客服部有关的准备工作做好，办公场所也安置妥当，开始物色人手的时候，我所担忧的事情出现了，我原本看中几个想调去客服部的开发部同事和项目部同事，找他们谈话的时候，居然众口一词的都说不愿意去客服部，劝说也好，加薪也好，什么方法都用尽了，回复只有一个，没有客服经验，不知道怎么做客服工作，而且售后服务的事情又琐碎又细致，是女生该干的活儿，不适合他们。至于客服部门的负责人，更加没人愿意干，最后没有办法，只能将客服部暂时放到营销中心下，由营销总监分管着，我从外边物色客服专员。
项目总监发现这个情况，也有点后悔，但是话已经说出去，就好像篱笆上扎的洞，想补都补不上了。
随后我花了三个星期的时间，招聘了五个客服人员到岗，客服部门正式启动。为了建立客服部对外的统一形象，公司还特别去申请了一条400免费电话。
客服部五个专员有三个是工作一年的新手，两个是刚刚毕业的学生，都属于好调教且学习能力很强的人，经过短暂的培训，基本的工作都可以胜任。过程当中也时不时会出现客户提出的问题接听人员完全不知道怎么做答的情况，这个时候项目部的同事就责无旁贷的成了技术支持，而他们为了以后可以不用再干这些被他们称之为“垃圾事”的工作，每遇到一个问题，解答完了之后就会系统整理出来，交给客服部的同事，项目总监甚至号召每个项目部的同事都积极行动起来，将自己平时处理过的问题进行系统总结，做了一个类似于问答集一样的文档，拿去给客服部的人作参考。很短时间内，这些文档就收集了很多，慢慢的需要麻烦项目部同事的时候越来越少，看起来似乎所有的客户问题，客服部都可以跟进了。
客服部启动后的第三个月，我接到一通客户打来的投诉电话，他非常激动的告诉我说，有一个非常紧要的问题，他三天前和我们客服中心的某先生联系，要他解决一个问题，这位某先生当时告诉他说这个问题他没办法解决，必须要找项目部的同事协助，第二天他又就同样的问题找了某先生，某先生说他已经把问题告诉项目部同事了，等那边排时间来解决。第三天他还找某先生，结果某先生一看到他的电话直接掐断了。这位客户愤怒地说，他就没见过这么彪悍的客服，建议我们向XX公司的客服中心学习，那家公司明文规定，客户如果不挂电话，就必须一直服务下去，绝对不允许客服专员先挂客户的电话！
我等这位客户投诉完，答应他过半小时一定回复他，又留下我自己的手机号码和分机号码，然后去客服部找那位客服专员问起这件事，我没有说客户投诉，只是问该客户是否有打过电话来。那位客服专员告诉我说：“该客户确实有打过电话来，但他遇到的问题我解决不了，就反馈给项目部的小何了，我跟小何说了让他去跟进一下。后来这个事情我就没管了。”
我转头去找项目部的小何，问他有没有接到客服那边传递过来的客户问题信息。小何想了半天，说：“好像是有一天，XX（客服部那位专员）在Q上跟我讲，说有个客户问了他一个什么问题，他不知道该如何处理，让我给那个客户打个电话具体问一下。”我说：“你打了么？”他说：“没啊，他都没给我那个客户的联系电话啊，也不知道对方叫什么名字。”
我就有点生气，叫了那位客户专员来，两厢对质，要他们确定这究竟是谁的责任，小何说：“这个事情肯定跟我无关，我连人家电话号码都不知道叫我怎么跟人家联系。”客服专员则说：“我不都告诉你是哪个客户了么，我们的内部管理系统里边有这个客户的联系电话啊，再说了，这个客户还不是你们项目部转过来的，你们不可能没有他们联系方式啊。”小何说：“项目部有他们联系方式不代表我有啊，而且就算有联系方式，要找谁我也完全不知道啊，我总不能打到人家那里去问，你们谁有什么问题要我解决啊？人家不当我是神经病才怪。”客服专员说：“那你不知道你可以来问我啊，我又不知道你不知道。”小何就火了，说：“你搞清楚情况，这个垃圾事本来就应该是你的工作，你不干推给我，我已经很不爽了，你还要我主动来找你问联系电话和联系人，我又不是闲着没事吃饱了撑的！”客服专员也跳起来了，说：“什么叫垃圾事啊，就你们做的事有技术含量，我们干的就是垃圾事，你什么态度什么思想啊，工作还分三六九等啊，你干脆在自己脸上写你是上等人专干上等事算了！”
两个人越说越激动，最后在会议室吵起来了。我觉得这样下去也不是个办法，就去找项目总监，把那客户的问题和他简单说了一下，然后非常强硬的说：“现在你必须马上打个电话给客户赔礼道歉，顺便亲自把人家的问题解决了，不然的话，我就告到老板那里去。把你老说客服部干的是垃圾事的事跟他说，他不削死你才怪！而且严格地说来，这次会整出客户投诉，你也脱不了干系，要不是你老是给部门同事灌输客服的活儿都是垃圾事的思想，他们也不会这么不上心。”
项目总监这个时候也觉得自己有点做错，于是亲自给那位客户打了电话，先是诚恳的道了歉，然后仔细询问了对方在使用系统时出错的地方，发现问题确实很难在电话里解决，就马上动身去客户那里了。
我等他走了以后，再回会议室，那两人在我走后就不吵了，各坐一边生闷气。我说：“这件事你们也不用想了，你们两个大爷都是做大事的，这点鸡毛蒜皮的事，我也不好意思麻烦你们，总监已经亲自去客户那里赔礼道歉顺便解决问题，现在各回各家，各找各妈，该干嘛干嘛，等总监回来再说。”
小何和那位客服专员见我发火了，也都不敢吭声了，耷拉着脑袋回去干活。
等到下午快要下班的时候，项目总监垂头丧气的回来，跟我说：“DK，我错了，我大错特错了，我干了一件老蠢事。”
我说：“怎么了？”
项目总监说：“我今天去那个客户那里了，花了一点时间把问题解决了，顺便告诉他说，我们客服部门刚刚才成立，没什么经验，请他们多关照。那位客户就说，你们客服没经验不代表你们可以敷衍客户啊，你们前期的开发和实施工作都做得特别好，我本来还想介绍几个客户给你们的，现在看起来是不行了，你们的售后服务水平太差了，质量不行也就算了，关键态度还不好，我就没见过这么拽的客服，敢随便掐客户电话！我现在是没办法了，只能将就着用，但是我不能害朋友啊。”
我说：“换句话说，他本来要介绍给你的几个客户不打算介绍给你了？”
项目总监点头，说：“是啊，我刚刚和营销总监那边说了，看看他有什么办法没有。我现在很后悔，售后服务压根儿不是垃圾事，它简直太TM重要了，所谓‘为山九仞功亏一篑’，这个售后服务做得不好，绝对会导致功亏一篑，把前期的辛苦工作统统报废掉。DK，我好后悔啊。”
我没好气的说：“现在嚎有什么用，关键是想办法解决问题。”
项目总监说：“这要怎么想办法，事情不干都干出来了，说出去的话泼出去的水，叫我咋收啊。”
我想了想，说：“这样，现在客服部不是挂在营销总监底下的么，但是严格说来，客服部的工作和项目部配合还会多些，我去和老板商量，把客服部先划到项目部来，你自己兼任客服部的负责人，专心去提高客服部的业务水平。”
项目总监就叫起来，说：“我现在手上的事情已经一箩筐，哪顾得上客服部的事。不行不行。”
我说：“那我还有一个方法给你，从这星期开始，由你主导来给客服做技术培训，每周至少做一次，至于这次投诉事件，你自己写一个经过描述，贴在公司内部论坛给大家看看。”
项目总监说：“DK，你这不是寒颤我嘛，让我一张老脸往哪里搁嘛？”
我说：“怎么，是不是还是觉得客服工作都是垃圾事，不值得你出手啊？”
项目总监被我挤兑得没办法，高举双手投降说：“行行，是我的错，我照你说的做还不行么？”
第二天项目总监就把这件事的经过写了出来，贴在内部论坛上，老板看到了以后把我找过去，说：“客服这方面，看起来还真的不容忽略啊，你赶紧去找个懂行的客服经理来，想办法把这个漏洞给我补上。另外项目总监那里，给我出一个通报批评，这种轻视客服工作的态度是要不得的，要改！”
这件事之后，客服工作在大家眼里的地位陡然上升了很多，可是问题却越来越多。
首先是我一直找不到合适的客服部负责人。我们的项目本身不是特别成熟，这导致很多客服工作都需要有一定的技术背景才能胜任，有时候客服提出的问题甚至需要动用开发力量才能解决，因为这层原因，从外边物色现成的客服部负责人就很困难了，来投简历的要么是从电信、移动等传统服务行业客服部门出来的客服经理，要么是做了很多年硬件售后服务的技术支持经理，但这两类其实都不合适我们要求，我需要的是一位有相当的软件开发、实施背景以及丰富客服经验的人，这个目标群体非常狭窄，不容易找到合适的，加上薪酬方面也不是太有吸引力，可选择的范围就更狭窄了。
其次，尽管项目总监带头，每周都对客服部门进行一次技术培训，但是由于种种原因（比如培训缺乏系统性，培训后的跟踪不及时，缺乏考核机制等等），效果很不理想，甚至由于培训本身技术性太强反而导致客服专员对技术性问题普遍的回避和畏惧心理，只要客户打来的电话，听起来似乎和技术有关，他们统统都会转给项目部的同事，只不过吸取上一次失败传递的教训，现在他们懂得把客户的联络信息写下来之后，发送正式的邮件给相关人。这个姑且算是一种沟通方面的进步，但它显然不是我关注的重点。
第三，随着客服部门对外服务的时间逐渐增加，它开始越来越为我们的客户所知悉，客服的工作量在不断的增加，这过程中，因为客服负责人一直没到位，营销总监本身又不是太懂技术，客服部始终没有人做过程控制，服务质量一直是个大问题，我接到投诉电话的频率开始越来越高，而且几乎九成九都是抱怨我们售后服务质量落后，解决问题的能力太差。
我抽了个空挡，把这三方面的问题系统整理了一下，在一次办公例会上提了出来。我说：“现在已经不是我们要不要把客服部做好的问题了，是必须要做好的问题了，因为随着越来越多的人开始拨打客服电话，客服的服务质量将会成为公司的一个窗口，如果这个窗口辐射出去的效果不好，它不仅会影响公司的形象，还会直接影响到公司的销售。”
销售部门的负责人对我的意见表示很赞同，他说：“客服部服务质量不行的问题现在已经开始向销售领域蔓延了，销售部最近跟的几个客户，本来成交可能性非常大的，因为听同行说我们客服质量不行，售后跟不上，都直接把我们卡擦掉了。人家的理由也很充分：管理系统这个东西不比其他，一套十来万的系统，怎么也要用两三年，如果开发商后期服务不行，公司就是花钱买罪受，很吃亏。”
老板说：“问题大家都很清楚了，关键是怎么想办法解决？”
项目总监说：“要不还是按照DK以前那个想法，把客服部先划给我管算了，反正那边的事以前也是我们在做，现在也有很多配合的地方，放在项目部这边也说得过去。”
老板瞪了他一眼，说：“先不管你这个想法可行不可行，我只问你一个问题，你懂专业的客服服务要怎么做么？”
项目总监没敢吭声。
营销总监说：“但是这个部门放在我营销中心也真的不是个办法啊，我们这边和客服基本没什么关系，要说项目总监不懂专业客服服务怎么做，我也不懂啊，而且比起我来说，项目总监好歹还懂技术，就算客服服务能力差一点，解决问题的能力还是有的吧。所以放他那边虽然也不合适，但怎么也比放我这边强。”
老板问我：“DK，你觉得呢？”
我知道他会问我这个问题，但是老实说我也不知道这个部门究竟应该放在哪里，按照我自己最初的想法，我一直认为客服部门应该像职能部门一样，是独立存在的，不隶属于任何中心，只是因为我一直找不到合适的客服负责人，而项目部又摆明了不想管不想干客服的事，不得已才将之挂在了营销中心。
我说：“先不要管客服放在哪个部门吧，当务之急，是要从项目部里抽几个人到客服部去，或者再招聘两个技术支持。现在最关键的问题是客服专员解决技术性问题的能力不强，而项目部又不是每时每刻都能把客服那边传递的问题当回事，这并不是说他们态度有问题，而是他们也有自己的工作要做，没办法像专业的技术支持那么全心全意。”
项目总监说：“我部门有一个能力不强的实施工程师，要不我去做做思想工作转去客服那边吧，另外DK我也建议你再招聘两个技术支持，至于现在那五个客服专员，要不先淘汰两个吧。不然的话，一个部门八个人还没有一个头儿，活儿肯定干不好。”
我想想也对，散会之后就开始着手处理这件事。我先是找了五个客服专员开会，把公司的决定简要的说了一遍，问他们是否愿意转岗到其他部门去，如果不愿意转岗，公司会按照正式的劳动合同赔偿一个月的工资解聘。结果有三个专员都说觉得客服的压力太大了，情愿转岗去营销中心的电话销售那边工作，我把这件事和电话销售部门经理通了个气，他对此表示大力欢迎，笑着说以后再要有这种好事，可千万不要忘了他。
他这么高兴是有原因的，这三个客服专员在客服部门工作了很长时间，虽然技术能力不强，但是胜在了解公司的产品特点，并且有电话接听经验，这远比他去外边招聘新人来从头培养要省心多了。
三个人处理完了以后，我和项目总监去找那位他打算调来客服部的那位项目部同事恳谈。这位同事在项目部本身做得就不是太顺手，自己也很苦闷，但是要调他去客服部做技术支持，考虑到工作性质上确实是比做项目实施要逊色一些，所以他也有点犹豫。这时项目总监充分发挥了他一贯的善于鼓动气氛激励人精神的特长，把客服部目前遭遇的困难，给公司造成的影响，以及给销售造成的阻碍浓墨重彩的描述了一番，最后他拍着那位同事的肩膀说：“小X啊，现在客服部已经成了公司最重要的部门了，我都主动要求把客服部纳入项目部来管，是老板不同意，觉得我能力不行，要求人力资源部去外边物色更专业的人来做客服经理。你现在去客服部那边，真正是临危受命啊，现在客服最大的问题就是技术支持太薄弱，客户对我们这一点很不满意，你如果能够把这个责任担起来，那就是帮了公司大忙啊，公司一定不会亏待你的。”
我则在旁边敲边鼓，说：“总监说得没错，现在客服部负责人还一直空缺着，不瞒你说，老板虽然让我在外边物色专业的客服经理来领导这个部门，但是他不了解外头的情况，像我们这样专业性非常强的客服部门，一般的客服经理很难胜任，所以我还是倾向于从公司内部提拔，尤其是从客服部门能力比较强的同事里边选拔。如果你到客服部做技术支持，只要有业绩，最多一年，提拔起来做客服经理的可能性也不是没有，如果留在项目部，以项目部现有的人力状况，你至少要再等两年才有机会做项目经理，但是客服经理的待遇也不会比项目经理差到哪里去。”
那位同事被我们说动了，终于决定调进客服部，加上我稍后新招聘了一位技术支持，客服部的技术实力有了很大的提升。
三个月之后，客服部破天荒地头一次收到了来自客户的表扬信，一位公司多年的合作伙伴给人力资源部写了封邮件，说他们在使用我们系统的过程中出现了一个功能性问题，试了很多方法都得不到解决，打了我们客服的电话，接电话那位小伙子问清楚了具体情况之后，很快就找到了解决的方法，在发现电话和远程都无法完全实施解决方案的情况下，他主动上门服务，妥善的解决了问题。客户对他的专业态度以及服务精神都表示高度的赞赏，特此写了这封感谢信。
我将这封信转发给公司全体同事，项目总监看到的时候简直要热泪盈眶，说：“我犯下的大错终于得到弥补了，不容易啊。”我趁机教训他说：“看你以后还敢不敢乱说话。”
工作上的事，是不可以随便用来开玩笑的。
这位受到表扬的同事正好是从项目部调去客服部的那位同事。为了表彰他为客服部门做出的贡献，我向公司建议，升他做见习主管。老板采纳了我的建议。客服部门至此总算有了一个负责人了。客户部的工作开始纳入正轨。不久以后我又招募了一位技术支持，三名技术支持加上两名电话客服，部门五人编制，在目前的情况下，基本上还是够用的。
因为这封表扬信的起因是由于技术支持提供了上门服务，客服部至此也有了一项不成文的规定，那就是技术支持都要有随时上门为客户解决问题的准备。但是这又导致了一个问题。
公司后勤部门有两辆车，专门用于员工出门办事，下班后就由两位营销总监开走，算是他们的代步工具。因为技术支持提供上门技术服务，而多数情况下，客户都会要求获得这项服务，这就意味着技术支持出门的几率很高，但是车子并不是时时都有，这对技术支持来说就成了考验。
有一天项目总监非常气愤地跑来找我，说：“DK，你要管管客服那些人，简直太不像话了，有个客户一大早给XX打电话让他过去一趟，他到现在还没动身！”
顺便说一句，自从知道客服的重要性以及由于自己的疏忽一度给客服部门工作造成的不利影响以后，项目总监现在对待客服的态度是180°大转弯了，有事没事就去客服部晃悠，勤劳程度比我还有过之而无不及。
我说：“他为嘛不去啊？”
项目总监说：“他说车子不在，没办法出门。”
我说：“这事得和他们主管说啊，我人事部的也没办法干涉人家部门的工作啊。”
项目总监说：“他也没办法，人家那理由正当啊。”
我笑着说：“既然正当你还找我干嘛，难道我能有啥办法让他变得不正当？再说我是那种故意找茬儿的人么？”
不过，话是这么说，我还是开始想，这个问题要怎么解决？我要如何才能让技术支持主动出击，一接到客户的电话就迫不及待想出门。所谓没有车子这些理由听起来合理，其实都不靠谱，公车不是车么，何况公司还给每位员工发了交通补贴的，关键在于他想不想干。有想要去上门服务的想法，有条件会上，没有条件创造条件也会上的。
我向既是同行又是我好朋友的Jackie请教。
她对我说，很简单，要让驴子不停地跑，就在驴子面前悬一根胡萝卜。你去给技术支持找根胡萝卜不就行了。
我想想有道理。
第二天我去找营销中心的总监，跟他商量，对于那些维护期届满的客户，在谈新的维护协议时，能不能增加一项按次收费的服务。我们此时的售后维护服务，基本都还是按年在操作，客户和我们签维护协议一般以年为单位，每年维护费用按照项目开发费用一定百分比核算，对那些系统运行得很稳定的客户来说，这是很吃亏的做法，因为他们一个月甚至半年可能都不会发生一次技术事故，但是如果不买这售后服务，万一出了问题，情况又会非常被动。所以和这些客户谈维护合同的时候，通常都会很费劲。现在我提供一个新的办法，就是按次收费，客户和我们签署的维护协议不再规定每年服务费是多少，而是每次服务费用多少，费用的标准则按照解决问题的复杂程度来分，通过电话或者远程就可以解决的问题收费是一个标准，需要上门服务的是另外一个标准。
这个想法得到营销中心总监的支持，恰好手上有两个维护合同即将到期的客户需要续签合同，我们的销售人员把这项服务和对方一说，他们都表示很欢迎，这一次维护合同很顺利就签下来了。
然后我对营销总监说，希望将这部分按此收费的合同交给客服部门来跟进，根据回款速度和金额给予他们一定奖励。
营销总监最初还不同意，但是随后他就发现，这些按次收费的客户的收费，与按年收费的跟进是完全不一样了，收费的进度不再由销售人员控制，而是和技术支持上门服务时间以及服务质量相关，到这个地步，这些合同不拿出来给客服部门跟进都不行了。
这部分合同分给客服部门后，我和项目总监根据多发性的技术问题的处理难度，折算成工作量，设计了一个基本的提成规则，规定技术支持当月完成一定人/天的工作量，或者，完成一定数量的回款，可以获得一定比例的奖金或者提成。
这项提成方案实施之后，技术支持果然勤劳了很多，不管有车没有车，有客户叫，只要时间安排得过来，马上就出门。我终于成功地将胡萝卜挂到了驴子的嘴巴跟前。
不久以后这个按次收取服务费的新规则为其他许多客户所知悉，一些客户遂向客服部门提出要求，要求也将他们的服务方式直接转为按次服务，至于已经按年支付的服务费用，也不需要退还给他们，直接折算成按次服务费用，权当是预先支付给我们了。
客服部门将这些需求反馈给营销总监，请示处理意见，营销总监表示同意。用他的话来说，客户是最大的，他们提出要求，我们都要配合。只是销售部门对此很有意见，因为这意味着以往能够直接充做销售业绩的售后维护收入的一部分（并非所有的客户都乐意选择按次服务，对于有些问题很多或者系统很复杂的客户而言，接受按年服务仍然是更划算的做法），现在被客服部门取走了，从而导致他们不得不付出更多努力才能完成销售指标。
客服部门成立一年的时候，先前的主管正式提升为部门经理。部门仍然挂在营销中心，主要工作是向客户提供专业的技术服务，同时，挖掘客户需求，促成销售签单。作为部门工作的一部分，所有的售后维护合同，包括按年收费的服务合同在内，全部从销售部门转出，交给客服部跟进，回款算为客服部门业绩。对客服部门的考核仍然采用双线程，由工作量和回款业绩两项参数共同决定客服人员的奖金。
这项变动对客服部所有员工的激励作用很大，但是相对的压力也大，带来的问题也多：
首先是按年收费的维护合同出现问题。很多按年收费的服务合同因为维护工作本身复杂，同时上门服务也没有钱拿，技术支持多不愿意跟进。对他们来说，复杂的工作虽然代表了更多的工作量，但是也代表更多的体力消耗，而根据工作量获得的奖金，有时候还不如根据按次收费的回款金额获得的提成高，所以那些按次收费的客户的要求肯定是要优先满足的，其次才会去服务按年收费的客户。然而，问题的关键在于，按年收费的客户多数都是公司的大客户，他们的维护费用占了三分之二以上的售后维护收入。以前这部分放在销售部门跟进的时候，技术支持可以把很多问题推给项目部的人，销售部门会从中协调，项目部考虑到这部分售后维护收入是销售业绩，而项目部有支持销售部门的义务，多半情况下都会接单，现在售后维护收入全部算为客服部门业绩，和销售部门不再有关系，项目部遂认定这是客服部门自己的工作，虽然没有明确的表示不予支持，行动速度却慢了很多，对客服工作来说，慢就意味着服务质量不好。每次按年付费的客户抱怨问题不能及时解决，技术支持都非常利索地推给项目部的人，把自己摘的干干净净。
其次是电话客服开始出现瓶颈期。随着服务客户越来越多，电话客服的工作量每天都在增加，技术支持如果没有外派任务时还可以偷点闲，电话客服从一上班开始就要不停地接电话，有时候下班了也不得安宁，因为客服中心的电话有转接到客服专员个人的手机上，从某种程度上来说，客户只要没有下班，电话客服就没有下班的时候。尽管如此，他们的薪酬还没有技术支持高，有少量奖金，但是没有提成。这种简单、繁琐又持续不断的工作，换了谁来做上一年以上，都会有不同程度的职业倦怠，更糟糕的是，客服部门的经理本身是技术支持出身，技术方面虽然过得去，对电话客服的管理却没有经验，不懂得如何去激励他们。于是问题慢慢的显现出来，电话时常无人接听，电话客服间歇性的会从部门消失一小会儿，要么躲在茶水间聊天，要么在公司外边的天台上讲私人电话，在接听客户电话时也不像以前那么耐心。有一次我路过客服部，听见其中一位客服专员这样讲电话“我觉得这个问题很简单吧，不明白为什么跟你说了这么多次你还是操作不出来”。等我回来的时候他们三个人（后来我又另外招聘了一名有经验的电话客服）刚好在议论这件事，都说，客户傻毙了，昨天问这个，今天还问这个，都解释过n遍了还不懂，真怀疑他们有没有长脑子。我当时想，这叫啥事呢，如果个个客户都聪明绝顶，什么问题不言自明，他们还需要售后服务么，公司还需要组建客服部门么？他们为什么不从这个角度来思考问题呢？
第三，整个客服部都不善于提前和客户恳谈维护合同续约的事。以前维护合同由销售部门跟进的时候，通常情况下，合同到期前一个月，相关的销售代表会主动致电客户，讨论服务续展事宜，但是这部分工作到了客服这边，因为没有设立专门的文员，工作暂时由客服经理兼任，他在技术服务方面也许是个专业人士，在合同恳谈方面却是个生手，销售部门也没有就此提供足够支持，结果是很多合同既没有提前通知，到期也没有主动要求恳谈，虽然部门有收费的压力，但是大家都天然的将之转化为提供优质服务的压力，并且理所当然的认为，客户但凡对自己的公司有点责任心，都会主动要求和我们续签合同。用客服经理的话来说，是这样的：他要是觉得有必要，不用我们催就来找我们签合同了，他要是觉得没必要，我就是哭爹爹告奶奶的求他也没用啊。一句话顶的我哑口无言。
还有一些其他的细枝末节的问题，比如说部门的工作制度一直很松散，同志们都不写日报，也不写周报，理由是天天不是接电话就是去客户那里做技术服务，千篇一律的工作，实在没有写下来的必要。另外和其他部门之间在沟通方面的磨擦也越来越多，互相推脱责任，为合同的事和销售部门争执，为服务的事和项目部争执，虽然都谈不上激烈，但是日积月累，关系大不如前（尤其是和项目部，有一度项目部和客服部关系异常融洽，客服部的任何要求项目部都随传随到，而项目部为客服部量身定制的各样培训，整个客服部的人也都很捧场）。
我不是很有耐力的人，从客服部成立开始到现在，12个月中几乎每个月、每个星期都要解决一两个来自客服部的问题，这种日子过得长了，心里也很厌烦，就寻思着要怎么一劳永逸地解决客服部的问题。
我开始想，公司哪个部门运作得最好，他们是怎么运作的？
我把这个问题拿去和营销总监商量，他是公司的元老，可以说是看着公司一步一步成长至今，每个部门的组建他都参与讨论过，按照他的建议，他认为，公司目前运营得最好也最让人省心的，是开发部。我们可以研究一下开发部门的管理方法，看能不能移植到客服部来。当然，在此之前，需要和客服部经理先沟通，希望他有更好的想法。
我抽了个周五下午快要下班的时候，把客服部经理约来谈话，说到客服部门眼下面临的问题，想听听他的意见，或者说，问问他有什么想法。
客服部因为不写周报的事，周五早晨才刚刚被老板批评过，经理也窝着火，跟我说：“DK，这个客服经理太难做了，我想你还是再找一个比我更强的人来管吧，我情愿回去做主管。以前做主管，我只负责技术方面的问题，现在整个部门都要归我管，我哪做的来，管理我本来就不懂。”
当一件事陷入困境的时候，最焦躁的，往往都是陷在核心的那个人。我理解他此时感受，也确实想过再给客服部物色一个管理人员，但最多拿回来给他做助理，他还是要做客服经理的，因为我们的客服部本质上是一个技术性服务部门，我不能找一个纯粹的管理人员来做部门经理，这样很难服众，也许客观上存在不靠技术单靠管理才干就能搞定一个部门的高级管理人员，但是价钱方面肯定高昂，我不愿意支付这笔成本。
我说：“你稍安勿躁，我也正在想办法，这样，我再去找一个有丰富的客服管理经验的人，给你做助理，分管部门工作，你就专职负责部门的技术问题。不过，客服部除了你的问题以外，还有其他的麻烦，不知道你啥想法？”
客服经理说：“你不说我也知道，现在技术支持那边挑活儿干，电话客服不想接电话，大家都看得到，但是我也没办法，管不住他们。”
我说：“我和其他同事商量了下，准备对客服部这边的管理方式做个改进，想把开发部的管理模式借鉴进来。
开发部因为只承担开发责任，和销售没有直接关系，因此实行的是完全量化考核，由经验丰富的研发、开发管理人员组成标准化委员会，对开发任务进行量化分析，转化为工时，并确定绩效奖励标准。其管理流程是这样：开发部接到工作任务，首先分析是否是常规工作，如果是常规工作，直接交给开发小组的组长，由组长根据常规工作折算标准，折算出工时，分配给下属开发小组的某个人或者某几个人（如果工时较多且小组成员有闲），并设定质量标准，不管开发人员效率如何，完成上述工作，就算挣到了该工时，而工时直接和绩效奖金挂钩，工时越高，奖金越高。开发组长在分配任务时，会在内部管理系统中登记，开发人员完成任务，经测试合格，开发组长会对其工时进行确认，这样小组成员对于自己当月完成了多少工时，能够拿到多少奖金心里是有数儿的，因而纠纷就少，这是常规工作。如果是非常规工作（也即是定制开发或者基于现有系统的模块升级），则由开发部文员统一汇总提交给标准化委员会，由标准化委员会根据工作的复杂程度和难易程度核算出工时，发回给开发部经理，经开发部经理复核无误，再分配给合适的开发小组，后续的流程和常规流程大同小异。
对客服部来说，大量工作是属于常规工作，换句话说，开发部对常规工作的绩效考核方法，是可以借鉴的。”
客服经理说：“要怎么借鉴呢？”
按照我的想法，我们可以将客服部所有工作进行分类，每个类别设定一个基本的工时，任务完成，没有投诉，就算得到这个任务的工时，当月完成的工时越多，绩效奖金越高，电话客服的工作肯定是简单的，但是他们量多，工时也不会低，奖金有保障，也降低了客服经理考核的难度。
这个思路看起来是可行的，剩下的是，如何了解客服部门现在工作的类别。
我觉得一个最简单的思路就是穷举法，上高中的时候学数学归纳法，老师说得很明白，美女怕缠郎，如果从表达式的前几项不足以观察出规律，那么就多计算几项，反复的拆解，不要怕麻烦，5个自然项不行就10个自然项，20个数据，在高中范围以内的数学归纳法应用，如果超过20个自然项还看不出规律，肯定是题目有问题。我从此学会了这个死缠烂打的方法，每次有什么问题看不出所以然来，就把和问题有关的各项表象和事实统统列举出来，逐个的分析解决。用在客服部门的管理上，首先需要做的一项工作是，让客服部所有人都动脑筋，把自己接过的任务按照属性进行分类。
这个工作不难做，客服经理把活儿布置下去，三天不到，他们就把结果交上来了。我们将6个人提交的结果整理成一份文档，找了开发部门的标准化委员会讨论，按照他们的建议，进行了归类汇总，最终形成6大类，每个大类根据复杂程度设计不同规则，赋予工时。举个简单的例子，以安装客户端为例，不管是远程也好上门服务也好，安装3个以下的客户端，统一算为2个工时；安装3个以上8个以下的客户端，则计算为3个工时；但如果安装客户端的时候又做了格式化处理和数据导入工作，以及用户权限分配，则再增多5个工时；假使应客户要求或者主动提供培训服务，则再增多几个工时。按照标准化委员会的建议，每个人每个月必须要达到一个基本的工时要求，超过基本工时之上，才有绩效奖金。
工时估算初稿拿出来，客服经理看过觉得没有什么大问题，和部门员工讨论，他们提出两个问题：其一，对于那些按次收费的服务，是否一样也要估算工时。其二，这个工时要如何审批确认？
这两个问题我预先都有想到过，对于按年收费的服务，当事人可以选择折算成工时，也可以选择不折算工时，改为计算回款金额，去冲击按次收费回款奖金，只有在当事人当月工时总数在基本要求之下时，才必须要将按次收费服务折算成工时，冲抵不足工时；工时如何审批确认，很简单，写日报啊，以前他们都不喜欢写日报，是因为日报内容不外是接听电话或外出做上门服务，现在的日报内容不一样，他们要按照既定的格式，将电话（远程）支持和上门支持的类别和难易程度，按照标准化委员会给定的方式录入进内部系统，系统会自动根据关键字匹配出合适的工时，经过客服经理确认之后，这就是当事人的工作业绩了。
答疑完毕之后，客服部门的同事开始紧张了。这让我心里很暗爽，以前都是我眼睁睁看着桌上的电话响他们人不在现场，现在我倒要看看，他们还敢不敢随随便便把工作推给项目部或者干脆不接电话。
客服经理看到大家紧张，他也开始有点信心了，对我说：“DK，你尽快去老板那里审批嘛，我希望下星期就可以实行起来这项规定。”
这是不成问题的，但是光有这项规定还不够。我还要解决合同跟进的问题。以前销售部门之所以会对售后维护合同的签署高度上心，又很不乐意把按次服务的收费从销售部门划走，后来又要把售后服务合同从销售部门移走的时候销售经理又跳得很厉害，只是因为营销总监足够强硬才把他压下去，归根结底，不外是因为他们有业绩的压力，现在客服部门人人没有业绩压力，所以客服经理才敢跟我说，客户想签合同他自然会签，他不想签求他也没用，如果他有业绩压力，就算客户不想签，他也会千方百计的说服客户来签合同。
到这一步为止，基本上，整个客服部的绩效管理框架就建立起来了：
①所有工作全部量化考核。对各项工作进行属性分析，设定完成该项工作需要的工时，不管当事人实际花费多长时间，产出只以核定的工时论。如果一项工作核定出是2个工时，当事人用1个小时完成也好，3个小时完成也好，统统都算2个工时。
②部门业绩指标逐层分解到人。每人每月必须要完成一定数量的回款任务（即个人业绩指标），连续三个月未完成回款任务，扣发该季度绩效奖金。
③每日工作全部要登记到内部管理系统。按照既定格式，如果系统识别不出工作内容，要么修正内容，要么提交部门经理手动修正，总之工作只有按照既定要求完成，既定要求输入，并且折算成了工时，得到部门负责人确认，才算有效。
有关个人业绩指标那项，我去和营销总监商量，拿到最近三年售后维护的收入数据，并和他商量，制定了一个基本的业绩指标和提成指标。营销总监不无担忧，对我说：“客服部门本身不是销售部门，给他们设计业绩指标，不知道他们会不会服气。”我说：“老板都说了，人人都是利润中心，客服部门本身还有收益，而且那么多合同给他们跟进，不给他们设计个业绩指标，他们哪有那干劲去催款？而且，公司的按年服务合同，很多都是采用分期付款形式，合同签订时支付70%，合同结束时候支付30%。如果客服部没有业绩压力，信不信，不要说30%的尾款可能收不回来，那70%的首期款都不见得能有着落。”
营销总监觉得有道理，下定决心说：“如果他们不接受业绩指标，我就整死他们！”
我忍不住笑出来，说：“你整死他们有什么用，用不着那么麻烦，全部裁掉重新找就是了。”
营销总监就露出惧怕的神情，说：“你比我还要狠。”
因为我实在是有点烦了，我组建部门这么多次，还没有哪一次像这次这么啰嗦的。
但是出乎我们意料的是，关于部门要承担业绩指标这件事，整个部门居然都没有任何异议，客服经理后来告诉我说：“这是因为我们大家都知道售后合同肯定是要去跟和催的啦，只是因为没啥效益，公司也不管，所以大家都不想做，如果你定了业绩指标，完成业绩指标有奖励，没完成有处罚，那肯定做了。谁愿意挨罚呀。”
我说：“幸好你做，我也老实告诉你，我现在对你们部门的工作状态已经完全没有信心，本来是做好打算，如果你们不接这个指标，我就把你们全部干掉重新招新人。”
客户经理干笑了两声，说：“DK，你不是这么狠的吧？”
我说：“不是我狠，公司不是慈善机构，老板也不是工会代表，他付钱给你们就是要你们把活儿干好，谁受得了你们天天磨洋工啊，还把客户当低等下人对待，他们可是公司的衣食父母，你们既然不重视，我就只好找重视的人来做。”
客服经理辩解道：“我们也没有把客户当低等下人对待啦，那不是因为管理上有问题嘛。”
我说：“管理上有问题，大家可以一起想办法解决，趁机偷奸耍滑，动不动就撂挑子，这是解决问题的态度嘛。这是我最后一次主动替你们解决问题，客服部门不是公司的核心部门，没有哪个人有义务天天围着你们转，以后部门再遇到什么困难，自己主动来找我，找项目总监或者营销总监解决，不要听之任之，还有你部门那几个尽出幺蛾子的，让他们给我老实点，我以后再听到他们动不动就说客户的坏话，不接客户的电话，躲到公司外边打私人电话，或者在茶水间闲聊天，扣他们半个月工资！他们要是不愿意，随便他们什么时候想离职，提前一天跟我说就行，我一定给他们方便！”
客户经理没敢吭声，过了一会儿才说：“这个确实是我管得不好，我以后一定改进。”
我说：“把你自己职责搞清楚，你现在已经是客服经理，不再是技术支持，也不是技术主管，如果你实在担不起整个部门的管理职责，想退回去做主管也行，只不过你自己要做好准备，怎么跟公司其他部门同事解释，还有，将来你离开公司，怎么写你的履历，怎么概括你的工作能力和管理能力。我可以很负责任的告诉你，在售后维护这个领域，技术支持遍地都是，有管理才能的技术服务经理，才是凤毛麟角的抢手货。我常年都在做招聘，我比你更了解人力市场。你看我这么长时间还没有找到合适的客服经理就知道，这样的人才不好找，但是你也不要以为我就非得靠你不可，左右都是花人力，你要是坨烂泥，我就扶别人上墙了。”
客服经理低着头说：“DK，我知道了，你说得对，我要是坨烂泥，走哪儿都没人肯扶我上墙。”
到我离开公司的时候，客服部正式成立两年，人员由最初的6个扩充到10个，其中4个电话客服6个技术支持，并在客户相对集中的片区增设了一个分部，由一位主管管理，客服经理还是原来那位，和以前相比，他现在出门的时候很少了，大部分时间都在客服部，看报表、核算人工、抽查服务质量、回访客户、检查合同执行情况、监督回款、设计培训课件，等等等等，这些活儿他已经干得很顺手了，客服部门口的墙上贴着一块白板，上边贴着和客户往来的一些记录，有客户的投诉，也有表扬，总之，不管从哪个角度来说，客服部开始有它应该有的样子了。尽管如此，问题仍然存在，并且，好像问题始终都比方法多，比如，如何为部门老员工（包括客服经理在内）开拓晋升空间，那些无法量化的工作，比如态度、精神面貌、沟通能力、如何设计绩效指标等等。都是些让人很头痛的问题，我在留给继任的人力资源经理的备忘录上，引用了歌曲TheMass的开头“Nunc obdurate/EtTunc curat/LudoMentisAciem（现在很困难，稍后突然又变得简单，这是一场考验意志的游戏）”，作为对他的勉励，同时，也希望他用更开阔的视野和格局，使客服部运作得更好。