针对这种情况，刘永好果断地进行了企业改革，推行董事会负责制，废除“终身制”，推行聘任制。实行“人才先导”的方针，试行企业待业机制，把干部、职工推向社会劳务市场，引入竞争机制，推出“公开招聘干部，平等竞争”的新举措，还对工资制度进行改革。通过改革，使这些杂交企业逐渐转向市场机制，原来不重视企业商誉和缺乏名牌意识的职工有了转变。
创办企业多年，刘永好对创名牌和企业改革孰轻孰重的问题深有感触：“两者目标都是一致的，都是为了增强企业活力。”
2.跑马圈地，扩大版图
对企业而言，涉足相关领域可以分担风险，为自己创造更大的发展空间，带来更多的利润，但是分担风险不等于没有风险，搞不好，还会危及自己的老本行。
但是，不管新希望的触角伸向何方，在刘永好的产业版图中，农牧产业始终都是他的根据地。经过几年的发展，虽然金融和房产已经成为新希望集团一对腾飞的翅膀，刘永好立足农牧之大未来的初衷并没有因此而有所改变，“一对翅膀”的投资收益为他实施打造世界级农牧企业的计划提供了有力支持。
新希望集团在多元化道路上一直是走得比较顺利，出手快、收效快。新希望涉足其他相关领域的时期很好，市场还处于吃不饱、饥渴的状态，有这么大的空间，凭着雄厚的资本和良好的管理操作，新希望集团很轻易地就大获全胜，成功入主。
“我们会始终立足农牧企业。因为，一、支持农牧业的税收政策多;二、做农牧企业要有坚守过苦日子的心态和作风。这是我的长项。”刘永好说。
当新希望的资本铁蹄一次次踏向乳业市场时，事实得到了更进一步的验证。2002年9月，新希望与青岛奶业总公司签署协议，共同组建并控股青岛琴牌乳业有限公司。至此，包括此前的四川阳平乳业，重庆天友乳业、长春苗苗豆乳、安徽合肥白帝乳业、河北保定天香乳业、杭州双峰乳业和美丽健，新希望乳业帝国里又拥有了第八位家庭成员
青岛奶业总公司似乎有些“善变”，但最终还是被新希望的真情打动。新希望的胜出好象有一定的偶然性，因为上海光明作为中国的乳业巨头，与青岛奶业总公司接触了大约一年的时间。
如果青岛奶业与上海光明合作，那么最终需要打光明的品牌，从此琴牌将会消失。谁也不愿意放弃自己经营了五六十年的品牌，再说琴牌牛奶在青岛已经很深入人心了。另外，光明要求通过买断工龄的形式让员工回家。很显然，光明只是在购买他们的生产线，青岛总公司最终获得的是加工费，这是他们接受不了的。
虽然这样，光明并没有放弃青岛市场，而是与青岛奶业市场上的“新军”——青岛开开加，一家高科技民营企业合作，开开加将放弃其品牌，改转“贴牌生产”光明牛奶。
青岛奶业总公司之所以钟情于新希望，在他们看来，缘于新希望雄厚的资本和乳业人才，更重要的是都能够接受对方提出的条件，简单地说他们比较般配。
而新希望之所以半路杀出让光明走开，重要的是看中了琴牌良好的奶源基地、乳品加工生产线、销售网络，尤其品牌的美誉度。一位青岛朋友说，现在琴牌牛奶毫无疑问是青岛乳业市场的老大，它是质量的保证，而且被推荐为学生饮用奶。很显然，这种五十年成长起来的品牌效应更成了新希望“觊觎”的东西。
青岛奶业总公司与四川新希望农业股份有限公司正式进入热恋是从3月份开始的，媒人是青岛市招商局和青岛畜牧服务中心。
新希望投资部总经理张涛、投资经理刘亚权来到青岛奶业总公司，双方签订了合作意向书；5月，双方决定共同投资组建青岛琴牌乳业有限公司及其主体结构构架；6月中旬，新希望投资经理刘亚权再次来到青岛，对青岛奶业总公司进行资产审计、评估等；经过半年的热恋期，9月6日，两家终于喜结连理，故事的结局当然是完美的，骄傲的王子和靓丽的公主终于共同走进幸福生活。
双方共同约定，新希望在青岛投资1.5亿元，第一期投资1800万元，共同组建青岛琴牌乳业有限公司，主要经营奶牛养殖，乳及乳制品、饮料、冷冻食品的生产与销售，注册资本3000万元，其中新希望以货币出资1800万元，占有60%股权，青岛奶业总公司投资1200万，占40%股权。
资产重组是伴随着企业改制进行的：在公司性质由事业转企业、买断国有产权基础上，与新希望共同投资入股，组建青岛琴牌乳业有限公司。青岛奶业总公司一直沿袭事业编制，带有深刻的计划经济烙印，在周边乳业“小字辈”迅速崛起和外地乳业巨头的左右夹击下，“琴牌”步履蹒跚，而新希望的入主使琴牌有了轻舞飞扬的理由。
2003年03月，刘永好旗下的四川新希望集团，与昆明雪兰牛奶有限公司签署协议，以1109万元人民币溢价收购雪兰公司的全部职工股权，并在此基础上对雪兰公司新增3509万元进行增资扩股，从而使新希望持有股权达51%。
这是继去年以5500万元收购云南邓川蝶泉乳品有限责任公司91.8%的国有股权之后，刘永好的新希望集团在云南投资乳业的又一重大举措。刘永好的新希望作为乳业新军，短短两年共将8省12家企业收入囊中，并对外宣传将保留原有品牌，实行“品牌地方论”战略。
2003年新希望乳业初具雏形，总产能达到35万吨，当年乳品销量17.16万吨，销售收入达11亿元，占该公司主营业务利润的43.94％。
新希望对乳业豪情满怀，并作出初步战略规划：2002年为收购年，2003年为调整年，2004年为收获年。刘永好表示，新希望计划在乳业投资10亿元，以拉动20亿-30亿元的存量资产，使乳业年销售额达到50亿-60亿元。此外，他还希望组建乳业“联合舰队”，在一年内通过资产重组，形成拥有8-10家乳品企业，作为新希望乳业的第一个产业集群。
3.地方品牌论
作为中国市场的“实效”大师，刘永好不可能没有看到品牌集中对市场份额提升的好处，不可能没有看到品牌集中度日趋提高的今天，进行区域品牌的属地销售存在很大风险。刘永好之所以这么做是有他的道理的。
希望总是让人感到他们是不按常理出牌的企业。当年希望饲料凭借墙体广告覆盖全国，不少广告从业人员认为“没有创意，档次太低”，在许多国际4A广告公司的媒体形式中甚至没有“墙体广告”的名词解释，但这并不妨碍希望集团成为中国最大的民营企业，希望饲料成为中国饲料的第一品牌。而后希望集团与刘永好又先后涉足肉制品加工，房地产，金融业等行业，同样也有许多不同的声音，认为“不熟悉新行业，行业跨度太大不利于其发展”等等论调，但这似乎也并不妨碍刘永好在这些领域的成功运作。
品牌地方论论点一：稳定军心，抢奶源。
刘永好的奶源争夺战中曾与光明、雀巢遭遇了正面战，刘永好最终取胜的原因除了价码之外，最主要是其采取了“顺势而为”的做法，即保留原有品牌，保留原有管理团队。
奶源在乳业竞争中显得尤为重要，奶源不仅是保障乳品最主要卖点。“新鲜”的产地支撑，同时拥有奶源也意味着拥有一定的价格优势。并且随着国家对还原奶的限制，没有奶源的企业无疑要被市场带上一个“紧箍咒”。所以进入这个新的领域，抢不抢得到奶源对新希望的战略成功是最为关键的第一步。
而抛出保留“地方品牌”的论调，一方面满足了地方政府、地方企业以及企业员工对老品牌的“难舍难分”之情，打得是一张漂亮的“感情牌”；另一方面保留原有管理团队，打得是一张“信任牌”。这对是否参与并购的决策者来讲是很重的两颗砝码。
就如河北天香掌门人胡金全在畅谈自己为何加入新希望乳业时谈到：乳业老霸主们已经有了一套成熟的经营思路，一旦控股，难免会按自身需要来改造企业；而乳业新军则不同，由于缺乏足够的乳业经营经验，他们必定会更多地依靠原有的管理团队，给企业给与较大的发展空间，来演自己的戏“。
暂不论刘永好是否会让并购企业“演自己的戏”，就奶源争夺而言，刘永好取得了漂亮的第一役胜利。
品牌地方论论点二：品牌深入，份额高。
据中国乳品工业协会资料显示：大中型乳制品企业有关产品无产品积压出现库存的报告。在市场上我们也可以看到，全国强势品牌与地方优势品牌都销得不错，整个行业中呈现出购销两旺的喜人景象。
从全局形势上来看竞争是激烈的，但被刘永好并购的企业生产的产品并未出现滞销、产品积压、品牌无号召力的各种营销问题。加之许多地方品牌在奶源、运输、人力资源成本、媒体投入等方面都具有长途跋涉的挑战者不可能比拟的成本优势；从消费者角度来看，大多数喜欢喝新鲜的牛奶，本地乳品区域品牌就满足了这一点。象沈阳辉山、重庆天友、济南佳宝和南京卫岗在当地品牌忠诚度高达80%-90%左右。
对从发展趋势上分析存在风险，但在目前市场依然有较高市场份额的品牌，的确应该先确保现有地位，获得现有利益，再图逐步改造之策。2002年新希望乳业销售累计达3.92万吨，实现销售收入18720.47万元，实现净利润764.84万元，从乳业方面获得收益1316.90万元。这对于新希望一个乳业新军来讲，能够实现当年投入当年收益是与其边发展边调整，边发展边完善的务实策略分不开的。
品牌地方论论点三：打造新品时间紧。