借助资本实力优势，新希望乳业在全国乳品行业的排名已进入第6名，南方第二大乳业集团。刘永好曾讲在乳品行业，30万吨才有发言权，100万吨才能与乳业巨头平起平坐谈问题。
新希望何尝不想打造自己的乳业强势品牌，但有几个因素限制着其自有品牌打造，所以选择“品牌地方论”也是一种缓兵之策。
其一：新品牌的树立，从设计包装，产品定位，广告制作等等都需要一段时间，不能奢望新品牌一经入市即获得消费者认同，所以此时保留老品牌十分必要。
其二：既使打造新品牌，也不能对收购品牌进行休克疗法，因为乳品行业竞争太激烈了，谁让出了自己的“死穴”，也可能就会有几把利剑形成绝杀。
其三：做为新希望乳业如此大的盘子，统一的新品牌是不允许失败的。所以以地方品牌为依托，稳住市场、强占份额，是在为新品牌的塑造赢得时间与空间。
品牌地方论论点之四：产品规划有分工。
新希望乳业事业部总经理张列兵先生在“第二届中国（国际）乳品工业展览会暨2003国际乳业发展高峰论坛”召开期间表示：“新希望可以利用地方品牌发展中低档产品，并利用这些品牌向当地二级市场辐射。但从长期的发展看，新希望要提高整个品牌的含金量，就一定要发展中高档产品，新的品牌将勇担这个任务。新希望的新品牌将定位于利润高达200%-300%的中高档市场，并将与光明、三元、伊利等几个乳业巨头一争高下。”
原来新希望乳业是有所规划的，新希望高端产品将成为“联合舰队”的形象产品，用大投入、大品牌来提升整个乳业集团的品牌号召力。同时当地品牌中的有一定附加值的产品做为利润品牌，包括整个乳业集团非属地的兄弟品牌进行跨区销售的也做为利润品牌，这些利润品牌主要用差异化的产品卖点，差异化的传播诉求去锁定目标消费人群，为整个乳业集团提供利润保障。而一些消费者需求大、市场容量大、购买档次高的百利包或玻瓶装等产品可以做为跑量品牌，用价差吸引实惠主义的消费人群，增加卖场中的陈列面积以及多品牌陈列后增加的消费机率，甚至在必要的时候，以跑量品牌挑头发起价格战。所以如此看来，新希望乳业对地方品牌是希望担当一定角色的，故而保留它。
品牌地方论论点之五：特色服务潜力。
新希望并购阳坪乳业当月，成都牛奶市场垮价声一片，因为做为乳业巨头都不想等挑战者发起攻击后再仓促应战。同时也暴露出整个乳品行业还有较大的降价空间。
牛奶与酒、香烟还有所不同，酒与香烟赋予其一定的文化内涵加之品牌的整合传播，即使同规格产品价格差异拉得很大，依然有其消费人群。而牛奶与面粉、食用油一样，以前都是无品牌消费，只是随着这几年品牌概念的深入，指牌购买才成为一种习惯，但即使是指牌购买，牛奶产品的价格需求弹性也较弱。这时候一些特色增值服务就显得有些份量了。
刘永好保留地方品牌，在保留品牌的同时也是希望保留原有带有一些行政色彩的销售外环境，例如学生奶工程带有一定的行政色彩，新鲜、利润低、潜在影响力大是学生奶的几个特点，本土品牌与外来品牌从这三个方面的比较优势不言自明；又例如鲜奶送奶车、用户订奶箱等等，原有乳品企业都有很好的基础，所以打“地方牌”就新希望乳业目前现状而言是利大于弊。
新希望乳业的“品牌地方论”是“发展才是硬道理”的精彩诠释，是轻理论重实践的务实之举。
有不少业内人士颇为新希望担心，如何将这些二、三流企业整合起来，并打造出自有品牌才是出路之所在。因为若进行品牌的分区域维护，将面临着费用分摊面广、品牌集中度不高等诸多的劣势。
在新希望召开的公司2004年年度股东大会上，刘永好表示，收购的12家乳业企业应该进行有效的整合，将中小乳品企业组建成联合舰队，刘永好介绍说，新希望用三年时间在全国9个省区布局了12家乳品企业，已形成了一个覆盖全国的乳品产业格局。
乳品企业的整合主要是消化兼并重组所遗留下的各个问题。由于所收购的乳品企业实际情况参差不齐，整合需要花费很长时间。刘永好表示，乳业整合的重点集中在领导班子及员工队伍建设、内部流程和控制制度完善等方面，从而形成具有新希望特色的管理模式。
1.汇聚人才：“海纳百川，有容乃大”
沧海横流，方显英雄本色。只有知难而上的人，才是真正的强者。对于在大雾中领跑的新希望集团经营班子，绝对是考验其成色的一次大检阅。
新的经营班子上任之初，面临着人员调整、人才流失的严峻局面，刘永好凭借丰富的管理经验，充分认识到企业内部的一次重大变革势在必行。而在变革的进程中，稳定是企业压倒一切的关键。毕竟要稳定企业，首先必须要稳定人心。
“领导班子和中层干部是企业的主心骨，主心骨的搭建是当务之急。而在开展这项工作中，为了稳定军心，激励企业自身优秀人才，刘永好决定结合实际，一方面勇于创新自主、大胆提拔使用原有员工；另一方面，有针对性地引进外部优秀人才，进行组织机构调整，迅速恢复正常的生产经营秩序，顺利完成机构改革，平稳渡过“艰难时期。”
在企业内部，公司以激励员工的决策，很快就凝聚了涣散的人心和观望的种干。公司在领导班子重新构建过程中，从现有员工队伍中遴选提拔干部的做法让员工看到了希望，企业内部的人才队伍建设管理方案也让员工看到了职业生涯的美好前景。公司对于人才队伍的培养和建设相当重视，对员工的关怀更是超出员工们的想象，对公司每一天收集到的员工意见和建议，公司总经理都要亲自阅读并指示公司人员一一的回复。
在外部人才的引进中，企业根据行业的特点，在人才缺口非常大的情况下，按岗位的不同，制定出不同的人才引进政策。即：技术人才实行“严进、严考、宽出”；生产岗位因人员缺口庞大而用工需求迫在眉睫，实行“宽进、重培、严考、宽出”。
乳业市场竞争激烈，行业大多数企业亏损的情况下，新希望的乳业却呈现出了稳步发展势头。
通过公司经营班子率先垂范，企业制定并实施了动态的人才管理机制，各类培训、竞赛、考试，全体员工都踊跃参加，在企业内部营造出人人力求上进的浓厚的学习氛围。在不断学习中，一批新的技术骨干也脱颖而出，管理干部迅速配备到位，不仅使生产得到快速地恢复，而且在技术和管理上也形成了浓郁的创新氛围。
对于新招聘的生产工人，公司和车间指定直接主管作为老师，帮助其在工作中快速成长进步，并且在工作岗位上必须接受“标准化操作规范”训练与考试。对于专业技术岗位人员，部门必须定期组织内部培训、学习，由行政人事部参与组织考试。考试合格者留岗，优秀者提薪，不合格者下岗的政策。对于技术人才及管理干部，公司则积极邀请行业技术专家到公司进行交流学习，并将技术与质检人才送出培训，帮助管理人员考取资质。
公司还借助新希望集团的行政和人力资源，积极组织人员参加各种培训、交流活动，把每个企业的发展融入一个生机勃勃的大集体怀抱之中。
没有规矩，不成方圆。建立完善的制度化、标准化、规范化的现代企业管理制度，是现代企业必须遵行的发展之道，由此也可以有效地避免企业经营管理中随意性及其导致的恶劣后果。
在厂区内，一条“像军队，钢铁般的纪律；像家庭，慈母般的温暖”的标语，既在约束员工，也在感动员工的进步成长。而另一条“与社会共同进步，与员工共同发展；为耕者谋利，为食者造福”的标语，更是坚定地传递出企业的核心理念和改革的宗旨与决心。
新的企业经营班子以新的管理思路，建立、完善了一系列的规章制度，使企业、员工行为有章可循，并首创了“规章制度培训月”，让员工学习制度，真正理解制度。同时，指定各部门、各岗位工作职能，形成一套完整的岗位工作说明书。特别是在生产工艺、机器设备操作规范方面，逐步修订完善了一整套标准化操作规范，大大降低了器件损耗、产品破损，同时也缩减了新员工到熟练工的进程，有效降低了公司的人力成本。
在中层干部的组建上，引进“干部公开述职”、“干部公开考核”的管理方针，让员工，让领导班子看到并验证衡量用人机制的合理性。对于员工的考核，全部实行以技能为衡量依据，大大调动了员工的工作积极性，提高了员工的满意度。
2.注重商誉：食品安全放在首位
产品质量的根本保证是设计质量，握住关键，就抓到了质量管理的中心环节。经过重新梳理质量管理体系，新希望开设了原料入厂检验、生产现场在线检验、产品抽样化检及成品出厂检验四个环节，由总经理直接管理，严格保障产品质量。同时，开展质检队伍打造工作、质量知识竞赛活动、每月质量分析活动，由此在公司内部兴起了一股“铁军”热潮，有效保证了公司产品品质的长盛不衰。
作为食品企业，产品质量安全事关企业对社会的承诺和对消费者的责任，是攸关企业生死存亡的重大事情。因此，公司专门成立了以总经理为组长的食品安全领导小组，实行生产和监督两权分立，将食品安全提到公司生产经营和发展的第一高度。