对于原辅材料入厂检验，公司不但建有自己的生产基地，而且对所有原辅材料的供应商建立了索证制度，要求供应商提供产品安全的全套证照和检测报告，对原辅料质量进行严格的监控。同时，公司只选择在全国排名前5位的大型原辅材料供应商，虽然因此价格成本有所抬高，但产品品质得到了有效的保证。
生产现场在线检验制度，对生产过程实行全程的检验，每道工序都必须符合质量标准。而在这一制度中，质管部负责人的权利甚至可以大过管生产的副总。如果质管部在检查中发现生产部门有任何一道工序不符合质量管理的要求，有权利要求生产部门立刻停产，而由此造成的损失将由生产部门自行承担。
质量的进步与现代化技术在生产中的广泛运用紧密相关。而手工作业总有疲倦的时候，操作者走神，情绪波动都是影响质量的因素。为了消除这种消极的影响，新希望食品公司在运营初期，就不惜投入巨资按照国际标准进行生产，保证质量管理体系的有效运行，并形成了一系列科学有效的管理制度。
产品生产全过程，按照产品的质量特性设置质量控制点。公司产品在生产全过程共设置了多个质量控制点，并根据技术要求制定出科学的操作规程、控制点特性参数及验收准则，形成了控制点操作人员负责自检、上下工序进行互检、车间管理人员巡检、专职质检人员监测及分析、质管部门负责跟踪查验的日常检验监测程序，确保了食品生产过程的安全。
开展内部质量体系审核，持续改进质量体系。公司建立和保持了每个季度一次内部质量审核制度。培训内审员，分布在主要工作部门，并在每次内审结束后坚持开好末次会议评审。在日常监测的基础上，公司还建立了内审、管理、评审三级监测机制，使质量管理体系得到了持续改进。
实施全过程检验检测。在检验检测过程中，专职检验员由具有资格的工程技术人员组成；兼职检验员由车间管理人员组成，负责从原辅材料进厂到成品出厂的全过程监控、检验和检测。
3经营理念：唯一不变的就是变
在经营世界里，变是绝对的。人们的生活方式在变，消费者对商品的需求在变，市场环境在变，企业的条件也在变。所以，企业的决策者在经营活动中，要时刻注视着企业内外环境和条件的变化，并根据这些变化制定相应的战略和策略。毕竟，企业不是要高傲地创造或改造市场，而是要千方百计地满足市场，客户的需求就是市场开拓的方向。
当企业出现停滞或发展的瓶颈时，真正的企业家不会乱抓一气，而是找准问题的症结，选准突破口，拿准对策，解决难题。
市场经济不仅仅是逆水行舟，不进则退，而且更是快鱼吃慢鱼，强者生存的竞技场。放眼全球，市场竞争异常激烈的情况下，新的公司不断涌现，新的产品层出不穷，各种营销方式和促销手法花样翻新、推陈出新。面对日益激烈的市场竞争，企业的反应必须灵敏，其行销策略必须要有竞争力，企业的营销网络布局也必须更具针对性和实效性。目光敏锐的新希望食品公司，正是在抓住企业症结之后，大刀阔斧地在营销网点、经销商策略、旧产品改良和新产品开发等方面大力实施变革，重新勾画出一份更具竞争力的“市场版图”。
对公司产品市场作过深入细致的调查后，经营领导班子在营销布局方面当机立断：抓重点，实行战略收缩，集中开发重点市场。这一举措实施半年，不仅大大缩减了经营开支，而且还实现了成倍的盈利增收。
为了抢占二级城市，公司在注重品牌建设的同时，还注重在坚持产品中高端路线的基础上，进一步扩大产品线，加大打开周边区县二级市场的力度。这种营销举措既降低了市场开辟费用、节省经营成本，又成功进入并抢占部分竞争对手的市场，有效地提高了产品的市场占有率和销售额。
众所周知，新希望公司的品牌在经过多年的开拓和沉淀后，其品牌价值已经在市场上确定了相应的地位，品牌价值和产品的溢价能力，取决于市场客户的认同度和忠诚度，而品牌与消费者沟通的重要桥梁就是经销商。
对经销商的管理与发展，是公司营销工作中具有关键作用的一个环节，经销商是公司产品联结市场和广大消费者的一条重要纽带和渠道。而如何充分把握并优化这一经营渠道，成为公司发展中又一重大的课题。公司领导班子，带领经营团队对市场进行明确细分，划定重点战略，把对经销商工作的重点放在了有效管理、重在激励上，明确要求经销商必须诚信经营，对消费者负责，对公司负责。确保公司与经销商的利益兼顾、合作双赢。他们对于现有的渠道进行清理和精简，对于个别经销商无视公司管理规定，违反合同经营竞争对手产品，损害消费者利益，公司态度明确，坚决清除，绝不手软，保持了经销商队伍的纯洁，保证了产品在市场上的一枝独秀。
通过改造，企业不仅不需要去“求”经销商，而且新加盟的经销商必须先申请，经审查合格后交纳一定的保证金，承诺不售假、不窜区、不杀价、不坑害消费者，保证维护经营秩序，确保完成销售任务后才能取得经销权。公司给予经销商的扶持也确保了经销商的利益，“让商家赚钱”、让消费者满意的合作模式和经销商的积极参与，使得“经销权”的价值得到最好的诠释。
刘永好因为在养猪方面的投入与独到见解，得到了“第一猪倌”的美誉。而三聚氰胺爆发后，新希望乳业的独善其身则使得刘永好的“都市牧牛人”的身份变得愈加受关注起来，而刘永好对这一身份也是乐在其中。
对此，刘永好有自己的解释，一方面，新希望乳业旗下的子公司全部是城市型乳业，都市牧牛恰恰体现了城市型乳业的特点，也就是把都市和牧场能够联结起来，在城市周边设牧场。另一方面，体现了新希望乳业未来坚持做鲜奶的企业战略，与其欲打造中国鲜奶第一品牌的目标颇为契合。
痛定思痛，三聚氢胺已然成为中国乳业历史的记忆碎片，而让人们更关心的是，从巅峰跌入低谷的中国乳业拿什么来重塑形象换回消费者的信任，也许我们会从“中国第一猪倌”到“都市牧牛人”刘永好的华丽转身中解读到中国乳业的路在何方。
1.蓄势“发招”：挑战全国品牌
每个人都想花费少一点，而得到多一点。这是一种大众的世俗文化。
但是，在新希望，刘永好一直是这种文化的最大抗争者。“我们非常尊重这种文化的存在。正因为有了这种文化的存在，企业发展也就找到了原动力。但有一点必须引起警惕，创业者办企业时，一定要超越这种文化。不要老想着怎么去赚钱，而是考虑如何去满足客户的这种需求”。
“追求盈利，是每一个创业者必须考虑的问题。但对于每一个创业者来说，挣钱并不是一厢情愿的事情。决定能不能挣钱的，不是你自己，而是客户。你给客户提供了超值服务，提供了价值，你也就挣到钱了。”他说。
刘永好说：“新希望为什么能挣钱？因为我们帮助千千万万的农民赚到钱，所以我们才能赚钱。所以，我一直在企业内部树立一种这样的文化，一定要把自己赚钱建立在别人能赚钱的基础上，这也是新希望集团从川中一个小城慢慢发展到全国、走向世界的一个基石。”
2002年刘永好挥师进入乳业后，新希望在全国扩张迅猛，在四川、云南、安徽等地，收购或控股了12家乳品企业，成为全国乳业“新力量”。
但令人奇怪的是，就在业界认为刘永好要“发招”时，新希望不但没有展开大规模的出击，反而一反常态地进入了“蛰伏”状态。旗下乳品企业，均不事张扬，集团也很少对外谈及乳业战略。一时业界议论纷纷：新希望怎么了，刘永好到底走的什么棋？
2003年以来，四川乳业市场风云突变，外地乳业巨头大举入侵。四川乳业市场竞争激烈，一些乳品的促销价已低到成本以下。华西乳业虽然是本土第一品牌，市场占有率达35％以上，但在竞争对手的强力攻势下，其市场份额被蚕食不少。
面对大兵压境，新希望“大本营”受袭，反攻成了华西乳业唯一的选择。新希望集团旗下华西乳业将斥巨资，进行绝地反击。新希望先是悄悄修改了华西乳业的商标、包装，并投入大量路牌、电视广告，斥巨资对华西乳业形象进行了重塑。
华西出战只是序曲，刘永好更深层的战略意图是打造品牌。虽然经过一番跑马圈地，新希望乳业框架有了，但是所收购的企业品牌不一，经营状况也不一样，如何才能做到整合划一，就成了新希望要做的事情。
因此，新希望乳业紧锣密鼓，投入上亿元资金进行系内品牌整合，将11个区域、城市子品牌缩编为5个，同时推出全国性母品牌———“新希望”，挑战全国性品牌光明、伊利、三元。
刘永好希望把乳业作为百年老店来发展。而要做到这一点，就必须暂时放弃争一日之长短的想法。相比其他乳业巨头，新希望固然优势众多，但也有薄弱之处。新希望旗下乳品企业，地跨长江两岸，东西均有分布，数量多，却没有一个全国性品牌领军，各地品牌各自为战。为此，在过去的一年中，新希望对内进行企业整合，苦心经营，积累反攻力量，终于“一跃而起”，目标是三年内成为全国领导品牌之一。
2.“三聚氰胺”风波：中国乳业重新洗牌