“股权合作的最大意义就是把双方的利益绑在了一起，既然都不能吃掉对方，为何不利益共享？”而且在刘永好看来，这种借力打力的方式最能把农业大发展的形势体现出来。“仅有新希望是远远不够的，只有千千万万的农户、企业都行动起来，中国农业才有希望。”
刘永好是做饲料起家的。后来办过银行，搞过房地产，甚至涉足超市，但是依然抹不掉“饲料大王”的印象。刘永好称自己的目标就是要把把饲料公司做成“畜牧业服务商”。在刘永好看来，发展养殖产业链好处多多：一是可以增加养殖农户的收益，特别是可以为返乡农民工开辟一条创业之路；二是能够减少粪便污染，保护农村生态环境；三是从饲料抓起，从养殖抓起，能够有效减少食品安全隐患；四是有利于稳定猪肉市场供应和价格。
中国民营经济已经发展了三十多年，其实这也意味着经历了三个年代，即上世纪80年代、90年代和本世纪的头十年。
每个时代都有每个时代的特色。80年代的个性体现在胆量大、肯吃苦，毕竟这是一个市场刚刚起步的年代，很多东西需要摸索，而在摸索中又有很多东西需要认识、学习，这又是一个吃苦的过程；90年代市场逐步起来了，所以要讲究营销技巧，更重要的是要有“协调力”，也就是协调内部与外部的各种关系，比如说调整家族企业，其实就是一种协调力；进入新世纪，考验的是你的学习力和格局观。全球化了，你必须有大的格局进行思考，比如说农业转型，其实就不仅仅是农业自身的问题，它牵扯到很多产业和行业，在刘永好看来，它其实是我国三大产业之间的一次整合。照这种趋势发展下去，将来农业、工业和服务业之间的区分度会不断变小甚至消失，因为我们现在做的既包括传统的农业因素，也包括金融等隶属于第三产业的因素，而且融合力度会越来越大，国外已经走在我们前面了。这就是格局观，也就是说你不仅仅是一个只会微观思考的企业家，还应该是宏观思考的战略家。
需要说明的是，每个年代的特色都是对上一个年代特色的升华而不是抛弃，对于做到基业常青的企业来说，它的时代个性必定是不断扩展和丰富的：把前一个年代的优秀基因继承下来并发扬。
作为中国地区最大的私营企业主，刘永好却表示，以前人们说我们是养猪的，做饲料的。现在我们要逐步从“饲料大王”、“养猪大王”，转变成肉蛋奶产业服务商。提供从种源、技术、金融到市场的养殖体系产业链的服务。
而这也是中国版现代农业转型的一个缩影。从种源、饲料、养殖、屠宰到供应市场，整个产业链拉长，抗风险能力强了。更重要的是每个环节都可追踪，对食品安全有了根本的保证。
1.全国选址：建规模化产业链
新希望并不是第一个提出向食品企业转型的饲料企业。早在10年前，正大集团在中国就提出要做“世界厨房”。
1996年，正大集团在北京成立了正大投资有限公司，试图建立正大集团在饲料、畜禽、水产、谷物育种、动物防疫、肉品加工等方面的“一条龙垂直整合”体系。
但是正大中国在饲料行业长期处于亏损状况，而正大中国独自打造了整个产业链，给正大带来巨大的经营压力。新希望吸取了正大的教训。
新希望与正大的经营模式有一个根本的不同之处，新希望是整合社会各种资源进行专业性的分工联合，例如与肉品企业、种猪企业联合发展，在共同发展的同时共同承担经营风险。
刘永好认为，新希望发展正面临难得的机遇，因为中国的农业转型已经到了从量变到质变的时期，沿海地区已经逐步形成农业产业化格局，并且正向中部和西部推进。
然而与正大公司一样，新希望也面临投资成本过高的问题。新希望的农牧业包括饲料、种苗、兽药、示范养殖、屠宰、熟食品加工、牧场、奶牛养殖、牛奶加工等10大内容。这包含了3条完整的产业链：猪食品产业链、禽食品产业链和牛奶食品产业链。每打通一条产业链，都需要巨大的人才和财力投入。
刘永好还制定了一个五到十年的农牧业发展投资规划。其中海外工厂投资5亿到8亿元。国内市场，着力打造禽和猪的产业链。猪产业链投资10亿元；禽产业链在原有的基础上，增加至少5个亿元的投入。
这一转型战略，新希望内部称之为“从饲料到食品”。该战略将彻底打破新希望原有的商业模式，打造一条从饲料通往餐桌的产业链。不仅如此，刘永好认为新希望的转型是给中国的1万多家农牧企业带了一个头，如果让中国的农民以科学的种植业、养殖业参与到市场经济活动中去，将彻底改变中国农业传统的生产方式。不用说，新希望在这方面当仁不让。首先在全国范围内选址，建规模化产业链。“我们的计划是，在全国各地建立一个涵盖饲料、育种、养殖、屠宰、深加工、销售一体的养猪体系。”在这个产业链条中，刘永好的具体布局是，新希望承当其中的饲料、育种、屠宰、技术服务等重要环节，同时在全国各地，找那些在城里挣到钱的农民，回家养猪，承当养殖这个环节。
刘永好分析，要建立起这么一个规模化的养猪体系，没有三十到五十个亿，是不行的！
“就说育种这个环节吧，以前大家的概念可能是盖个猪舍，养几十头大母猪，这就算成了。我们的概念是什么，我们除了培育国内著名的荣昌猪，还直接引入世界最好的猪种加拿大海波尔猪，而且是建立基因库，我们在山东和四川刚刚建立起来的两个育种基地，周围三公里之内是不能有其他畜牧存在的，就这两个育种基地，投入就过亿。”刘永好介绍，以前引进这种吃得少、长得快、肉鲜美的海波尔猪的时候，需要747专机空运回国，然后在边检监控三个月，才能正式入境，而且过了两三代就要需要重新引进，有了自己的基因库之后，就可以彻底解决种猪的问题，而这绝不是一般养殖户所能做到的。
2005年8月新希望与山东六和集团的合作就遵循了这种思路。山东六和在建种鸡厂和饲料厂的同时，跟农民签定了收购鸡的合同，从而将农民从小农经济的体系下解放出来，变成为家禽养殖基地的生产者，从而形成现代规模化农业生产体系。山东六和2005年有两亿只鸡、鸭的屠宰规模，排名在全国第一位。
与山东六和合作以后，山东成为中国最大的家禽养殖基地，带动了新希望饲料的销售，一年间其全国的市场份额从约4％提高到了6％。
新希望做的另外一件大事，就是把这个产业链从饲料延伸到餐桌上。做食品深加工，以及寻找一种最有效的流通方式，介入从饲料到餐桌的最后流通环节。希望通过规范的生产体系，向城市消费者提供健康环保的肉类食品。
2.安全放心：品牌效应提升价值
在屠宰环节，新希望控股了北京的千喜鹤食品有限公司，这个企业的屠宰设备全部都是世界一流的，采用欧盟标准进行管理，一年的屠宰能力是750万头生猪，这个投入也是非常庞大的。并且千喜鹤成为2008年北京奥运会冷鲜猪肉及猪肉制品独家供应商，新希望占有其60%的股权。
在整个体系布点上，刘永好的安排是，“在全国各地选址，建立核心部落，一个部落里面配套一个饲料厂、一个祖代种猪场和三五个父母代种猪场，同时动员几千户农民，每户养几百头到几千头，不超过五千头，形成年产二十万到三十万的规模，也就是我们提供饲料、种猪、技术服务、质量监控，并保证收购，农户负责养殖，形成一个产业链。”
“我们的计划是两三年之内，建立一个两千万头猪的规模，三五年内每年就可以给市场提供两千万头生猪，这个在国内应该是最大的。”不过，刘永好更想强调的是，这个养猪体系所包含的“名牌链”，“我们的饲料是‘国雄’饲料，种猪是‘荣昌猪’、‘海波尔猪’，屠宰加工环节是‘千喜鹤’、‘美好’，每一个环节都是名牌，形成一个‘名牌猪肉产业链’。”
很显然，这是一组惊人的数据，两千万头猪，一头猪毛重100公斤，市场价格下，仅仅生猪一年就是几百亿的规模，这其中还不包括饲料、种猪、技术服务、深加工、销售等这些上下游环节。除此之外，品牌效应还将产生一个此前不存在的产品附加值。
“若干年后，居民购买猪肉肯定要看一下，这是哪家牌子的猪肉，不会和现在一样，随便买了都一样。相比之下，我们的每一块猪肉都是可追溯的：祖宗三代是什么血统，在哪个养猪场养大的，什么时候吃过什么，用过什么药。这是真真正正、彻底的‘放心肉’。”刘永好认为，正是拥有了这一整套的猪产业体系，才使千喜鹤被确定为奥运会的“独家供应商”。
8月21日，千喜鹤正式开始向北京2008年奥运会供应猪肉产品，而更广泛的市场反应也开始出现。“现在已经陆续有不少餐饮企业跟我们商量，能不能给他们发个认证，证明他们餐馆的猪肉是由千喜鹤提供的，这个我们还需要研究，但是大家以后买肉要认牌子，我想这是肯定的！”说起这笔养猪的生意，刘永好基本上处在滔滔不绝的状态。
刘永好很自豪，自豪在于自己的公司里拥有世界上最高品质的猪和鸡。“搞畜牧业光有好的饲料还不行，还需要有好的种群。我们为了保证优质，引进了全世界最好的种猪种鸡。我可以说，中国最好的猪和鸡在我们这里。”