模块四 第三方物流与供应链
学习目标
深入了解企业核心竞争力理念、特征及种类。
了解业务外包的功效，理解供应链条件下物流外包的作用。
理解供应链与第三方物流的关系，了解供应链与第三方物流的融合趋势。
工作任务
能够准确判断企业的核心竞争能力。
能够为企业选择恰当的物流外包策略。
能够协调物流企业在供应链上的功能，实现供应链各方企业的共赢。
关键术语
企业核心竞争力；业务外包；物流业务外包。
案例导入
松下电器公司是日本电机行业的排头兵，也是世界上最大的家用电器企业之一，人称“松下王国”“松下联邦”“电器帝国”等。松下在世界市场上闻名遐迩的不仅是它的电器产品，公司创始人松下幸之助更是被企业界誉为“经营之神”，并因畅销书《松下的秘密》而名扬全球，备受推崇。松下的秘密是公开的，这就是“以人为本”，不断提升企业的核心竞争力。松下在松下幸之助逝世之后仍然保持着旺盛的活力和强劲的核心竞争力。2004年，松下在《财富》世界500强企业排名中居第31位，全年营业总收入达662．18亿美元，这充分显示了“以人为本”作为松下提升核心竞争力的重要作用。
任务一 认识企业核心竞争力
自从美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔1990年在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》一文，有关核心竞争力的研究便成为当今企业管理学、经济学的一个研究热点。一项文献表明，普拉哈拉德与哈默尔的“企业核心能力”引证率非常之高，在20世纪90年代，被收录于SCI，SSCI＆HCI中的533篇文献所引证。近年来，我国关于这方面的研究文献也逐渐增多，已发表了大量成果。核心竞争力的概念曾被《世界经理人文摘》杂志评为在过去十年中对中国有巨大影响的十大管理实践之首。
4．1．1 核心竞争力的内涵
对于企业核心竞争力，世界上出现许多不同的理解：
普拉哈拉德与哈默尔在《企业核心竞争能力》一文中将核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，以及企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力。”
维娜·艾丽在《知识进化》一书中则定义为“竞争能力就是快速向市场提供新产品或增强竞争力而调整知识”的能力，并指出，“核心竞争力是使公司能持续开发新产品和开拓市场的特性”。
国内的研究者对企业核心竞争力也存在着不同的理解：李悠诚等认为企业核心能力就是无形资产，他们认为核心能力的内容包括“技术、技能和知识”，是通过对各种无形资产的有机整合而形成的。张瑞敏认为“创新是海尔文化的价值观，也是真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”，“创新是核心竞争力的灵魂”。
综合以上说法，将企业核心竞争力描述为：企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。更详细地表达为：企业核心竞争力是企业长期形成的、蕴含于企业内质中的、企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争的，并使企业长时间内在竞争环境中取得主动的核心能力。
从企业核心竞争力不同表现形式，可将企业核心竞争力分为3类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。核心竞争力以企业核心技术能力为核心，通过企业战略决策、产品制造、市场营销、组织管理以及企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势，而企业核心技术能力又在于不断创新。
在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个管家或一个地区，而是全球化的市场，企业今天的核心竞争力不等于明天的核心竞争力。只有通过不断地创新，才能保证企业的竞争力的新鲜度和超前性。
4．1．2 核心竞争力的特征
在对企业的竞争力进行区分的过程中发现企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具备有如下3个主要特性：
1）价值性
核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。以长虹为例，长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当价廉物美成为用户的首要选择时，客户就会倾向于选择长虹。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，体现在价值保障、价值提升、价值创新三方面。
价值保障是价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值提升是增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。
2）异质性
一个企业拥有的核心竞争力构成是企业独特的，是其他企业所不具备或至少暂时不具备的能力。为企业独自拥有，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代的独特竞争能力。
它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，因此，企业的核心竞争力是企业形成绝对优势或相对优势的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和产品及服务在质量、成本、效率等方面的差异性。
3）延展性
企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。核心竞争力有从核心竞争能力→核心技术→核心产品→最终产品的延展能力，企业能够从某种核心能力衍生出一系列产品与服务。例如，日本夏普公司核心竞争力是液晶显示技术，该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。
4）不可交易性
核心竞争力与特定的企业相伴生存，无法像其他一般生产要素那样通过市场交易进行买卖。
4．1．3 企业核心竞争力的构成
企业的核心竞争力是能够长期产生竞争优势的竞争力，然而，并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。根据对核心竞争力要求的描述，部分企业竞争要素可以经过培养成为企业的核心竞争力：
1）人力资本竞争力
人力资本指的是劳动者投入企业的知识、技术、创新概念和管理方法的一种资源总称。在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用尤其重要。劳动者拥有的知识和企业的有形资产密不可分，人力资本成为了企业创新的源泉。对于企业来说，建立良性的运行机制和制度安排将人力资本与企业有机地结合在一起，充分发挥人才的潜能至关重要。
2）创新能力
创新能力是企业核心竞争力的重要内容。美国著名的管理学家熊皮特认为：“创新是对生产要素的重新组合。”创新能力是企业核心能力和旺盛生命力的源泉，企业只有具备持续的创新能力，才能在激烈的市场竞争中获胜。海尔是具有创新能力的典范，从斜坡理论、OEC管理到海尔的市场链管理，到开发出一系列新产品，都获得了巨大的成功。“海尔”也已成为一个世界知名品牌。
3）研究开发能力
原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。
4）市场网络
企业竞争的关键是市场的竞争。拥有完善的市场网络，是企业核心竞争力的体现。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销体系。企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润。而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告或销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。因此，拥有完善的市场网络，建立战略协调关系对企业的发展壮大至关重要。
5）品牌形象
品牌是决定市场竞争胜负的重要因素，是企业的无形资产。在企业竞争日趋激烈、产品越来越同质化以及消费者的个性需求日益差异化的趋势下，品牌的塑造就显得尤为重要，甚至关系到企业的生死存亡。海尔重视品牌的打造并真诚为客户创造价值，使品牌的美誉度和忠诚度大为提高，并且延伸到海尔的其他产品，大大降低了企业的广告费用等成本，提高了市场占有率。因此，树立良好的品牌形象，提高品牌价值，对于企业提高市场占有率、获得持久的竞争力有着极其重要的战略意义。
6）企业文化
企业文化是企业成员普遍遵守和奉行的共同价值观和信念，它是企业在长期实践中逐步形成的，包括价值标准、经营哲学、管理制度、思想教育、行为准则、文化传统、风俗习惯、典礼仪式和资质形式等。其中，共同的价值观是形成企业文化的核心。企业文化是企业全体成员共同创造的群体意识，形成企业管理思想和管理风格的文化基础，是形成团队精神的思想根基，它是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一，强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理上。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的利器。
任务二 供应链环境下的物流外包战略
在全球化所带来的竞争加剧，客户需求个性化、多样化的变化趋势加剧以及产品生命周期缩短等背景下，制造商们采用BPR、大规模定制、计算机集成制造系统、MPR、EPR和JIT等方法不断改进流程管理，打造核心竞争力，实现快速响应。
即使这样，理论和实践都证明，要维持企业的核心竞争力，不可能也不必要完成整条价值链的全部流程，因此，缩短业务的纵深战线，从“大而全”转向集中于自己擅长的核心业务，利用外部资源优势处理非核心业务便成了制造商们明智的选择。第三方物流的出现正是制造商基于这样的认识，将其核心竞争力集中于制造、研发和市场，而将自身全部或者部分的采购物流、生产物流和销售物流交给专业的物流提供商管理，旨在降低成本、提高效率，以更快的速度响应客户需求。
4．2．1 业务外包概述
业务外包（outsourcing）也称资源外包，是指企业基于契约将自己的非核心功能或业务外包给外部的专业化服务机构，自身只专注于企业具有核心竞争力的功能和业务，整合利用其外部相对优秀的企业资源来提高企业的整体效率和竞争力。
管理学中有个木桶原理：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。也可以说，企业竞争能力的大小是由其生产要素中最薄弱环节决定的，企业要将每个要素都做到最好，必须利用外部的“长板”替代企业自身的“短板”。
通俗地讲，如果企业在价值链中的某一个环节上做不了或是做得不好，同时，这种活动不至于影响企业与客户的关系，那么企业应该在充分发展自身核心竞争力的基础上，把它外包给其他具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于企业创造更多的价值。
所以，从本质上讲，外包是企业的一种经营战略，本质是企业重新定位，截取价值链中比较窄的部分，重置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，构筑自己的竞争优势，获得使企业持续发展的能力。
4．2．2 业务外包的种类
根据不同的标准，可以将业务外包划分为不同种类，如根据将供应链上不同的环节外包出去，可将业务外包分为生产外包、研发外包、营销外包、人力资源外包、信息系统外包及物流外包等。
1）生产外包
生产外包是企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，企业不再拥有自己的生产厂房和设备，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。这种外包一般是企业将生产环节安排到劳动力充足且价格较低的国家，以提高生产环节的效率。
著名的运动鞋制造商Nike公司也不设工厂，它的7800名员工专门负责设计、监制和销售，所有产品的生产由分散在世界各地的40多家合同制造商来完成，然后贴上名牌商标“Nike”就可以了。
2）研发外包
所谓的研发外包就是将企业价值链上研究开发这一个环节外包给外部做研发更优秀的企业，利用外部资源弥补自己开发能力的不足。以达到合理利用资源，增强企业竞争力的目的。
研发外包是企业可以根据需要有选择地和相关研究院所、大专院校建立合作关系，将重大技术项目“外包”给他们攻关。企业可以到科研机构买先进的但尚未产业化的技术。