1.建立以校长为主导的简洁高效的教师评价机构
我国中小学各级教师晋升一般由各级教师职务评审委员会评审。各级评审委员会由同级教育行政部门的领导、学校校长、教师和专家组成，各级评审委员会设主任一人，副主任一至三人，委员若干人。评审委员会中有校长、教师和教育专家都无可厚非。校长和教师对评审对象有较深的了解，教育专家的参与可以使评审工作更具科学性。但是，教育行政部门的领导就没有直接参与的必要，他们可以给予宏观的方向性的指导，或政策支持。另外，评审委员会也不必有那么多人。在新加坡，教师晋升的评审工作基本上由校长一人承担，只有当校长和被考核教师的意见相左时，才会有教育部的人参与。当然，由于新加坡中小学校长只进行教学治理，工作相对比较单纯，可以有较多的时间用于教师的评审工作。我国中小学校长的治理工作相对繁重，因此可以由一两位教师或专家协助。需要注重的是，参与评审的教师与专家必须有很高的威望，并且与被考核教师没有利益联系。为了预防他们徇私舞弊，可以像新加坡那样将评审结果交由教师本人签字方可生效，假如教师有异议，可以向上级部门反映。
2.削减论文在教师晋升中的比重
新加坡人认为中小学教师与大学教师不同，他们的工作能力和成绩主要体现在教学实践上，而不是体现在学术水平和科研成就上。新加坡政府也鼓励中小学教师总结教学经验，把这些经验形成文字发表，以供其他教师参考。但是他们这样做的目的是为了改进实际教学工作，而不是为了晋升职称去发表文章。这样，教师就能减轻心理压力，更好地投入教学。然而，在我国，虽然教育部并没有明确规定中小学教师晋升必须要有论文，只是说要参加教育科研。但是一些地方的教育行政治理部门和中小学校为了便于操作，片面强调论文在晋升中的比重，更有甚者竟实行论文“一票否决”，致使有些教学成绩突出，但没有发表论文的教师只能自认“倒霉”。现在很多中小学教师为了顺利地评职称，就弄虚作假，有的请好朋友代笔发表，有的将自己的名字挂在发表文章的人的名字后面；到报社、杂志社找门路，出高价买版面以图发表等等。鼓励教师将其教学经验形成文字并没有错，这样可以让他们对自己的教学有更清楚的熟悉，无形中形成一种促进力量，而且可以给同行以借鉴，使他们更好地改进教学，但是不要与晋升挂钩。这样才能为教师创造宽松的成长环境，使其迅速成熟起来，培养更多高质量的学生。
3.取消教师晋升的名额限制
在我国，由于晋升名额的限制，即使教师工作兢兢业业、一丝不苟，也可能不能获得晋升，这在一定程度上会挫伤教师的工作积极性。而且教师为了晋升，难免会与同事竞争，从而产生心理隔阂，甚至勾心斗角，影响教师队伍的稳定。而在新加坡，教师晋升只需要达到国家和学校规定的标准，一旦符合晋升要求，可马上获得晋升，工资水平也得到相应提高，不需要等待国家分配名额，也不需要为了名额和同事竞争。而且假如有竞争的话，也是与教师自己竞争，看自己是否潜心教学，是否爱护学生。这就造成了一种自我激励、自我约束、自我负责的良性机制。为了能够让教师把主要精力放在教学上，国家应设法为其创造良好的环境。因此，取消对教师晋升的名额限制，因地制宜地制定晋升的标准，只要达到这一标准，就可获得晋升。
4.不能过分迷信年龄资历
新加坡教师晋升制度的一个很大的弊端就是过于重视教龄和资历，说年龄和资历就是经验的最好标志。但年龄和资历并不能完全代表一个教师的水平，假如把年龄和资历看得过重，就会损伤青年教师的积极性。现在我国虽未明确规定年龄资历在教师晋升中所占的比重，但在实际操作中，却往往形成了一条不成文的规则：年老者光上，年轻者要让。而且这种论资排辈观念不仅在学校里存在，在各级职改部门以及评委们中也存在。这种现象易使青年教师认为评职称主要看年龄，从而进取心减退，工作热情降低，形成了一种熬时间的心理，极不利于青年教师的快速成长。建议在职称评定过程中，不要过分迷信年龄和资历，而是大家站在同一起跑线上，在相同的标准下进行公平竞争。
多层次的新加坡中小学教师评价
建设一支高素质的教师队伍，是国家发展教育事业、提高育人质量、培养优秀人才的前提与关键。新加坡高度重视教师发展，认为教师是“中小学生命之源”。为满足教师的专业发展需要、提高教师的社会地位、提高教师的满意度，新加坡教育部专门为教师设计了三条晋升管道：教学管道、行政管道、特殊专才管道。而为了提高教育质量和配合三个管道教师的发展，教育部从2003年起实行新的“增强的绩效评价制度”（简称EPMS） ，评价的内容分为两方面：一是平时工作表现评价；二是个人发展潜能评价，对教师实行精密化和制度化的评价。
一、新加坡中小学教师评价的特点
（一）绩效管理目的明确、过程规范
新加坡的教师评价采用的是绩效考评模式，因而其绩效管理的目的非常明确、评价过程也很规范。具体体现在：
1.绩效评价与学校的发展战略紧密相连
做好年初计划是绩效评价与学校战略紧密相连的前提。新加坡中学采取的是目标管理法，即：在年初时，学校要求每个教师用填表的形式参考学校或部门的工作计划，结合自己的工作制定出自己一年的奋斗目标和工作计划，并要在年中和年末进行自我评价。这就意味着，教师在工作之前就要认真思考学校对自己的期望是什么；自己的工作表现如何与学校的愿景和近期目标相配合；如何使自己的计划得以落实；如何使自己在新的一年中有更大的进步；如何使自己的表现在年中和年末给学校一个好的答卷；如何使自己一步一个脚印地向着自己人生的愿景迈进。当教师对自己一年的奋斗目标及实施步骤有了充分的思想准备时，这是成功的一个良好的开端。科学的管理技术加强了教师绩效评价与学校战略的紧密相连。新加坡的中学教师评价的实施绝不是摆设或走过场，而是紧密与学校的使命、战略、价值观、策略等相连。新加坡绝大多数中学都在用平衡计分卡对学校绩效进行评价，平衡计分卡集中了学校为增强竞争力和整体管理所必需的大多数特征，并通过平衡计分卡与教师进行沟通，使他们对学校的战略等建立起一个整体的框架，能够较清楚地看到学校的长期目标和战略，学校是如何对这些目标和战略进行测量的，以及目标和战略会对这些关键绩效指标产生什么影响。这就把人力资源管理活动与学校的办学战略联系在一起，并让人力资源管理功能对学校实现战略目标作出贡献。
2.绩效评价与教师潜能的进一步开发密切相连
新加坡中学教师绩效评价指标涉及到对教师要求的多方面内容，在绩效结果出来后要与本人见面并签字同意。因此，在自我评价和领导评价过程中，在反馈信息中，教师常常会自我发现或被指出自身存在的一些弱点和不足，从而思考其产生的原因以及制定出改进措施。这对绩效表现好的教师和对绩效不佳排在后面的教师都有进一步开发其潜能的积极作用。这种进一步开发通常分为两大类：提高教学效能和促进教师专业发展。然而这也要求领导们能够真正的本着以人为本的原则，讲究领导艺术、认真负责、面对面地与教师讨论他们的绩效缺点并能给予有效的指导和帮助。
3.绩效评价与学校的管理决策紧密相连
新加坡中学采取的是“强制排序法”的绩效评价系统。即把每一位教师的绩效与其他教师进行比较，然后对他们的绩效加以排序，从第一名排到最后一名，同时把既定比例的教师分别排列到A、B、C、D、E五个等级的范围之中，其中A占教师总人数的5％，D、E级占教师总人数的5％。新加坡的绩效评价数据为教师的聘任、晋升、薪资、花红、表现认可等管理决策提供依据。例如：在聘任上，如果考核为“D”级，学校会给该教师指出问题所在，提出改进要求。如果连续两年没有改进，都是“D”级， 将会劝其辞职。当然也会有评为“D”级的教师要求转校，给其改进和考查的机会，但通常其他学校也不愿意收留。被连续两年评为“E”级的，通常再给半年的考查期，如仍无改进，上交教育部解决，而通常这样的教师会被清除出教师队伍。一旦教师被评为“E”级，或被解雇，学校要写出详细的报告呈给教育部，说明该教师的表现，以及都采取了什么样的补救措施。由于教师是教育官员，因此，解雇官员通常要走法律程序。被解雇的教师个人经济损失惨重， 将失去“恩俸金”。
在晋升上，发展潜能评价可以决定该学校、甚至教育部制定培养该教师的发展计划，决定他未来走哪条擢升管道。不同的管道升级和提薪的速度不同。走领导管道的教师要经过教师、部门主任、副校长、校长等逐级擢升。领导管道的级别和薪金都高。如果该教师经过评价被列为领导管道培养计划中，那么他的晋升和加薪的速度都将比同资历的走教学管道的教师要快。