制度管理让执行更规范
无论是比尔·盖茨和艾伦在1975年创建的微软，还是柳传志等人在1984年组建的联想，抑或是任正非在1988年成立的华为，任何刚刚组建的小公司，都主要依赖于创业者的“人治”，而不会表现出鲜明的制度化管理特征。今天，昔日的小公司已经成长为全球知名的跨国公司，无一例外，这些企业实行完备的制度化管理，各种各样的职责规范、工作程序、行为准则触及到了企业经营活动的所有层面和各个环节。
在中小公司成长为大型公司的过程中，伴随着业务量的增长、管理对象的增加和管理过程复杂程度的提高，创业者有限的管理能力同管理幅度不断拓宽之间的矛盾日益突出。于是，制度化管理应运而生，成为缓解矛盾、突破企业发展瓶颈的重要武器。
一切按制度办事，是企业制度化管理的根本宗旨。通过各种制度来规范员工的行为，使员工更多依据其共同的契约即制度来处理各种事务，那么企业就会在执行中逐步趋于规范化和标准化，逐步发展壮大。
许多企业之所以能成为行业内的佼佼者，与他们严格的制度管理分不开。通常，企业的发展水平越高，这些管理制度就越符合国际惯例。
因此，在企业实施制度化管理的过程中，要严格保证制度能够公正、公平、公开地实施，制度面前不能出现特殊化，在企业内部形成人人遵守制度、维护制度、监督制度实施的良好氛围。如此一来，企业的执行力就会更规范，从而产生高效率。
【管理感悟】
中小公司的成长历程，是一个企业从“人治”走向“法治”的过程。制度化管理是企业的“低文本文化”向“高文本文化”过渡的具体表现。高效执行是企业的发展动力，而制度管理则让执行更规范，同样带来了效率、增加了效益。
制度管理让执行更高效
好的制度能够提升效率，可以带来价值。这种高效、高附加值主要体现在下面几个方面：
（1）有利于企业提高工作效率
制度化管理意味着程序化、标准化、透明化。因此，实施制度化管理便于员工迅速掌握本岗位的工作技能，便于部门与部门之间、员工与员工之间及上下级之间的沟通，使员工最大限度地减少工作失误。同时，实施制度化管理更加便于企业对员工的工作进行监控和考核，从而促使员工不断改善和提高工作效率。
（2）把共同的价值观制度化，激发执行的潜能
制度的设计，一定要使各直接参与者的利益得到平衡，体现权利与义务的对称，并产生互相制约的作用。在大家认可的基础上，用制度保证执行，才能激发每个人的潜能，带来价值。
（3）制度设计的激励性，带来高效执行
绩效管理是现代企业管理的一大重心，而绩效考核的标准来源于制度的设计。制度的合理设计，则能充分调动员工的积极性，体现出效益。比如，销售企业的绩效制订就有一个基本原则：上不封顶，下保一点底。这一规定有了充分空间，体现了按劳分配，因而能够真正激发员工的工作积极性。
【管理感悟】
进行制度化建设需要协调好各个部门，对公司的制度进行汇编，发现新旧制度冲突后，及时宣布废止旧制度，确保新制度的执行。此外，制度制定完毕后要进行培训，让员工先“知法”，比如发放员工培训手册，这样可以确保员工能很快适应制度，进入工作状态。这些都是高效执行的措施。
制度管理让执行更精细
精细的制度加以落实、推进、持续完善及执行，可以保证企业实现精细化管理的目标。比如，建立严格的岗位责任制度能保证下属实现精细执行，有效避免下属越位，实现人尽其责。
作为一家高危险行业公司，杜邦已经有200多年的发展历史。那么它是如何实现安全生产、提升组织运作效率的呢？
在长期的生产实践中，杜邦积累了丰富的安全操作经验。到了19世纪初，它逐渐意识到，只有建立严格的岗位责任制度和科学的操作流程，企业才能生存和发展。于是，公司决策者开始致力于安全生产体系的建立，并形成了“一切事故均可避免”的经营理念。
在杜邦的记者招待会上，主持人经常提醒大家安全通道的入口位置；每当有人参观生产车间，杜邦都会派专人陪同……多年以来，组织成员严格遵守岗位制度，几乎没有发生过越位行为，创造了杜邦工业安全生产的典范。
孟德斯鸠在《论法的精神》中指出：“一切有权力的人都容易滥用权力，这是万古不变的一条经验。有权力的人使用权力一直到遇到有界限的地方才休止。”因此，在组织内部建立秩序是非常必要的。科学合理的岗位责任制度就像足球场上关于越位的明文规定，保证了企业内部权力的制衡和有效运行，也让执行变得精准。
【管理感悟】
执行需要制度管理配合，而精细化的制度设计要科学、合理，使其有利于提升执行的效率和水平，否则就容易适得其反，成为高效执行的累赘。管理者要避免制度管理太死，过于教条，这会使气氛沉闷，员工的冲劲与干劲都不足。
制度管理让执行更廉洁
在激烈的市场竞争中，总经理往往把主要精力放在对外的市场开拓、业务谈判上，有时对内部工作人员疏于管理，或放权后大撒其手，结果会让别有用心的人钻空子，带来难以估量的损失。
马老板在图书出版界摸爬滚打十几年了，如今公司做大了，每月都有新书问世。事业有成，马老板把制版印刷、纸张、销售等业务都交给了下属打理，自己只负责书稿。生意好，马老板自然得意。同行的朋友见面就说：“马哥，你最近又发了，书店里到处都是你的书！”马老板客气地回答：“不敢当！不敢当！没赚几个钱！”马老板确实没赚多少，而且常常纳闷：“奇怪了，为什么大家都说这本书畅销？我印的数量也多不到哪儿去啊？”
这一天，马老板路过自己的仓库，顺便进去看了一眼。不看不知道，仓库里真是堆积如山。“真没想到，怎么压了这么多货？”马老板走到那本畅销书前，只见新书堆到了天花板。他数了数，摇摇头：“奇怪！我库存账上是4万本，怎么居然有6万，难道是印刷厂印多了？”
看到这里大家应该明白了吧？没错，有人瞒着马老板偷偷印书，中饱私囊。后来一查才知道，是公司内部人员干的“好事”。更令人气愤的是，对方不但盗印图书，还借用马老板的仓库存书，简直欺人太甚！
人员吃里爬外固然可恶，但是马老板作为领导者只图省事，把东西完全包出去，这种做事的方法也欠妥，隐藏着很大的危险。俗话说“家贼难防”，在实际管理过程中进行制度性安排以做出必要的约束还是很有必要的。
腐败产生的根源在于权力失去监控和约束。制度使企业的各项工作程序化和透明化，使任何时候任何人的工作都处于他人的监视之下，强化了对权力的监控和约束，于是减小了产生腐败的可能性。同时，制度中对腐败行为的严厉制裁措施，也使腐败的风险和成本增大，从这个意义上讲，制度化管理从源头上防止了腐败行为的产生。
【管理感悟】
商业世界是利益的争夺场，若缺乏必要的约束，人们很可能在利益的驱使下做出一些违法勾当。对那些创办公司的老板来说，建立有效的组织运作机制非常必要。此外，还应掌握公司流程中最重要的环节，也就是抓住事物的关键和根本。唯其如此，方能趋利避害。
制度管理让执行更准确
现代市场经济是法制经济，讲求制度、标准的设计。企业在发展过程中不但要遵循外在的标准，还要善于制定新的行业标准，提升自己的核心竞争力，创造更大的经济效益。
让我们看看美国高通公司是怎么做的吧。高通公司在通信领域拥有国际标准，并使用了1400多项专利，因此它的产品销售和专利收益都非常可观，使公司在领域的市场份额如日中天，其前途不可限量。
我国加入以后，标准已作为提升国家和地区核心竞争力的战略性举措之一。而在管理层面，标准是提高公司自主创新能力，实现精准执行的重要保障。
一个不争的事实是，自从2006年以来，各种产业标准、行业标准、公司标准不断出台，大至行业标准如空调、冰箱节能标准的实施、数字电视标准的出台，小至服务标准如空调安装标准等，都成为公司领导人时刻关注的焦点。新的时代赋予了标准新的内涵，也给众多管理者提出了标准化管理这道考题。
目前，许多经理人已经意识到标准的重要性，并努力成为行业规则和标准的制定者。这种变化既来自于经理人的主观努力，也与他们承受的市场竞争压力有关。现实的残酷竞争让他们看到，忽视标准管理和标准制定会在市场上栽跟头，而成功进行标准经营的公司则尝到了甜头。
【管理感悟】
三流公司卖产品，二流公司卖品牌，一流公司卖标准。2006年10月14日的第37个世界标准日，把“标准：为小企业创造大效益”作为标准日主题，突显了标准在经济活动中的重要地位。作为组织的最高决策者，管理者要重视标准，更要关注行业、国家标准乃至国际标准，在公司内实施标准化管理和生产，满足消费者对更安全和质量更高的产品的巨大需求。
制度管理让执行更科学
谈到公司的制度化管理，杭州方德公司总经理俞晓峰深有感触地说：“我们公司目前只有30多人，公司虽小，却职能齐全，公司根据业务需要划分了渠道、客户、零售部门。从公司架构上与厂商看齐，不仅能实现业务的无缝对接，减少沟通成本；同时，借鉴优秀厂商科学的管理模式，也能提高内部管理效率。”
2008年，杭州方德在惠普的建议和支持下，上马了系统。“现在，从一线的销售人员到管理层都能实时跟进、监控订单状态，并对各种状况进行迅速处理。大大提高了物流和财务的准确性，同时为管理决策提供了实时的数据支持，还减少了资源的浪费。”信息化管理手段简化了内部流程和工作误差，让执行更科学，增强了企业的整体实力。
目前，我国企业普遍缺乏科学的执行体系，一个重要原因就是制度管理不到位。能力（领导者水平、员工素质）、体系（科学管理制度）实际上在企业发展的不同阶段交替发挥着作用，甚至有时候是鸡生蛋、蛋生鸡的复杂格局。
通常，企业的初创确实有赖于能人，企业执行力的初建确实有赖于能人，但企业的持续发展和执行力的长期建设不能有赖于一个或几个能人，企业走向成熟、健康的过程就是告别个别能人的过程，也是推行科学制度管理的过程。
因此，在日常管理实践中，鼓励和倡导公司自上而下对制度和决策认真的贯彻实施，定期召开例会探讨、规范制度化管理是管理者的一门必修课。
【管理感悟】
制度很重要，而比制度更重要的是执行力。作为企业，只要能够保证优秀的执行力，哪怕制度上有瑕疵，在运作上也会胜过那些拥有完美的制度而执行力不足的公司。因此，在制度管理上，要防止本末倒置的倾向。
制度管理让执行更实际
执行是一种实践活动，而实践必须符合客观实际才能取得预期的效果。因此，执行的水平如何在很大程度上取决于它与实际状况的契合程度。执行越贴近实际，就越有效、越到位。
在制度管理中，进行制度设计也必须照顾到企业的实际、员工的实际、市场的实际。也就是说，建立制度必须充分考虑其可行性和可操作性。
有的公司执行不好，一个重要原因是制度管理的缺陷。公司的规定流于形式，必然让执行效果大打折扣。
所以，公司在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则：所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作，是为了提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。总之，制定制度时一定要实用，有针对性。
制度的制定必须依据公司的具体情况，不能照搬照抄，否则会影响执行的效果。经常看到有些公司把所谓先进管理制度全盘照搬、生搬硬套，结果导致水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。
针对性和可行性是制定制度时必须考虑的两个原则：
（1）所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作。如果制度对员工来说是一种负担，那必然受到员工某种程度的抵制，最后影响到公司的执行力。
（2）科学、合理的制度不仅能够推动执行的力度，而且能够完善公司的管理体系。管理制度设计要照顾好执行，但执行时候也要从全局的高度保证管理体系的完备，有时候执行很高效，却给企业造成商业风险，这同样是不允许的。
【管理感悟】
一些公司通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度来达到改善公司执行力的目的，但往往是事与愿违。不良的制度是执行者头上的紧箍咒，也进一步增加了执行者的逆反心理，最后导致其敷衍了事，使公司的规定流于形式，说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。这些都需要管理者在设计制度时认真考虑。
制度管理让执行更简单
公司的规章制度是人们根据生产活动中的实际情况的需要而制定的，它也是公司文化的重要组成部分。规章制度制定得好，公司的管理工作就有法可依，就便于管理的规范化，对执行者来说也是一种福音，因为大家只要按部就班做好手头的工作就可以了。
顺美服装有限公司是北京的一家著名公司，经过两年多的反复讨论，修订出台了《顺美员工行为规范》。这份《规范》包括了顺美员工的行为基本准则，公司概况，以及员工如何在集体中生活、如何工作和应有的礼仪礼貌等几个方面。此外，还教人经商之道、办事之道、做人之道和处事之道；既规定了必须做什么，必须怎样去做，又阐述了为什么这样去做，做到了有什么益处，违背了它有什么害处。
《规范》的规定非常具体细致，使职工事无巨细，都有章可循。顺美公司在实际的经营过程中依靠的就是按照规章制度严格管理，他们强调十个“严”：产品标准严、质量管理严、能源管理严、原材料管理严、计划管理严、安全管理严、资金管理严、劳动纪律严、环境管理严和工作作风严。
原来复杂的企业管理和执行，经过《规范》的诠释，让每个员工对企业的理念、自己的职责都了然于胸。这份《规范》对许多已经有一定规模的公司的管理工作和文化建设都极具参考价值。
【管理感悟】
复杂的生产制造企业，尤其需要制度化管理保证执行的有效、简化。这其实符合管理的一个重要原则，那就是把复杂的东西变简单。
制度管理让执行更卓越
创业之初，许多企业凭借着血缘、人缘、义气或国家投资等，闯出一番天下。但是当企业规模一再扩大，任用不熟悉的外人后，这种朦胧的界限不得不变得清晰。这时候，很多事情超出了领导人的控制范围或能力范围，如何划分管理权限，如何迎接执行的挑战，这些问题都真切地摆在了管理者面前。
企业发展壮大必须有赖于制度管理，进而保证执行到位且卓越，这样才能真正获得成长的机会。企业管理制度是对企业正常运行的基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度，它是用来约束集体行为的、成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非个人。这完全符合企业做大做强的管理需要。
企业要进行管理需要有一定的依据，需要有章可循，而且员工在企业经营活动中也需要知道哪些是自己应该做的、哪些是不应该做的，这些都是以管理制度为基础的。
企业管理主要针对的是企业经营中一些不重复出现的事件，而管理制度则是对重复出现事件的一个规范。企业日常运作中，每个员工该干什么、怎么干，完全可以由管理制度来控制，员工的行为目标是什么、企业的战略是什么、如何能做得更好，需要的就是管理者的天赋了。
一个企业要想在残酷的市场竞争中立于不败之地，没有一套科学的、切合实际的管理制度是不可能的。有了可行的管理制度而缺乏执行力和严格的监督机制，也是行不通的。
怎样让员工自觉执行公司已制定的管理制度呢？应从以下几个方面入手：
（1）在制度面前人人平等。无论是公司总经理，还是部门经理，或是一般员工，都必须严格遵守公司的各项规章制度，把规章制度作为有序管理的行为准则。
（2）加强教育，提高认识。公司管理制度是按照社会化大生产的要求和经济技术的客观规律制定的，难免同小生产的习惯产生矛盾，因此，必须加强教育，提高广大员工遵守规章制度的自觉性，不断克服小生产因循守旧的习惯，使其以主人翁的态度，自觉地遵守执行。
（3）加强培训，养成习惯。管理制度建立后，要让员工了解它、熟悉它，并养成良好的习惯遵守它。因此，对岗位业务人员必须进行业务培训，使他们了解现代化大生产的客观规律，不断提高技术知识水平，了解工作标准，以利于更好地执行相关规章制度。
【管理感悟】
企业管理必须采用以制度规范为基础的管理手段，制度化管理倾向于把管理过程和企业设计为一台精确而完美无缺的机器，管理中需要按制度办事，坚持原则性。这是制度化管理的基本要求。同时，管理过程中也不能没有灵活性，其中度的把握只有由管理人员在日常经营管理中慢慢地琢磨。
授权解放了高层的创造性
太平洋建设集团有限公司创始人严介和说过这样一句话：“厨房里的油瓶倒了，我肯定不会去扶的，会扬长而去。事后追究责任，查找是谁负责这个厨房，谁放置了这个油瓶，这样可以提高厨房管理质量。”
从管理的角度来看，这其实是“授权”——给下属分配任务，让他们做事，并负责。不过，许多管理者并没做好这一点，公司里的事，事无巨细，他们都过问，结果因为拘泥于杂事而浪费了自己的脑力，无法创造性地开展工作。
领导人奔忙于琐碎事务上也有他们的“道理”，这些理由包括：
（1）战略制定、组织建设是虚的，而实际经营则是实的。
（2）公司步履维艰，没有精力顾及长远问题。
（3）没有优秀的中层、没有有效的制度、没有远景目标、没有战略方向，只能自己做中层、自己管理中层以下的员工、自己做摸着石头过河的事情了。
人的精力是有限的，不能事事顾及，当公司规模不大的时候，对管理者来说，可以顾及多一点的琐事。但当规模上来了，组织结构复杂了，随着市场地位的提高，管理者需要面对的问题实在太多了，这时候他必须在关键问题上下工夫，学会授权。具体应做到：
（1）定战略和方向，管理者责无旁贷。领导人是公司的旗帜和舵手，他必须把握组织发展的方向。
（2）搭班子。即使有好的战略，没有合格的人去有效地执行，也是枉然。所以，管理者的一个重要任务是选择有才华的人，组成一个高层管理班子。
总之，管理者首先要做正确的事，做自己该做的事，这样才是称职的好领导，才能释放个人领导才华，带领团队追求卓越。
【管理感悟】
美国通用电气公司杰克·韦尔奇的一个管理原则就是：“管理得少”就是“管理得好”，也就是说公司管理者只管自己该管的事。培训干部、完善制度、纠正偏差、塑造文化、处理例外事件等，无一不影响到企业的健康发展和持续成长，这些创造性的工作才是领导者的舞台。
授权激发了中层的积极性
责任能否落实、措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键还是要看干部。中层干部作为高层决策的执行者，和基层工作的组织者、管理者，位置非常重要。
一个单位中层干部队伍的素质如何、能力高低、作风好坏，在很大程度上决定着这个单位的总体工作面貌。
为什么领导人良好的愿望，会执行不下去？为什么领导人强调的重点总是在执行中走样？都是中层执行出了问题，主要体现在以下两方面：
（1）领导人没有给中层充分授权
中层在企业进入快速发展期后才开始得到权力，而且被灌输“功劳归老板”的意识，他很容易可以想到“其实这个企业就是老板的，而不是我们的”，于是中层管理者此时的选择会有两个倾向：要么使劲为自己捞取利益（甚至携款潜逃），要么甘于碌碌无为。这又会引发领导者的不满，从而开始收回本来已下放的权力。这是没解决好授权的问题。
（2）领导人授权后干涉中层工作
领导者小心翼翼地观察着中层的表现，并且习惯用自己的眼光和标准去看待中层的行为。我们经常见到很多公司的老总盯着下属做事，出个小问题就大声呵斥一顿。由于领导人的干涉，中层管理者失去了工作积极性。
韩非子认为“君臣不同道”，这是科学的管理思想。中层管理者的任务是按照一定的秩序治理普通员工，要深入第一线；而领导者由于精力、时间所限，不可能事必躬亲，所以管理好中层管理者，出色“任人”是关键。
经验表明，用人失误往往成千古遗恨，诸葛亮挥泪斩马谡、唐玄宗败于李林甫……历史的教训值得每个人吸取。因此，在中层管理人员选拔上，领导者要投入更多的时间和精力，培养好自己的左膀右臂。
【管理感悟】
企业领导人治理一个企业，需要做的事情千头万绪，但是只有抓住中层管理人员这个枢纽，才能激活组织的生命力。就像捕鱼一样，善于张网捕鱼的人会拉住渔网的钢绳，而不是逐一去拉成千上万的网眼，否则，即使用尽全力也很难有所收获。
授权调动了基层的主动性
现代企业大多建立了严密的组织机构和管理制度，从财务部、营销部到公关部、业务部，令人眼花缭乱的组织架构成为管理者有力的助手。但在实际运作中，许多领导人陷入了日常事务管理的泥潭不能自拔，管理绩效也不能达到理想的预期目标。为什么兢兢业业、努力“作为”却没有成效呢？
每一位领导人都追求卓越的管理，今天面对网络信息化与全球化的变革，最高明的管理策略不是跟随表面的变化采取行动，而是把握管理的一般原则，实现“无为而治”。只有这样，才能真正调动大家的主动性，发挥人力资源的价值。
那么，懂得授权之后，领导人应该如何提升大家的执行力呢？概括起来，下属执行力的强弱取决于两个要素：一是下属的能力，二是下属的态度。
（1）没有工作能力是不可能按照领导的要求完成工作任务的，这很容易理解，所以就不做过多的讨论。
（2）众多的管理者存在认识上的一个误区：他们认为良好态度的缺乏是下属的问题，是这个下属不合格的表现，要解决这个问题只能要求下属主动地改变工作态度。其实，要真正解决这个问题应该是管理者进行改变，而不是寄希望于下属态度的改变。道理很简单，一个人的本性一旦形成，他的工作态度也就形成了，这并不是一个上级领导通过开会大声疾呼几句就可以改变的。
管理者要做到让态度不佳的员工也具备执行力，应该从三个方面入手：
（1）明确下属的工作目标。管理者在布置任务时一定要明确指示所期望达到的结果和所期望完成的时间，并与下属验证大家的理解是否一致，只有做到这一点，执行力才有可能实现。如果下属对执行的内容和你的理解都不同，你当然会对他们的执行力不满了。
（2）督促下属制订工作计划。在工作计划中，员工需要明确地说明他在哪天需要完成什么工作，在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果。记住，工作计划的制订应该是由员工自己完成的，而不是管理者帮助下属来制订的。
（3）学会检查下属的工作。通过检查，给下属适当的压力，能督促他们严格要求自己，使其在规定的时间内完成任务，从而建立应有的自觉性。
【管理感悟】
管理者习惯于相信自己而放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这样就会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯。因此，管理者要通过授权使基层员工行动起来。
授权提升了企业的执行力
“有所为”比较容易，可要“有所不为”，就需要胆量和智能了。从“有所为”过渡到“有所不为”，这一管理模式的转变，需要具备深刻的管理功底和领导魅力。
从整个团队管理的角度来看，“有所为，有所不为”就是要合理授权，大家各司其职，在自己的岗位上把手头工作做好、做到位，真正让执行出效益。
（1）做好思想教育
要推动各项工作有序地开展，管理者要在“领会上头，教会下头，摆平外头”的基础上，引导大家树立角色意识、责任意识、效能意识，使人各司其职。在调动员工的积极性上，管理者起码要像半个“心理医生”，做好每个人的思想工作。
（2）管理措施到位
提高执行力的一个重要环节就是要管理到位。管理措施要到位，强调的是要在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实上下足工夫，使员工认识到自身角色的重要性，通过不断的启发、激励和示范，引领下属将工作做得更好。
（3）做好协调支持工作
个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是管理者的协调能力——努力营造一种“团队协作”的整体氛围，执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责。这样一来，大家才能热情高涨、干劲十足，在团结奋进中力争上游。
（4）发挥激励的价值
对目前绝大多数员工来说，薪酬高低并不是决定个人执行力大小的最重要、最直接的因素。但是，现实中仍存在着多劳不仅不多得，有时还会因为干得多但没有干好而备受责难。因此，管理者首先要建立公平的薪酬体系，而后展开有竞争性的激励，充分发挥每个人的潜能。
【管理感悟】
企业的执行力取决于团队中的每个人。比如，工作压力要层层递增，要想方设法激励每位员工的斗志，而不能层层递减，涣散员工的激情。作为执行层的管理者，要对任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实等各项工作进行密切监督，从而及时发现问题、纠正偏差、改进方案、推动执行。
授权实现了执行的高速度
很多人至今不理解：郭台铭何以从小小的黑白电视机旋钮起家，做到台湾地区第一大民营制造业。
如果说鸿海有什么成功的秘诀，那就是出色的管制能力，并结合愿景和弹性，化执行为常态和本能。如果说郭台铭有信仰，其信仰就是执行力——军事化的纪律与精准的执行力让鸿海可以在瞬息万变的信息产业中打败竞争对手。
郭台铭是一手建造起鸿海帝国霸业的执行长，他看不得年轻人不上进，看不得事情没效率。他认为，“走出实验室就没有高科技，只有执行的纪律；执行力说穿了，就是看你有没有决心”。
在郭台铭眼里，执行力是一种纪律，一种决心。在他的字典里，没有“管理”，只有“责任”。带人如带兵的郭台铭相信，只有拥有一支负责任的队伍，充分发挥执行力，产品才能使客户放心。
关于如何做好“执行”，郭台铭的心得是：
（1）做好执行要把握好速度、准度、精度，使三者达到全面贯彻；
（2）天下没有完美的办法，但总有更好的办法，执行的关键是立足实际，不求最好，但求更好；
（3）强大的执行能力能够随时应变，这也是发展的根本；
（4）除非太阳不再升起，否则不能不达到目标，执行要有足够的决心和信心；
（5）可不可能不是问题，执行的关键是立即行动。
对管理者来说，要时刻明确一点：你不是一个人在战斗，要通过合理授权实现高速、高效执行。如果能用授权打开执行的潜能，那么企业做大做强就不在话下了。
【管理感悟】
《执行力》作者郭士纳说过：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即：明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”没有执行力就没有竞争力。但高速高效的执行力必然是建立在授权基础上的，离开这一点，超越自我的竞争就无从谈起。
授权推动了家族企业发展
一些公司在创业初期因规模不大，往往采取“家长制”的管理方法，公司老总“一竿子插到底”。这样的管理风格随着公司的发展很容易得到强化。
时间一长，公司老总把过去的成功等同于现在的成功，把昨天的智慧等同于今天的智慧，把昔日的威望强加于眼下，从而使决策缺乏制约，再大的风险、再多的投资也是一个人说了算，没有形成有效的管理机制和集体决策机制，结果，公司越发展就越容易埋下危机和衰落的种子。
作为私营公司的管理者，总经理一定要逐步地摆脱家族情结，通过合理授权向现代化公司的方向迈进。
正泰集团成立于1984年7月，主要生产经营低压电器、输配电设备等。2000年工业总产值42亿元，位居中国私营公司中第6位。正泰集团之所以能取得如此骄人的成绩，按总裁南存辉的话来说，是“稀释公司中的家族血液而发展起来的”。
10多年前，当南存辉手持100%的股权资本寻求稀释时，他有资本100万元；当他将自己的股权稀释到只剩下20%的时候，他的个人资产已达到2000年的2.2亿元，10年间增长到220倍。正是摆脱了股权情结，使得正泰集团的资本底气迅速扩大，这为公司的扩大生产提供了资金的保证。
尝到了“开放”甜头的正泰集团决定对管理权也进行“对外开放”，他们进行了产权制度改革——公司所有权与经营权的剥离：不管你是多大的股东，如果按制度考核下来能力不行，必须让出经营权；反之，不管是否是股东，有能力就有位置。管理权的开放，使正泰集团的运营走出了家族眼光的界限，同时激活了管理者内储的能量。
就凭着这两项措施，正泰集团成功地从一个典型的家族型公司过渡成为一个高知识含量的社会集团。
由这个例子可以看出：授权，是一种舍弃的智慧。这一点也体现在产权的稀释上面。通过降低持股比例，让员工持股，家族企业能够获得爆发式增长。
【管理感悟】
私营公司在发展过程中都会遭遇家长制带来的挑战。面对挑战，有的公司通过“放权”、“让利”，步入了新的发展阶段；而有的公司不知变通，结果失去了竞争力，也失去了人才优势。家族公司本身并没有错，关键是在管理上能否通过“放”激活自身成长的“第二个春天”。
授权管理要做好事前控制
执行力一直是一个热门的话题。很多公司的总经理一说到公司内部的管理问题，都不约而同地会提到执行力，都觉得执行力不够是制约公司发展的重大瓶颈。
于是，在各个公司，关于执行力的书籍大受欢迎，总经理在各种会议上不断大声疾呼要加强公司的执行力，批评各级人员缺乏执行力，然后是各位员工开始撰写阅读了执行力方面的书籍后的读后感，并在公司的内部刊物上相互分享。
结果呢？轰轰烈烈的“运动”却收效甚微，公司内部员工的行为并没有任何的改变。那么问题到底出在哪里？
授权管理不是简单的放权，更不是放而不管。相反，授权管理需要管理者在人员、时机、激励等必要的事前控制环节上综合考虑，才能收到圆满的结果。下面这些授权原则，需要管理者了解、掌握，然后合理运用。
（1）以书面形式确认职责范围。
（2）将计划报告纳入说明书中。
（3）说明时尽可能把目标解释准确。
（4）切勿接受职务代表人的自贬自抑。
（5）切不可让你的职员承担过量工作。
（6）考量说明书的正负面观点后再定案。
（7）挑选能坦诚说出不同意见的受任者。
（8）不要把简单事务列于较繁重工作之前。
（9）培育恭贺成功但不指责失败的公司文化。
（10）指派工作责任时不要犹豫，要积极正面。
（11）鼓励成员分工合作，形成紧密的合作关系。
（12）培养善于解决难题的人才以备紧急授权之需。
（13）受任者接受任务后，应不断地给予其鼓励。
（14）当被授权人求助你的专业时，务必乐于协助。
（15）受任部属报告任务进度时，询问他的新意见。
（16）每隔三至六个月，检视并修改一次你的时间表。
（17）在计划需交办的工作时就开始考虑可委派的人选。
（18）不管什么时候发生错误，都要支持你所委任的代表。
（19）审慎注意那些绝不能交给部属办理的重要事务。
（20）撰写给予受委任者的说明表时，不要设立太多限制。
（21）若受任者没有你的忠告而能将工作做好，不要给予忠告。
【管理感悟】
日本软银公司董事长孙正义说：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”由此可见，执行力的重要性毋庸置疑，授权的价值也无需赘述，关键是要科学授权、合理授权，做好事前控制。
授权管理要做好事后监控
监督和检查是一个公司真正把执行落到实处的关键一环。太多公司的战略目标往往沦为口号，组织和组织成员的行为仅仅是在为个人利益服务，就是因为没有一套标准化的适合于自身公司战略的监督检查机制。
不论在大公司还是在小公司，公司的监督检查机制的作用都是非同小可的。一些公司为员工设计了一整套的业绩考核系统，有的是一种精神上的鼓励，有的是职务的提升或者物质上的奖励，有的则兼而有之，物质精神两手抓。但不管怎么样，最重要的是要以本公司的战略为核心，建立人性化的能够将公司领导的建议和期望转化成当事人可执行的行动措施的监督检查系统。
管理者需要明确一点，授权不是目的，让合理授权带来高绩效才是根本。因此，完成授权后，做好授权的监督检查更重要。
发现问题，就可以及时采取措施修正，在改进中提升管理水平。如发现被授权者无法胜任工作，可以更换工作人员，保证企业正常运转。总之，事后控制强调监督、修正、调整，是授权管理的控制部分。
【管理感悟】
IBM前总裁郭士纳认为，人们不会做你希望的，只会做你监督和检查的。被监督才会有被监督者的自觉和警觉，而这是他们完成工作并且符合标准的尺度。缺少了这一环节，他们就有放纵的可能，那么管理也就失去了意义。
授权管理的重点是会放权
中国人搞管理习惯于首长制，不管是公司也好，企事业单位也好，都是如此。这种体制是传统农业社会中皇权至高无上的延续，是权威论的表现。它的恶果是显而易见的：一是个人的权力无法受到约束，独断专横、财务问题等都是很难避免的；二是必然要压制人才，影响下属发挥能力和智慧。避免这一问题发生的重要条件就是要解放权力，下放权力。
任何一家公司想要成功，关键之一在于主管能否放权与分权。为什么这么说呢？公司越是发展，业务越是复杂，总经理越要看到自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。
进行分权和放权，并不意味着权责的剥夺，相反，总经理的职能总的来说是加强了，只有领袖人物才具有的强势才能突出表现出来。因为放权和分权能够使总经理从日常繁琐的事务中抽出身来，集中时间做真正该做的事，管真正该管的事情，比如公司战略的制定、高级人员的培养和安排、组织运行的考评，以及公司文化的培育等。这些方面的事情更影响公司的发展方向。
《公司改组》一书的作者戈登·唐纳森说：“权利下放不等于放弃权利，授权管理不是放任自流，听之任之。当好总经理是一门学问，也是一门艺术。”
分权和放权不仅能让主管举重若轻，而且能调动员工的积极性，有效影响员工自觉去做好本来就该做好的事情，甚至可能做好不会做的事情，让他们把精力集中到工作成果上，而不是像集权制那样把所有的事情都推到主管那里。
只有如此，员工的工作才会不是由主管来决定，而是由自身工作的目标所决定。这样不仅更能够发挥员工的积极性，而且也能培养他们处理问题的能力。
【管理感悟】
东方希望集团董事长刘永行，曾经深有感触地说：“公司做大了，必须转变凡事亲力亲为的观念。一定要让职业经理人来做，强调分工合作。我原来一人管十几家公司，整天忙得不得了。后来自己明白了，是权力太集中，所以痛下决心，大胆放权。放权之后，我现在每天有七八个小时的时间学习。”学会放权，解放自我，这是授权管理的关键。