有战略才有未来
创业者走出了“小作坊”、“夫妻店”式的经营业态而进入一定程度上的规模经营时，他们对今后的发展方向产生了忧虑、怀疑甚至不知所措，主要表现是：
（1）没有坚定的目标方向。
（2）对进入的行业缺乏信心，怀疑自己进错了行业。
（3）这山望着那山高，开始盲目多元化。
（4）满足现状，看不到潜在的危机。
（5）小富即安，随波逐流，得过且过。
企业发展到这一阶段，没有明确的方向和目标是很危险的。它就像漂浮在汪洋大海的一叶小舟，因为没有方向和动力而终会被大海所吞没。此时要求总经理拓宽思路，尝试进行战略管理。
（1）战略是以私营公司未来发展为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的全局性、长期性、前瞻性和相对稳定的筹划和谋略。战略是私营公司的定位选择，解决了战略问题，也就解决了“我是谁？”、“我现在在哪里？”、“我要往哪里去？”的发展方向问题。
（2）从业务管理向战略管理转变，不能只埋头拉车不抬头看路。要从机会思考向战略思考转变，不能再迷恋和期待某一次机会的得失，而应注重长远发展的成功。
（3）重新审视自己所处的行业环境和发展趋势，看看是朝阳产业还是夕阳产业，是限制性产业还是非限制性产业，是完全竞争、不完全竞争还是寡头、垄断。
（4）找出自己与竞争对手的比较优势和劣势，在环境变化的威胁与不确定性中发现并抓住成功的机会。
（5）一经确定，不能朝令夕改，但必须注意战略的适应性和灵活性，防止战略捆住自己的手脚，扼杀公司的创新活力。
（6）规模过小的私营公司可以不制订战略，但至少应该制订一个3～5年的商业计划。
【管理感悟】
台湾积体电路公司创始人张忠谋这样说过：“领导人最重要的任务就是想未来、规划未来，董事长应该花75%的时间想未来，总经理应该花50%的时间想，副总经理应该花25%的时间想。领导人应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。”战略决定企业的成败。没有正确的企业战略，企业就会失去前进的方向。因此，从创业开始，总经理就要把战略管理放在第一位，然后做好执行，从细节上下工夫。
少就是多，小就是大
企业无论规模大小，都需要战略，这一点是毋庸置疑的。因此，战略的要点可以用八个字来概括，那就是“少就是多”和“小就是大”。
（1）“少就是多”：用最少的资源获取最多的利润
战略是制胜的艺术，对企业管理者来说，就是要用最少的资源获取最多的利润。为了在市场上占据一席之地，企业必须在内部发展上形成自己的竞争优势。套用“二八法则”来说，即如果用较少的20%的资源去做更多的事，你实际会得到那更多的80%。能做好这一点，就是战略的胜利。
表面看来，战略是方向问题，实际上它解决的仍然是企业资源利用的问题。只不过，战略考虑的是如何在未来市场格局中占据有利位置，如何能够用最少的资源产生最大的效益。这是理解战略的一个关键点。
（2）“小就是大”：大企业要有小企业的敬业精神
企业做到一定程度，通常会进行外部扩张。那么，其中的诀窍何在呢？其实很简单，企业做大实际上是二次创业，因此大企业一定要培养小企业的企业精神，使每个员工成为企业家。
众所周知，大企业在发展中会出现一些致命弱点：一是必然需要秩序井然的等级架构和系统完整的规范原则，它们却能扼杀企业的创造力；二是大企业由于有长年的成功做后盾，非常容易形成“天下唯我独尊”的自大心理；三是大企业的规模庞大，如果遇上困难和危机，则易运转失灵。
面对这些棘手的问题，总经理可以在管理上把大企业分散成一个个独立的小企业，有专人负责，从而实现“扁平化”管理，使之各自能专注于自己的核心能力，这样就能保证整个企业的竞争力。
【管理感悟】
战略是智慧管理的艺术，它帮助总经理用头脑经营、管理，而不是按部就班地忙碌于日常管理实务。
走出战略认识的误区
关于战略的定义有很多，各自描述的角度也不尽相同。与其冥思苦想到底什么是战略，不妨反过来想一想，我们该如何走出战略认识的误区。
（1）战略可以消除企业风险
有的经理人认为，企业制订了战略就能远离风险，这种看法是不对的。
举个例子，如果把小河、大海比喻成企业的经营环境，那么风浪就相当于经营风险。在小河里捞小鱼小虾，没有风险；但是到大海里捞大鱼，就要面对风浪了。这时候，不管船大船小，不管企业有没有战略，战略规划得好不好，风浪总是客观存在的，并不因为你的战略规划而消失。
总之，战略不能消除企业面临的风险，战略的价值在于：当风险真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备。所以，成功的战略规划不是用来消除风险的，而是用来提高企业承担和抵御更大风险的能力，进而获取更大的利润。
（2）战略是明天的决策
战略不是告诉我们明天应该做什么，而是告诉我们今天必须为不确定的明天做什么。战略不是说明天会发生什么，而是说目前的思想和行动必须包括怎样的未来性。
每个人今天做的任何决定，客观上都包含着一定的未来性，在以后都会被验证的。差别在于，做今天决策的时候有没有前瞻性地看到了未来的变化趋势，看到了未来的机会和威胁，这就是战略的魅力所在。
创业之初，很多企业不一定是通过优质的客户服务发展起来的，他们可能是抓住了政策上的机遇，也可能是利用了特殊的关系，甚至可能是钻了法律法规的空子。但以客户为中心的时代早就到来，企业的长期发展取决于能不能真正为客户创造价值。所以，那些从现在开始踏实为客户服务的企业获得了持续发展，赢得了明天。战略就是现在的行动，明天的胜利。
（3）战略能够量化，具有可操作性
战略是分析和判断，本身不能量化，但目标和计划必须量化。也就是说，战略本身没有操作性，但战略管理的方法具有操作性。
战略制定出来，还需要落实，需要通过战略质询会、计划预算质询会、战略平衡积分卡等一系列管理手段，将其变成业务单元的策略，变成具体的行动计划，变成一系列的财务数据，变成一系列的考核指标，这样就有了可操作性。而这些具有操作性的东西，是一系列的管理方法，是落实战略的手段，而不是战略本身，和具体的战略也没有关系。
明确了这一点，实际上已经掌握了战略实现的一般方法。
【管理感悟】
战略是很实在的东西，不是虚无缥缈的，也不能因为现在很忙就可以等到明天再说，因为你今天所做的所有事情几乎构成了未来命运的一部分。对企业管理者来说，把握现在，制订切实可行的行动策略，做好执行，是实现宏伟战略的基础。
战略管理的四大特征
战略管理广泛应用于市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面，目的是保证企业目标的实现和成功。概括起来，战略管理具有以下4个特征：
（1）系统性
战略管理包括三大阶段：战略设计，战略实施，战略评估。三个阶段相辅相成，融为一体。其中，战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。
（2）稳定性
在时间上，战略有一定超前性。但是，在实际管理过程中，战略必须保持稳定性，不能朝令夕改，否则会使企业的经营和管理发生混乱，带来不必要的损失。当然，这种稳定是相对的，管理者还要根据商业环境的变化进行必要的战略调整。
（3）艺术性
有的战略设计非常好，然而由于协调不周，战略实施效果大打折扣，最终虎头蛇尾。因此，战略实施要求雇员有严明的纪律，有承担义务的牺牲精神，这都有赖于管理者拿捏好分寸、把握好人心，这一操作过程充满了艺术性。
（4）科学性
一个企业的实力再强，它的资源也是有限的，这就要求管理者在制订战略、实施战略的时候，从科学准确的角度提出行动方案，并达到最佳效益。经验表明，较高的决策成功率建立在科学的基础上，是战略管理成功的保证。
【管理感悟】
随着信息技术的不断发展，战略管理的决策更加依赖于信息来源的准确性，这直接影响到战略实施及其效果。管理者必须重视信息情报的搜集和整理，提高战略管理的质量。
分清企业战略的层次性
《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授是这样定义战略管理的：一门着重制订、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制订的目标。
不过，根据企业发展阶段、经营目标的不同，战略管理呈现出很强的层次性。也就是说，每个企业，或者同一个企业在不同阶段，其战略管理的侧重点和影响的范围有所不同。
企业战略管理的层次性可以划分为公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。
（1）公司战略
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。比如，在海外建厂，在劳动成本低的国家建立海外制造业务，都属于公司战略这一层次。
（2）业务战略或竞争战略
业务战略或竞争战略，是公司的二级战略，主要由各业务单位的主管及其辅助人员负责。这些经理人员的主要任务是，将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。比如，生产部门如何推出新产品、建立研究与开发设施等，就属于业务战略的内容。
（3）职能战略
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等。智能战略的价值在于服务功能，比如“生产过程自动化”这一战略就是服务于“提高组织效率”这个大战略的。
【管理感悟】
战略是一个宏大的概念，要求管理者站在企业发展的全局看问题，着眼于未来。但是，战略管理又是具体的，它不能忽视短期内对企业发展有决定性作用的关键环节，局部的、暂时的战略目标设计也是必需的。
战略管理的实施过程
（1）战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位
战略分析的主要目的是，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定战略选择步骤中的具体影响因素。概括起来，主要包括三点：
第一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制订和评估的依据。
第二，外部环境分析。要了解企业所处的环境正在发生的变化。
第三，内部条件分析。了解企业自身所处的相对地位以及利益相关者的态度。
（2）战略选择——战略制订、评价和选择
了解了企业目前的状况，接下来就要回答“企业走向何处”，这就是战略选择。在这一阶段，管理者也要做好三件事：
第一，制订战略选择方案。在制订战略的过程中，管理者要群策群力，尽可能制订更多可供选择的方案。
第二，评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
第三，选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。这一阶段可以根据企业目标选择战略，或者聘请外部机构，或者提交上级管理部门审批，尽可能保证选择的科学性和正确性。
（3）战略实施——采取措施发挥战略作用
战略实施是战略管理的行动阶段，要求管理者制订出战略支撑文化，创造一个有效的机构组织，调整市场，准备预算，开发和利用信息支持系统并调动每一位雇员参与战略实施的积极性。
具体来说，战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题；如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。
（4）战略评价和调整——检验战略的有效性
战略评估包括回顾、评价外部和内部的因素，作为战略方针选择的基础，判断战略实施的成绩，解决实施过程中出现的各种问题。评估的价值在于警示领导人：成功的今天并不代表明天会继续成功，成功的背后同样会存在各种各样的问题。
战略调整就是根据企业的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制订的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。战略调整包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
【管理感悟】
企业战略管理的实践表明，战略制订固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。因此，在战略管理过程中，领导人在运筹帷幄之外，一定要重视执行。
做好未来三五年的事
与企业日常的管理工作相比，战略无疑是宏大的。但是，宏大并不代表模糊、空洞。实际上，有效、高附加值的战略是具体的，是在总结发展经验的基础上制定出来的。
有一位管理学教授忠告某企业家：“一个企业如果想做大，至少要想好几十年甚至上百年的战略规划。”这种指点江山的气概，的确很宏大；但是这样指导企业进行战略规划，明显是一种大而无当的“忽悠”，不具备参考价值。
詹姆斯·科林斯和杰里·波拉斯在他们的伟大著作《基业常青》中有一个著名的研究结论：卓越的公司并不是一开始就建立了“伟大的构想”。
今天，我们建议经理人为公司制定发展战略，但反对战略规划大而无当。哈佛商学院的约翰·文图拉教授，在对61209家失败企业研究之后得出一个数据：有50.7%左右的企业最多只能够持续5年的时间，而持续10年以上的只有24.7%。制定战略的时候，瞄准未来三五年，能够做好、做到位，就很不错了。
【管理感悟】
做企业必须脚踏实地，踏踏实实走好每一步。制定发展战略也需要求实精神，驻足于企业发展实际，结合自身成长规律，进行科学预测、分析。立足于实际、立足于现在，企业的未来才是可以触摸的。
对很多机会说不
有人问马云：“阿里巴巴走到今天，当初是如何制定发展战略的？”
对此，马云是这样回答的：“我很少谈什么公司战略，战略的根本问题不是简单地说你想做什么、你能做什么，而是你该做什么、你用什么来驱动。战略就是对很多机会说不，做你该做的事，就这么简单。”
这提醒经理人，制定战略的一个重要原则是，知道自己擅长做什么、不擅长做什么，然后做出正确的选择。比如，小型网络公司就不要去做大网站做的事情，不要去模仿大网站，应该去做大网站做不了的事情。
对一个企业来说，做自己最擅长、最喜欢做的事情，做自己最有能力做好的事情，更容易成功，也更能建立信心。
有的总经理踌躇满志，给自己设定很大的目标，去挑战强势的竞争对手。结果，三天两头失败，最后没了自信，做其他事情也放不开手脚了。
由此可见，制定战略务必对眼前的机会说“不”，做自己该做的事才是最根本的一点。这需要总经理深谋远虑，在整个市场环境中寻找自己的位置：
（1）要看清楚自己所处的市场环境
市场大环境，决定企业这个小环境。总经理首先要看看企业擅长做什么，能够做什么；然后再瞄准市场大环境，看看市场需要什么，自己的机会有多大。把环境看清了，再选择就更准确了。
（2）要弄明白眼下消费潮流的走向
比如，饮料等一次性消耗品的市场优势在于人们前一次的消费几乎不影响后来的消费，市场时时存在，并随着收入水平的增长而逐步扩大，该行业的企业不愁没饭吃。而家电类等耐用品就比前者呈市场劣势，在人口没有重大增长的相对静态的条件下，市场容量会日益变小。这也是影响企业战略决策的一个重要因素。
（3）预测出未来5年所属行业的发展趋势
什么事能做，什么事不能做；什么事擅长，什么事不擅长；什么事有利，什么事不利，明确了这些方向后，总经理还要对行业发展趋势进行预测，一般瞄准未来5年的趋势。在此基础上再进行选择，企业才能真正发挥自己的优势，形成竞争力。
【管理感悟】
许多人做事一窝蜂，制定战略也喜欢凑热闹，结果盲目地把企业带上了绝路。面对各种热潮，面对眼前赢利的诱惑，总经理必须学会舍弃，做自己该做的事。马云说：“一个行业注意它的人越少，就越有发展的前景。别人不注意它，你注意了，你就是有眼光的。”决策者要有这种本领。
不迷信专家顾问团
1998年，乐百氏花了1200万元做战略规划，聘请的是以战略咨询著称的麦肯锡公司。当时，麦肯锡派了6个专家常驻乐百氏，办公室就设在乐百氏的老板何伯权对面。半年后，这个小组提交了一份300页的报告，何伯权看完报告踌躇满志地说：“这1200万元的投入很值得。”但是，一年后，按照报告规划行动的乐百氏在和娃哈哈的竞争中节节败退，最后不得不把97%的股权卖给了法国达能。
企业遇到发展瓶颈，聘请咨询公司和咨询专家提供智力上的支持是很有必要的。但是，总经理不应该盲目地迷信他们，必须在战略上有自己的主见，在战略规划上有自己的清晰定位，避免大而无当的建议。
对于权威或专家的话，我们都是很容易相信的，哪怕他们只是随便说说。但是现在的专家太杂了，专家群体里有的是真专家，有的是沽名钓誉的假专家。还有的时候，由于各种动因，常有专家对自己研究范围外的事物发表意见。
另外，不管是真专家还是假专家，出于主观和客观的原因，有时会说出不是他们真实看法的话。对此，决策者都要看清楚，想明白。
事实上，一个企业能够获得成功，总有它的特别之处，而这些特别之处也就是其竞争优势。总经理进行战略规划并不难，只要对公司的历史加以考察和总结，在此基础上去粗取精，探索规律，把握市场发展的大环境，就能明确未来的发展方向，进而总结出竞争取胜的根本之道。
【管理感悟】
信不信专家的话，要先看专家从哪里来，再看看他们的话对不对。对专家，不能一点不信，也不能一点不疑。
练就战略眼光
纵观全球的商业巨子们，他们的成功皆得益于其高瞻远瞩的战略眼光：
CNN总裁泰德·特纳以独特的战略眼光，首开24小时不停顿播报新闻节目的先河。
比尔·盖茨把WINDOWS软件与计算机捆绑销售，表现出了高超的战略眼光。
迈克尔·戴尔抓住网络的便利性，展开网上直销，同样显示了独到的战略眼光。
以“随身听”享誉全球的索尼，其始创人留下了企业差异化战略——“不喜欢做与别人同样的事”，以这一创新精神为准则，索尼把每项家电产品都推向极至。
美国经济学家、诺贝尔奖获得者布坎南说：“对21世纪的商人而言，头脑是最大的资本，因为，做对的事情远比把事情做对更重要。”优秀的企业家并不是贸然前进的人，而是有着敏锐的眼光，善于因势利导，面对不同的时机和境况采取不同策略的人。
具体而言，要想练就战略眼光可以从以下几个方面入手：
（1）多学习，拓展知识的广度
拥有各方面的丰富知识是总经理的基本素质，是在经营中制胜的根本保证。因为拥有丰富的学识，视野就变得十分广阔，而有一个广阔的视野会使总经理形成正确判断，作用实在太大了。
美国著名未来学家约翰·奈斯比特在1983年就大胆预言：“我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。”公司是经济社会的细胞，是一个生命机体，要预防“中枢神经的钝化”，唯有学习。
（2）培养与众不同的思维方式
平庸的总经理这样想：只有努力工作，拼命干活才能创造效益。而优秀的总经理这样想：做企业，就是选择每天都睡不好觉的生活，白天你用前面的脑子想问题，晚上用后面的脑子想问题。
著名成功学专家拿破仑·希尔认为：“如果你想变富，你需要思考，独立思考而不是盲从他人。富人最大的一项资产就是他们的思考方式与别人不同。”制定优秀的发展战略，一定要多思考，思考是唯一的出路，不断淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。
（3）关注世界最新技术的发展
一个公司要想保持事业长盛不衰、在战略上更胜一筹，就必须了解技术方面的发展，并且随时进行自我更新。当今的社会是知识竞争的年代，越来越多的竞争压力使总经理们认识到只埋头做管理是不行的，还要关注技术方面的最新进展。什么技术又进步了，什么技术又领先了，世面上又有什么新产品了，这都是领导人应该关注的焦点。
【管理感悟】
杨元庆指出，对成长企业来说，有三个要素非常重要：战略眼光、核心竞争力与在全球范围内进行合理的资源配置。他尤其重视战略眼光，认为一个成长的企业应能够为自己设定伟大的目光，同时根据环境与发展的要求不断调整战略眼光。
决策失误是最大的失误
一项调查表明，国内诸多行业都呈现出“三三制”特征，即1/3赢利、1/3持平、1/3亏损。而在一些过度竞争的行业里，企业亏损面远远超出“三三制”的比例。
出现亏损的深层原因，可以用美国顾问业霸主兰德公司的警言来概括：世界上1000家倒闭的大企业中，85%是因企业管理者决策不慎造成的。
对于私营公司来说，决策的失误是最大的失误。因为它是事情的龙头，“头”开错了，难以挽回，一切皆错。那么，总经理应该如何避免决策发生重大失误呢？
（1）决策要有明确的目标
决策的前提条件是：有明确的目的，问题清楚，目标明确。只有在这种情况下，才有可能进行决策。决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。决策的难点来自于目标不清，目标不清往往造成在方案选择上摇摆不定。如果决策目标明确，按照目标的要求，哪个方案更好一些，决策者就会毫不犹豫地选择哪个方案。
（2）多方案抉择是科学决策的重要原则
决策要有若干个可行的备选方案，一个方案不能比较优劣，也没有选择的余地，只有采纳，所以多方案选择是科学决策的一个重要原则。通过比较选择，可以坚定决策实施过程中的信念，碰到问题的时候就会坚信方案是正确的，因为当初对方案进行了分析、比较、评价，只是在执行过程中出现了问题，可以继续努力克服困难，将方案继续付诸实施。
（3）决策要进行方案的分析比较
决策时应进行方案的分析比较，对每个方案进行综合分析与评价，比较各方案的优劣，做到心中有数。很多时候决策的错误就来自于决策时心中无数，盲目作出决定，这使决策失去了理性思考和权衡的过程。
【管理感悟】
决策是一个理性的、主观分析判断的过程，也就是说，决策过程受到各种主观因素的影响。所以对于同一个问题，不同的人会有不同的决策结果，是正常现象。管理者应能够在听取各方意见的基础之上，分析判断并作出正确的决策。
千万别忽视战略差异化
“竞争之父”迈克尔·波特在论述竞争策略时讲过一个印第安部落的故事：
在加拿大的原住民地区，有几支以狩猎为生的印第安部落。经过长时间的生存博弈，最后只剩下一支印第安部落存留。
这支部落成为幸存者的原因很“搞笑”：其他部落在狩猎前都是先总结过去的成功经验，选定最可能获取猎物的方向，然后狩猎；而这支部落却大搞迷信，请巫师焚烧鹿骨，按照骨上的纹路确定狩猎方向。
虽然采取的方式不科学，但这支部落却“幸运”地规避了与其他部落“战略趋同”，避免了竞争，实现了“战略差异化”，最终获得更广阔的“市场”而生存下来。
建功立业，一定要有战略。但是，光有战略还不够，企业要想脱颖而出，要么实施战略差异化，要么在战略上快人一步；反之，亦步亦趋，随波逐流，只能在羊群中迷失自我，成为狼群的猎物。
【管理感悟】
迈克尔·波特认为，战略的核心是定位、整合，创造竞争优势，最终使自身与众不同、独一无二。无论是创业者，还是有一定规模的企业，都要尽快建立自己的差异化战略，才能在未来的市场竞争中生存下来。
方向清晰，目标专注
不管是大公司、中型公司还是小公司，都面临战略问题。如果说昨天的公司能够依靠老板的自我摸索逐渐从蝌蚪变成青蛙的话，今天肯定不行了，时间不允许，机会也不存在了。
公司要发展，必须要有清晰的、专注的战略，不能盲目地向前冲。很多公司赚到了钱以后，战略模糊了，而战略模糊必然导致下面的复杂和模糊，最后失去了发展方向，退出了市场竞争。
一个不争的事实是，十几年前的财富500强，到今天已经有近40%销声匿迹了。杜邦、壳牌石油、西门子、柯达、通用电气等企业能够走到今天，都有自己制胜的秘密武器，但是它们有一个共通的地方，那就是专注精神。
如果用一句话概括企业发展、商业经营的规律，可以这样说：做专才能做精，做精才能做好，做好才能做强，做强才能做大，做大才能做久。一个企业在战略上具备专注精神，才能在纷繁复杂的市场中找准自己的赢利点，始终做对的事情。
因此，总经理在带领公司前进的时候，对战略的描述一定要很清晰，该做什么、不该做什么、现在擅长做什么，要清清楚楚地告诉员工，这样员工都知道自己应该怎么做。
【管理感悟】
商业活动复杂、多变，需要决策者具备专注的理念，才能保证出色的商业计划真正得到贯彻执行。战略是方向，方向不清晰就会迷路；不瞄准一个方向用力，企业的资源就会分散，无法形成竞争优势。
战略要与文化匹配
全世界所有成功企业的实践证明：企业要能够持续经营并获取最大成功，战略、文化一个都不能少。
诺基亚从纸浆企业转型为现代通信制造企业，其战略方向、企业文化都经历了根本性的转变。它之所以能成功，是因为在战略与文化匹配上达到了完美统一。
那么，战略与文化究竟如何匹配呢？我们可以从下面几个方面来理解：
（1）硬战略和软文化，你中有我
战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业就很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水，缺乏目标和追求，动力很难持久。也就是说，战略必须与文化高度协调，才能让战略顺利实施、有效推进，否则便会遇到很大的问题。
（2）战略是河堤，文化是河水
战略是硬性的，是根据行业发展阶段、企业自身资源状况做出的一种选择。战略犹如河堤，有了坚固的河堤，企业就能够在战略的引导下汇聚起强大的力量。而文化是一种心理契约，它的特性像河水，柔软而呈现流动性。河水有时候也会咆哮，会掏空河堤，甚至使之决堤。因此，在进行战略规划的时候，一定要建设良性的企业文化，及时消除文化中的不良因素，使企业战略坚固而持久地实施。
（3）企业文化要在细微处支撑战略
战略方向不外乎三种：低成本、差异化和聚焦，关键是企业文化如何在战略实施中发挥自己的作用。因此，企业文化必须细化，能够切实地操作，以支撑企业战略实施。这样一来，战略才能透过文化，在企业管理中生根发芽，取得实效，收到战果。
有一次，格兰仕的一个研发小组历经很长时间研究的一个项目没有通过，按照规定公司是不能加以奖励的。但是，老板却单独请这个小组成员吃了一顿饭，既没有突破公司制度，又对大家给予了安慰和鼓励。这种企业文化，就是对企业战略的一种支持。
【管理感悟】
战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业就很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水，缺乏目标和追求，动力很难持久。企业文化对战略的支撑，最终是要通过领导、员工的身体力行来实现，因此大家都多想一些、多付出一些，就会形成好的文化。
随时面对“不可能”
韦尔奇有一个习惯，当下属向他汇报下一年度工作指标的时候，他会告诉对方：“把你的目标乘以2，然后去做吧！”
追求“不可能”的目标，对公司而言是极具深远意义的，它将促使员工工作更加努力，使公司更加卓尔不凡。从福特汽车公司的事例中，就能清楚地看到这点。
当年，亨利·福特为了使汽车具有更好的性能，决定要生产一种有8只汽缸的引擎。这在当时几乎是不可能的，但是亨利·福特却决心要工程师们实现这个“不可能”的目标。
不管设计师们以怎样的理由反对，亨利·福特坚持说：“无论如何也要生产这种引擎，去做，直到你们成功为止，不管需要多长时间。”在这一不可能的目标的激励下，全体员工只能将全部智慧和精力投入到了8缸引擎的研发中去。
一年过去了，工程师告诉福特：“还有很多关键的问题没有解决。”
福特仍然坚持：“继续去做，我们一定要制造出这种引擎，这是我们的目标。”
最终，工程师们找到了诀窍，成功地制造出了8缸引擎。不仅如此，员工们在这种不断追求高目标的过程中，还形成了一种不断进取、克服困难的精神。
正如摩托罗拉创始人高尔文所说：“有时我们必须凭信念来采取行动，这种信念就是，一些重要的事情虽然不可证实，但却可以做到。”
人的潜能是无比巨大的，有时候人们自己也不知道自己到底拥有多大的潜能，能实现多高的目标。所以，只有当人们去完成那种“不可能”的目标时，他们的潜能才能被充分发挥出来，而这个“不可能”的目标通常也会被实现。因此，领导者应制订卓越的目标来挖掘员工最大的潜能，最终才能实现公司业绩的迅速增长。
当然，有些“不可能”的目标的确很难实现。但是，就算目标没有实现，领导者也应该看到，结果也比以往低目标时要好得多。而且员工也在实现这一目标的过程中学到了很多很有用的东西，自身能力得到了很大的提高，这对企业发展来说都是有价值的。
【管理感悟】
战略面向未来，对今天的人来说是一种自我超越。既然是超越，就有许多“不可能”实现的目标。这时候，总经理要激励大家前进，当员工遭受挫败时，应以肯定的态度来鼓励他们，而不是因目标未被实现而惩罚他们。