“荣誉激励”最高明
美国公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成年度任务后就被批准为该俱乐部的会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。这一做法换来了员工的认可，激起了员工的干劲。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉就是一种终极的激励手段。
荣誉激励主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义标定下来，主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，激发起比、学、赶、超的动力，从而产生较好的激励效果。
那么，如何进行荣誉激励呢？概括起来有以下几点要求：
（1）满足员工的自尊需要。
（2）对员工的贡献公开表示承认。
（3）不要吝啬头衔和名号。
在执行过程中，可采用的荣誉激励措施很多，管理者必须结合企业自身特点、员工心理进行设计。其中，经常使用的方法包括：
（1）开展优秀员工的评比活动。
（2）给予员工非业绩性竞争荣誉。
（3）颁发内部证书或聘书。
（4）借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工。
（5）以员工的名字命名某项事物。
（6）进行奖励旅游。
（7）对后进员工进行荣誉激励。
【管理感悟】
美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第二大畅销书。他指出，为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”；第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。管理者不妨在组织内部塑造一种英雄情结，激励每个人不断奋斗、进取。
“发展激励”最实用
随着科技的发展，企业中知识型的员工日益增加。新一代员工注重个性的自由发挥，看重自我人生价值的实现，单纯的经济激励对他们来说未必见效。在这些人眼里，企业能否提供发展的机会才是更重要的。
为此，管理者要给员工提供个人发展的空间。除了职位上的提升外，为员工提供发展所需要的培训是最重要的，因为这是一种成长的机会。
培训需要投入资金、人力、时间，各种因素都要考虑。为此，管理者应按一定的标准、一定的秩序、一定的规范运作员工培训，才能产生良好的效果。
【管理感悟】
有人对世界上优秀的15家公司发展历程进行研究，发现这些公司之所以不断发展壮大并长盛不衰，一个非常重要的原因是他们都非常重视对员工的培养计划。由此不难看出，员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。把激励与投资结合起来，这又是一笔不错的买卖。
“关爱激励”最暖人
美国的沃尔顿公司拥有1万余名员工，在美国零售业中位居第四。该公司的总经理沃尔顿非常注重关怀员工，几十年如一日地把员工作为公司的支柱，急他们所急，想他们所想。在他的带动下，几乎所有的经理人员都用上了写有“我们关心我们的员工”字样的纽扣，以此激励自己做员工的贴心人。
在沃尔顿公司，员工都被称为“合伙人”，而不是雇员。沃尔顿很注意倾听员工们的意见，他说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
结果，公司上下齐心，团结一致，销售额从2万美元增长到了2亿美元，商店数目从1家增加到如今的200家。
关怀感化的激励作用靠的是情感的力量，它体现的是人与人之间相互尊重、互相关心的良好人际关系。
（1）真诚关爱下属
管理者必须以真正诚恳的尊敬亲切对待自己的员工，才能让关爱产生力量。比如，管理者必须了解员工的为人、他们的家庭、他们的困难和他们的希望，必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。此外，领导者还要经常和大家聊天，了解他们的困难和需要，并提供力所能及的帮助。
（2）不让关爱变“鸡肋”
许多领导人都注意关爱员工，但是他们的“不公正”表现却常常使自己的苦心事与愿违，让关爱变成了“鸡肋”。比如一个公司组织了一次体检，半年内体检过的这次不参加。但体检项目比新进员工要多些，新进的要说话了，“为什么老员工就要比我多？”老员工讲了，“我两年了才全面体检这么一次”。公司主管对此会感觉很为难，毕竟费用也是要控制的。这就是关爱变“鸡肋”的一个典型代表。
【管理感悟】
关怀从思想方面着手，以情理的疏导，达到尊重和信任，通过情感上的沟通实现思想上的融通和对问题的共识，从而从精神上激发和鼓励人们去克服困难，解决问题，自觉干好工作。
“压力激励”最必要
台湾《商业周刊》总裁金惟纯说：“总经理的最高境界就是：他不在公司时，公司还可以成长。”这一目标必须借助“压力管理”来实现。
对此，我们可以从台塑创始人王永庆那里找到答案。他说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是这些国家气候条件较差，生活条件困难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的。今日台湾工业的发展，也要说是在退此一步即无死所的压力条件下产生的。”
王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于公司管理中，创立了“压力管理”的方法。压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成公司有压迫感和让台塑所有的从业人员有压迫感。
台塑公司能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。
科学验证，一般人的一生只能用掉10%的脑细胞，但一般人都可以至少开发到20%，只是人们没有压力便不会花费更多的精力，其潜能也不会得到充分挖掘。
作为总经理，如何运用掌握的权力，对下属适当施加压力，使其充分发挥潜能，是获得成功必修的科目。
（1）要施加压力，逼出人才
有些下属如果没有外在的压力，就会满足现状，不思进取，时间一长，必然会惰性大发，影响整个公司的效率。对这样的部下，一定要施加压力，使他过剩的精力得到释放，这样可以提高公司的效率，并且可以满足下属的成就感，一石二鸟。
（2）要注意适度施压
人不是机器，再能干的人也有一定的生理和心理的承受能力，若一味施压，不讲适度原则，那么必然会过犹不及，适得其反，既不能达到提高效率的目的，又可能落一个“暴君”的恶名，这样不但搞坏了自己的名声，而且又压垮了大将，得不偿失。
【管理感悟】
适度施压是培养人才、发现人才、创造高绩效的一大法宝。王永庆对员工的要求虽近苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。如果说王永庆的“压力管理”对员工起的作用是一“推”的话，那么他的“奖励管理”便是一“拉”。这一推一拉之间，拿捏得恰到好处，对员工产生了双重的动力。
“愿景激励”最长远
在当今商业世界里，人的智慧比资本、生产资料、发达的肌肉或是灵巧的双手都更为重要。让员工朝着一个共同的理想奋进，才能调动团队的潜能，带来高效益。
愿景管理，就是把经理的工作由监控下属变成与下属一道为共同的愿景去奋斗，让他们依靠自己的主动性，而不是管理层的压力去完成工作；提倡每一个人自我评估，而不是由外人来评估和控制。
（1）愿景激励点燃工作热情
在传统的管理体制下，员工比顺从旨意的奴隶强不了多少。他们按规章制度办事，没有自己的思想。公司对员工漠不关心，员工对业务缺乏热情，工作的价值只是由金钱以及今天做了点什么来衡量。这样的管理方式损害了员工的士气。为了成功，有远见的领导者必须通过企业信念和价值观来激发员工的奉献精神，点燃每个人的工作热情。
（2）愿景激励投入最小，产出最大
今天，管理者必须看到这样一个事实，物质上的激励对员工的作用仅能维持达到自己的短期目标，如果用反复强调企业宗旨的方法取而代之，使员工理解他们的贡献对企业是多么的重要，那么你所得到的将是为企业感到自豪、愿为企业多作贡献的奉献精神。低投入高产出是愿景激励的特色。
【管理感悟】
愿景是发自内心的意愿。可以想象，生活在激情、兴奋和主人翁精神状态下的员工，该具备多么强大的创造性力量？愿景管理主导的企业，促使管理者与员工、消费者、客户、供应商和同行们全面建立和发展诚信有益的关系，以代替员工和管理者相互“对付”的竞争观念。这就是愿景的神奇魔力。
把团队精神放在首位
在自然界，蚂蚁是随处可见的，有时一窝蚂蚁多达几万只，每一个蚁窝只由一只蚁后（有时会多于一只）、若干工蚁、雄蚁及兵蚁共同组成，它们各司其职、分工明细，其群策群力、高效率的团队协作方法，值得管理者深思和借鉴。
琼·R·卡扎巴赫的《团队的智慧》一书中曾对“团队”有这样的诠释：“团队就是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。”
作为现代职业经理人，要加强团队精神：一是要坚定信念，相信团队合作的力量是制胜的不二法则；二是要明白一个道理，即市场经济越完善，靠个人努力、单打独拼取得成功的可能性越小；三是要适当地放低自己，方能有海纳百川的胸怀。
从管理的角度来看，把团队精神放在首位应该从以下几方面入手：
（1）进行人性化管理
这要求管理者必须实现人性化管理与激励。制度、原则是硬的、冷的，是“方”的，必须要坚持。同时在组织团队建设中，各种形式的人性化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。
（2）构建学习型团队
这样做的目的很简单，就是内强素质、外树形象，在工作中学习，在学习中进步，让大家做“有知识、有素质、有活力、有魅力”的员工。通过学习、思考，完成认识上的统一，可以增强团队协作精神。
（3）营造信任合作的氛围
相互信任对组织中每个成员都存在着巨大的影响，销售主管一定要看到，只有相互信任才会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给销售人员一种安全感，他们才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。通过营造信任合作的氛围，才能从组织文化上为成员建立一个良好的工作环境。
（4）改变员工的消极态度
员工的态度和团队的活力决定着一个团队的命运。管理者只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何一个人来说，每天都做一项重复的工作，总有一天对这份工作会变得十分厌烦。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让他喜欢上这份工作，这比任何激励方式都更为有效。
（5）谨慎使用“惩罚”
从心理学的角度，要改变一个人的行为有两种手段：惩罚和激励。惩罚会导致行为退缩，是消极的、被动的，法律的内在机制就是惩罚。管理者要善于采用激励的措施，使员工积极、主动的完成工作，持续提高效率。另外，管理者要审慎使用惩罚的管理手段。不可否认，适度的惩罚有积极意义，但过度惩罚是无效的，而滥用惩罚的团队是注定不能长久发展的，甚至无法建立出色的工作业绩。
【管理感悟】
在《高效团队24法则》中，世界上最伟大的橄榄球教练文斯·隆巴迪，虽不是企业界精英，也没有经营过数十亿美元的公司，但是他将一支垃圾球队培养成一支超级冠军队。他的成功领导经验——打造团队精神，为美国人，甚至全世界管理者所敬佩。
把团队作风抓实抓好
海尔集团多次被世界权威机构评为全球“最佳营运公司”，虽然它现在的全球营业额已经突破了1000亿元，但在1984年，它还是一个亏损147万元的濒临破产的企业呢！没有人能够随随便便地成功，也没有哪个企业能够随随便便地成功，海尔如此惊人的成绩就是来自于张瑞敏不遗余力地坚持“日事日毕、日清日高”的基础管理，由此造就了海尔这支作风过硬的企业团队。
团队作风是一个企业在各种活动中所表现出来的一贯态度和行为处事的风格，是全体员工在企业发展过程中长期积累并形成的精神风貌。企业过硬的团队作风应该具有如下六大特征：
（1）实事求是：做任何事情都要从实际出发，注重结果，不做表面文章。汇报情况要说实话，不能只报喜不报忧。
（2）艰苦奋斗：工作中吃大苦、耐大劳、埋头苦干、刻苦钻研、勇于开拓，才能战胜任何挑战，迎接胜利。
（3）谦虚谨慎：正确认识和处理个人同团队的关系，严格要求自己，虚心听取意见，反对居功骄傲，这样的团队才能和谐。
（4）团结互助：在工作中主动协作，互相支援，为了团队的需要，舍得牺牲个人的利益，这是团结一致的基础。
（5）雷厉风行：一声令下，立即行动，不讲价，不打折扣。有条件要上，没有条件创造条件也要上，这是团队不可或缺的亮剑精神。
（6）敢于胜利：执行要结果，以强者心态面对竞争，迎着困难上，把胜利作为终极目标，为了胜利孜孜以求。
【管理感悟】
有人说，企业管理者应该一半是企业家，一半是军人。这句话是很有道理的。带团队就是带人，带人就是带作风！管理企业与带兵打仗是很相似的，军队的作风是军队战斗力的直接体现，而企业的作风是企业竞争力的直接体现。作风涣散、萎靡不振的团队，不过是一群软、懒、散、不堪一击的乌合之众；有过硬的作风，才能造就优秀的团队；有优秀的团队，就能创造一流的业绩。
把团队纪律抓紧抓严
有效的管理是公司取得成功的关键。有效的管理必须建立在严格的规章制度和纪律之上。研究那些成功的和失败的公司就会发现，往往是管理严格的公司比那些管理松散的公司更加充满活力，其劳动效率也会高出几倍。有时候，公司无需更新设备和增加投资，只需要在指定纪律上下工夫，就能达到意想不到的效果。
（1）要整顿就全面整顿
管理不善是许多公司陷入困境的主要原因。公司的危机首先是管理的危机，公司的失败首先是管理的失败。管理不善，不仅会引起公司内部协调不良，导致产品质量和生产效率下降，造成生产成本上升，而且会导致员工生产积极性下降，造成企业在动态的市场环境中反应迟钝，在激烈的市场竞争中处于劣势，最终落入败局之中。因此，出现上述情况时就要来一次全面整顿，在内部日常管理、财务管理、人员管理、生产管理等方面抓好纪律，严格约束，用铁腕力挽狂澜，使企业走上健康发展的道路。
（2）变虚设规章为有章可循
俗话说，“不以规矩，不成方圆”。公司的管理更是离不开各种规章制度，有规章制度还必须按时检查，严格执行；制定规章制度而不执行，所有的规章制度就不过如同一张废纸，发挥不了作用。规章制度形同虚设是许多公司在经营管理中造成失误或失败的重要原因。为此，管理者需要检验规章制度，除旧布新，并加大执行力度，保证有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。
（3）让责、权、利清晰明了
企业是讲利益的地方，但是利益的获取要有规则，需要明确责任，行使职权。正如彼得·杜拉克所说：“有职必有责、有位必有责、有岗必有责，一级承担一级的责任，一级对一级负责。”因此，管理者要确保责、权、利相结合，让每个人安心做好本职工作，从而在全体成员之间协调好关系，提高经营效率。
【管理感悟】
百度公司总裁李彦宏说：“维护纪律和权威不是目的而是一种手段，真正的目的是提高效率、增强竞争力。”作为一个企业，建立一整套科学、完整并行之有效的规章制度，是其科学管理的首要条件。企业的管理往往体现在规章制度和严明的纪律上，在约束大家之前，管理者首先要以身作则，管理好自己。
把团队沟通做细做透
所有的机构，不管其规模如何、性质如何，都要靠沟通的过程来结合，也要靠沟通的过程来执行它的功能。“沟通”是领导人发挥影响力的渠道，是上级激励员工的手段，是促使一个机构完成其目标的群体活动工具。
通用电器公司原总裁杰克·韦尔奇说过这样一句话：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”可以说，管理者的最基本能力就是有效沟通，它比技能更重要。
在实际管理工作中，沟通并不是一件容易的事情，管理者必须把握好下面三个原则，学会与各个层级的团队成员沟通。
（1）对上沟通，要有“胆”
许多人对上级有一种天然的畏惧，不敢向上建言，不敢大胆交流，这无疑限制了与上级建立良好关系的空间。许多时候，上级管理者可能脾气不好，或者不平易近人，但是从维护企业利益的角度来看，你应该大胆建言、主动交流，务必放下思想包袱。有胆量和上级沟通，才会让上级理解你、支持你、帮助你，成就你的管理业绩。
（2）平级沟通，要有“肺”
古代寓言《偷斧子的人》说的是：一个人丢了斧子，怀疑是他的邻居偷的。当他看见邻居时，发现邻居走路像偷斧子的，说话像偷斧子的，一举一动没有不像偷斧子的。后来，他在山谷里找到了斧子，再看到邻居时，发现邻居走路、说话一点也不像偷斧子的了。这个故事生动地说明了“沟通”的重要性。工作中，与平级缺少知心知肺的沟通交流，常常造成相互猜疑，或者互挖墙脚，最终引发利益冲突。不能与同级建立团结关系，这对管理者来说是一种无能，也是不被上级看好的。
（3）对下沟通，要有“心”
一些管理者错误地认为：决策是领导做的，下属只需要执行上级决策，不需要相互沟通。其实，沟通是双向的，你要时刻关注下属的执行情况，了解他们的真实想法，才能保证你的决策收到实效。所以，管理者要学会真心与下属沟通，广泛收集信息、分析信息，作出科学判断。一些企业领导人也注意跟员工的沟通，但是由于没有交心，隔靴搔痒，沟通的效果也就大打折扣。上级对下沟通，关键要有一个“诚”字，要用心去沟通。
【管理感悟】
沟通很重要，但是沟通并不能总是带来价值，只有“有效沟通”才是管理者的助手。管理人员在有效沟通的能力方面差别很大。因而，发展有效沟通的技能对许多总经理来说显得极为迫切。比如，鼓励健康的争执，让在场每一个人均参与其中，都是管理者应该掌握的有效沟通技巧。
把团队协作练好管好
孙子说：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”一个好的团队在于整个团队行动起来就如同一个人那样的协调，行动起来上下前后相互一致。
作为管理者，必须通过组织管理等方法，将团队内的各成员联合在一起形成一个整体，只有这样，才能最大限度地发挥团队的效能，完成好所要求完成的任务。为此，管理者要做好下面几点：
（1）合理分组——在企业内将人员合理分组，便于人事管理。
（2）理想励人——让各员工都能看到未来的希望，这样更能激励员工。
（3）团队竞争——通过各队之间展开竞争，发挥各队的最大效能。
（4）沟通通畅——改善企业内因物流不灵与信息不灵所导致的流通不畅。
（5）化解难题——及时发现各队所存在的问题，并及时去改善。
（6）树立典型——充分发挥大家的才干与经验，使企业做到自我学习。
此外，管理者还要善于把不同风格的人聚集在一起，才能让团队人才济济，形成有战斗力的队伍。对于下表中四种不同类型的人，要有不同的处理方法。针对他们的特点、需求与恐惧，做出相应的对策来跟他们进行谈判和沟通。
【管理感悟】
成员关系决定团队的整体效能：发挥优势，取长补短，则1+1＞2；相安无事，彬彬有礼，则1+1=2；貌合神离，问题成堆，则0＜1+1＜2；双方斗气，躺倒不干，则1+1=0；矛盾激化，互相拆台，则1+1＜0。失败的工作团队，要么是各成员的角色不到位，要么是某些成员特别是团队领导者严重越位，导致其他成员无所适从乃至离心离德，其根源在于团队协作没搞好。
把团队建设落到实处
团队建设是一个老生常谈的话题。在许多企业里，团队建设的花样如天上的繁星，然而实际效果却差强人意。盲目上马培训项目、随意引入培训课程，这种现象非常普遍。对管理者来说，抓好团队建设首先要明确下面两个基本问题：
（1）搞清楚团队建设的目标
作为团队的领导者，我们要清楚自己想打造什么样的团队，是卓越精神？还是渊博知识？还是具有实践性的强有力的战斗团队？只有把这些问题搞清楚之后，才能选择合适的培训、宣传方式，让前期的人力、物力和精力收到效果。
（2）正确理解团队建设的内容
团队建设的内容是丰富多彩的，可以说，一切有益于团队发展的措施，都是团队建设的重要内容。概括起来，团队建设既有“精神”建设，也有“知识”建设，还有“实践”建设，他们是针对不同层次的需要展开的。管理者要善于针对团队特点，选择不同内容的主题，打造一支卓越的团队。
一般来说，把上面两个问题弄清楚了，管理者就可以有针对性地对团队进行建设了。这时候，需要采取相应的配套措施，让团队建设落到实处。
第一，培训体系。培训体系要针对员工的愿景和能力，制订可行的计划并执行，这是团队建设的思想支持和能力提升部分。
第二，考评体系。考评是手段，进步是目的。执行细节中，注意防止为了手段而手段，一定要搞好手段和目的的关系。
第三，晋升体系。晋升要有理有据，从德能勤绩廉等方面出发，以业绩为主，形成公平的晋升流程。
【管理感悟】
在团队建设这件事上，发现问题容易，总结概括问题容易，提出建设性的方案也容易，但是结合实际做好执行很难。不同公司的实际不同，业务体系和行政体系的考核不同，分工不同，员工的状态和素质基础不同，这要求管理者在团队建设上必须因势利导，把工作落到实处，不可教条主义。
把团队培训执行到位
对中小公司来说，人力资源是一个大问题。受到公司规模的影响，公司不容易吸引顶尖人才，加上自身格局限制，人才的挑选、培训、任用、考核也较难制度化、正规化。因此，中小公司会产生许多总经理所担心的现象。比如，招聘不到好人才，从大公司挖角的人才用起来不顺畅，好人才不易留住，薪资给的高则成本上扬，给的不足则很快便被挖角，等等。
要想有效地解决人力资源的问题，光靠招聘不行，还要注重培训，增强自身的水平，提高赢利能力。
做好团队成员的培训，其中最重要的环节有三个：
（1）新进人员培训。大部分的新进人员都抱着较大的期待进入公司，这时被培养的意愿与可能性最大。在新进人员进入公司的前两周，系统化的培训可以快速提高效能，减少挫折与不必要的摸索。
（2）公司核心业务的培训。如果是销售型公司，便以销售训练为主；如果是生产型公司，便以生产管理、质量管理为主。
（3）中层主管管理培训。提高中层主管的职业化能力，是促使公司提高竞争力的主要来源。要把培训做好，需要有决心与合理的计划，初期找到合适的培训机构协助是最快的途径，中长期则要培养自己的师资队伍，建立公司的黄埔军校，以利未来的长远发展。一般每100-200名员工要有一位内部的培训师（兼职即可）。预算上可用公司年度营业额的一定百分比，一般在0.2%-2.5%之间。
【管理感悟】
员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。有人对世界上优秀的15家公司发展历程进行研究，发现这些公司之所以不断发展壮大并长盛不衰，一个非常重要的原因是他们都非常重视对员工的培养计划。从内部培养人才，是一门真功夫。
把团队效率提高巩固
团队，是由员工和管理层组成的一个共同体。它要求总经理合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作，解决问题，达到共同的目标。
一个团队的发展，是周而复始的。在每一个阶段中都要努力去维护，使大家能够在提高绩效的过程中很积极、很投入，管理者应尽量做到：
（1）将团队的表现作为最高的表现，而不是强调个人的英雄主义。
（2）鼓励团队成员之间充分沟通，愿意表达，愿意分享。
（3）让每个人都产生互相依赖的感觉，发展一个好的关系。
（4）如果有问题发生时，应查明情况，立即处理。
（5）提供资源和协助，帮助全体成员成长。
（6）领导者应清楚自己的角色定位，不要高高在上。
（7）针对每个人对目标的承诺进行监控，但不是传统的管制方式。
（8）透过工作的挑战、定期训练和生涯发展，激励成员共同成长。
（9）让每个人都明白：团队的任务不是去作战，而是获胜。
（10）领导人要学会激励、赞美与肯定成员，激发团队成员的潜能。
【管理感悟】
美国著名管理大师罗伯逊说过这样一段话：“最高水平的管理只有发自内心，因此一个公司的管理者只有赢得了员工们的心，才能收到最佳的管理效果。”
把团队合作深入人心
合作是一切团队繁荣的根本。深得人心的领导者、经理及军事指挥官，都了解部属并且能够激励其为完成共同的目标而努力。要想让大家的方向保持一致，前提条件是要先组织一个好的团队。
（1）奉献精神不可少
作为一个团队，目的应该是统一的，合作应该是无私的，是需要具备奉献精神的，需要团队里的人都不吝惜拿出自己的能力。当然，开口请求正当的帮助也是必需的。也许，在这种合作的过程当中会有争吵，甚至会很激烈，但那是一种非常态的合作，一些灵感的火花就是在争吵中迸发的。
（2）必须具备统一的目标
只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如：不同部门之间常常缺乏协调；生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅；设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备；等等。因此，总经理首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。
（3）营造一种家庭式的和谐感情
索尼前总裁盛田昭夫认为，企业成功的关键不是什么理论计划或是政府的改革，而是与职工建立起一种健康的关系，在公司内部创造出一种家庭式的和谐感情，这种感情会使管理阶层与职工有着一种命运相连、同舟共济的感觉。为了培养索尼公司上下级一体的工作关系，盛田昭夫几乎每天晚上都与许多年轻的中下级管理者一同吃晚饭，并且聊到很晚。
【管理感悟】
好的团队绝不是随随便便凑合在一起的乌合之众，而是为实现一个共同的目标，按照必备的条件，经过严格的招聘挑选而组织起来的精干队伍。团队成员的特质主要应考虑以下几个方面：忠诚、能力、态度、信心、意志力。
把团队绩效作为重点
一个团队的战斗力，体现在整体的绩效高低上。为此，总经理必须把高绩效团队建设作为重点，提升大家的协作能力、战斗素养。
通常，高绩效团队应具备下面两种特质，总经理需要在这些方面下点工夫：
（1）目标一致——任务特质
每个团队的建立或存在都有一个特别的任务，团队成员以完成这个任务为主要目标。但是，目标是要通过转换为具体的任务才能实现的。任务的内在结构包含三个因素：规划（即对行动过程、时间安排以及资源需求的决策）、执行（即计划的实施）和控制（即对绩效和进度的监控，在必要时采取纠正措施）。
（2）程序认同——团队规则
在团队工作中，规则引导个人行为方式的标准化，在标准化的工作氛围中，人人都可达到最大的工作效率和最快的个人核心能力提升。团队中必须明确划分每个成员的工作职责，要有严格的配合工作流程的责任分析机制，使大家各安其位、各司其职。
【管理感悟】
虽然团队成员的地位是平等的，但是总经理在一个团队中的实际作用却很大。他在沟通信息、营造氛围、团队对外交往，甚至在调解团队内部冲突等方面，都发挥着领头人的角色。提升团队绩效，总经理要走在前面。