飞利浦花8000万欧元得到的品牌价值的实现和提升是不可估量的，中国企业家要改变过去那种只重短期效应而不重长期效应的短视行为。技术和品牌是新发展时期最重要的关键之处。不仅要有品牌意识，并且要在市场营销方面下更大的工夫。品牌推广，不单单是钱的问题，更需要投入大量的精力、时间、创意。未来的商业社会，品牌就是企业的竞争力，打造一个品牌是一个长期的、艰巨的任务。
不要把赌的心理带到决策中
在企业前进的道路上，到处都是十字路口、诱惑，以及选择的机会。企业管理者需要在每一个路口作出向左或者向右的判断和决策。科学决策是企业成功的前提，决策失误是企业失败的根源。企业管理者在决策过程中一定不要有赌的心理。
198．科学决策是“成功的母亲”
决策管理是最为最重要的管理，因为在市场竞争激烈的今天，决策正确与否直接关系到企业的生死存亡。企业的决策管理应包括决策方针、决策制度、决策责任权利、决策管理手段、决策成本和决策体制等，在面对国际化竞争时，企业若没有决策管理，终难免失误。
史玉柱曾是中国最著名的失败者。1994年初，巨人大厦开工典礼，史玉柱刚想对外宣布巨人大厦要建成中国第一高楼64层，话都到嘴边，面对着珠海市长、********梁广大殷切的目光，史玉柱头脑一热：“64层也没与国内一些高楼拉开太大距离。”史玉柱一咬牙，脱口而出：“巨人大厦要建72层。”史玉柱当年成了中国十大改革风云人物。
后来，巨人集团资金吃紧，巨人大厦成为珠海最著名的烂尾楼，史玉柱本人从中国富豪排行榜第八一下子变为“首负”，个人负债高达25亿元。史玉柱的失败归结为缺乏科学决策体系和权力约束机制。史玉柱后来反思道：“巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没人能制约我。以至形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误”。
史玉柱没有把巨人变为一个现代企业，1994年初，巨人集团发生管理危机，史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，但实际上企业决策体系并没有从根本上改变。巨人集团也有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。”
跌落在谷底之后，史玉柱凭借脑白金和黄金搭档东山再起，短短几年之内重新积聚上百亿元资金。有钱后的史玉柱反而越来越小心，要让史玉柱下定决心投资一个项目并不是很容易的事情。“在投资方面我是很胆小的”，史玉柱说。2008年7月，决定投资51com之后，史玉柱花了很多精力进行调查，这次投资是出于巨人网络公司业务考虑。公司找了很多机构帮忙反复研究过，结果都证明交易是值得的。51com已经可以赚钱，而且对巨人业务有帮助。在这种情况下巨人网络才决定投资。
史玉柱的投资原则是投资的项目越少越好。在东山再起之后，除了保健品业务，史玉柱个人只投资过三个项目：华夏银行、民生银行的股权、巨人网络。“少做动作便会少犯错”，史玉柱解释说，“我是3年投一个。我3年就认一个事儿，当然少犯错。” 动作越少，犯错机会越少，正是这种谨慎原则促成了投资的成功。作为投资界的一个经典案例，史玉柱个人投资的华夏银行和民生银行股权目前市值数十亿元，其投资成本早在将华夏银行的一部分股权转让给德意志银行时收回。
虽然在银行股上大赚，但是史玉柱也并不是没有失去过更好的机会。“宁可错过100个项目，也不错投一个。”史玉柱说他的投资原则不是谨慎，而是相当谨慎。为此，史玉柱在公司内部建立了一个7人的决策委员会，投票决定投资项目。当年，吴征决定退出新浪时，希望找人接手，有人找到史玉柱，问他要不要。一美元一股的价格，但决策委员会认为风险太大而没有出手。但是在史玉柱看来，只有这样的谨慎保守才不会翻船。
失败使史玉柱成熟起来。对于成熟的企业家来讲，决策的过程远比决策的结果更重要。失败的过程可能产生正确的结果，但这种正确的结果常常因为失败的过程而带有一定的偶然性和盲目性；科学的决策过程也不可避免地会出现失败的结果，但几率要小很多。而在科学决策下产生的失败，才真正称得上“成功的母亲”，一定会为企业发展积累宝贵的成长经验，从而在未来某个时期为企业获得更大的发展空间。
199．突破误区，成功决策
美国贝尔电话公司为什么能多年称霸市场？尽管电话系统是一项典型的公用事业，但在20世纪初到20年代中期，费尔担任该公司总裁的这20多年时间里，贝尔电话创造了一家世界上最具规模、发展得最快、最大的私营企业。个中秘诀是什么？费尔认为这归功于公司作出的“四大决策”。
第一大决策是要求贝尔公司满足社会大众的服务要求。美国的贝尔电话公司是家私营企业，要想保持它的自主经营而不被国家接管，必须预测和满足社会大众服务的需求，所以公司提出了一个“本公司以服务为目的”的口号。根据这一口号的精神，贝尔公司树立了一个全新的标准：衡量一个经理的工作成绩，应该是服务的程度，而不是赢利的程度。
第二大决策是实行“公众管制”。不能把一项全国性的电信事业看成是一种传统的“自由企业”。公司领导者认为要想避免政府的接管，在管理上唯一的办法就是实行“公众管制”。所谓“公众管制”，就是坚持有效、诚实、服务的原则，这是符合公司利益而且事关公司生死存亡的关键所在。公司把这一目标交付给各地子公司总经理，使公司从高层领导到普通员工，都能朝着这一目标共同努力。
第三大决策是建立“贝尔研究所”。电信事业的生存与发展，领先技术具有决定性意义。为此必须建立一个专门从事电信技术研究的“贝尔研究所”。目的是摧毁“今天”，创造一个美好的“明天”。
第四大决策是发行股票开拓大众资金市场。贝尔设想发行了一种AT&；T（美国电话电报公司）股票，来开拓着眼于社会大众的资金市场，可以避免通货膨胀的威胁。正是得益于这项决策，贝尔公司长期以来始终保持着源源不断的资金来源。
四大决策确保了贝尔在通信市场上持续领先。显然，这四项决策的出台，并不是公司的老板拍脑袋定下来的，而是通过集体的民主决议，最大限度地保证了决策的正确性。其实，在企业决策过程中，有很多误区，这些误区能够使决策驶向错误的航道，从而影响企业的发展。
第一个误区是证实性偏见。企业管理者过于关注支持自己决策的信息。当他们在主观上支持某种观点的时候，往往倾向于寻找那些能够支持他们原来的观点的信息，而对于那些可能推翻他们原来的观点的信息往往忽视掉。
第二个误区是忽视机会成本。机会成本是指因为进行了一项选择的同时，丧失了其他选择的机会，从而导致的相对收益减少。从企业管理者的角度来看，机会成本不仅仅包括财务投入，还包括时间、精力和管理上的成本。
第三个误区是先入为主，过分相信自己的直观感觉。在没有充分信息的情况下，人们往往会被自己的第一感觉所影响。有的时候，相信第一感觉是一种决策方式，但是，经理人还需要能够从第一感觉中跳出来，以更加客观、全面的角度进行分析和思考。
第四种误区是不能自拔，沉溺于沉没成本。沉没成本是指过去已经投入进去了，以后不可能再收回的支出，包括时间、资金、精力。企业管理者在决策的时候最为正确的做法应该是考虑某件事情是否对企业有好处，而不受过去投入多少所限制。
对于企业管理者而言，成功决策的三部曲是：第一步要掌握大量对决策有用的信息，从某种意义上说，决策者能否做到正确决策取决于他占有的信息量的多少。俗话说没有调查就没有发言权。这所谓的调查就是搜集信息，搜集客观的有价值的信息。
第二步是组织民主决策的过程。其实任何方案都需要论证的，所谓的论证就是在不断地搜集信息的基础上，对方案提出质疑并进行完善的过程。所以民主决策的实质是充分调动与会人员的积极性，让他们充分发表意见，特别是反面意见。作为决策者要有海纳百川的心胸，认真对待不同意见，并对既定的方案进行修订，甚至全完推倒既定的方案，确保决策方案进一步优化。
第三步是相关人物的决策参与。决策参与是指在涉及某一项业务的决策中，让与本项业务的所有相关人员参与决策的方式。比如在市场决策中，让一线销售人员参与会增加决策的正确性。
200．精准决策，减少不确定性
面对竞争激烈的时代，企业管理人员经常面临着重大决策。决策的最高境界是精准性、科学性，并尽可能降低在决策实施过程中的不确定性因素。精准决策的前提是科学确定决策目标。决策目标作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。
“沙格型”的失败就是一个典型案例。1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资28亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府将它称为马来西亚工业的“光荣产品”，该汽车被推向市场后，市场反应冷淡。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚当年的经济形势不好，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车创造马来西亚汽车工业辉煌，只是幻想而已。
企业管理者群体中，依靠市场调研来为决策提供依据的并不多见。企业管理者的决策基础有三种：一是凭借经验或者直觉；二是不完整的相关信息和市场观察；三是对大样本科学随机抽样调查以及相应的研究。甚至在现在市场环境中，拍脑袋做决策的场景也时常发生。上述三种决策基础和拍脑袋，都是决策过程尚未形成科学机制的表现，在这种基础上出来的决策难免有很多不确定性因素。
但是，三星集团董事长李健熙却依靠精准的决策使三星获得世界扬名的良机。李健熙是李秉（三星创始人）的第三个儿子。1987年12月1日，在父亲去世后的第20天，这个在日本早稻田大学主修大众传媒学，并到美国乔治·华盛顿大学商学院主修经济学并辅修大众传媒的年轻人成为三星的新社长。当时的三星在韩国已是数一数二的大企业，并进行着多元化发展的尝试。尽管三星集团的形势很不错，但在李健熙看来，三星的多元化发展缺乏一个着力点。而如果找不到这个着力点，三星的品牌和整体力量依旧无法实现突破性的飞跃，所有的业务都无法有一个坚强的后盾。
如何找到这个着力点？李健熙的眼光盯在了一年后将要举办的汉城奥运会。 “去调查其他赞助商们参与奥运会的方式，为三星提升品牌形象创造一个机会。”接手社长后不久李健熙就下达了这样的指令，“去学习和研究它们的成功经验，因为奥运会将是我们面临的、最接近的也是最好的商业机会和媒体机会，它将帮助我们和五环标志一起成为全世界注意力的焦点。”
可口可乐和IBM当时成为三星最主要的研究对象。通过对比可口可乐与IBM奥运营销后业务增长情况，李健熙发现，尽管赞助效果和品牌提升效果很难量化，但业务领域相对单一的可口可乐似乎在奥运会的帮助下得到了更多的好处。于是，他坚定了在奥运营销上“集中营销”的战略。“我们必须把花费巨大精力和资源换来的注意力集中地投放到一个核心的领域当中去，否则天文数字的资金所换来的东西将被分散到数十个领域当中，这将是一种可怕的浪费。”李健熙说，“奥运营销需要重点，而我们的重点将锁定到直接针对个人消费者的三星Anycall手机业务上。”
时至今日，在三星集团内部得到广泛认知的一点是，Anycall在全球领域内的成功，80%的帮助来源于集团的奥运赞助身份和奥运营销策略。能够对此形成支持的一组事实是，1988年汉城奥运会后，三星的英文标志SΛMSUNG敲开了世界级品牌大门；十年后三星取代摩托罗拉成为长野冬季奥运会的TOP赞助伙伴，当时Anycall手机的全年销售量占全球市场份额的2.7%，排名第九；五年后Anycall手机拿下市场份额的12%，排名第三，在美国市场上的销售增长高达311%。