熵定律在企业管理中，同样起着很大的作用。它可以使企业组织整体从有序变为低序甚至无序，从有效逐步变为低效甚至无效。熵定律在企业管理系统表现为管理效率递减，根据熵定律，我们可以得出这样的结论：相对封闭的组织机构的运行过程是一个逐步走向衰败的过程，尤其是那些超稳定的封闭系统内的组织机构，更值得注意。21世纪初日本制造业神话的破灭就是一个很好的例子。
椐2001财年日本七大电子企业（2001年4月1日至2002年3月31日）的决算报告，日本制造业，除索尼盈利153亿日元外，其余六家全部陷入巨额亏损：日立4838亿日元，松下4310亿日元，富士通3825亿日元，NEC3120亿日元，东芝2540亿日元，三菱电机779亿日元，亏损额合计高达2万亿日元。
其中日立、松下、富士通、NEC和东芝创造了各自历史上的最高赤字额，而松下更是48年来首次出现亏损。这不禁让人曾以“日本制造”在全世界演绎神话的日本制造业如今怎么了？昔日的“制造业帝国”，为何陷入了今天的困境？这些企业领导者在分析企业失利的时候多数都提到了一个体制革新的问题。
例如，松下电器产业社长中村邦夫在谈到如何面对这份“令人羞愧的业绩”，重振雄风时却表示：“我们已经完成了事业机构的重组，相信新的体制足以在明年的经营中发挥作用。”在分析了种种失败的原因之后，他将恢复的希望放在了体制革新上，同样，NEC也将盈利的主要筹码押在了2002财年前期实行的重组、减员措施上，并在此基础上加上扩大在中国生产电脑和移动电话的规模，以降低成本，实现规模效益。
当然，全球经济不景气也是造成日本制造业低迷的一个原因，日本经济对信息产业依赖严重，并且60%的电子产品向美国出口。由于世界经济不景气，特别是美国发生了“9·11”恐怖袭击事件以后，信息技术及其相关产业需求减弱，使得日本信息技术及其相关产业相继削减设备投资额，导致去年第四季度的设备投资比上一季度减少了12%。这是日本设备投资额自1980年以来的下降最多的一个季度，这无疑会导致日本制造业的低迷。但是，日本企业管理体制的落后无疑又是导致制造神话破灭的一个重要因素。
不仅是日本的制造业，任何一个企业在发展的过程中都会遇到熵值增加，组织需要变革的问题。企业要永保活力，就要持续变革。在这里，海尔的管理十分值得我们借鉴。海尔有一个著名的OEC管理体系，即“日事日毕，日清日高”——其实核心就是每个人都有自己负责的事项，并且尽量地避免重复劳动。
后来的SBU（战略事业单位）提出，更倡导“每个人都是一个盈利单位”，如果你不能给企业带来利润，你就要面临危机——实际上，海尔也是这样进行内部竞争的，每个月中层干部都有“下课”，调换岗位，使企业像一头豹子一样，紧凑迅猛而有战斗力。细品海尔的管理模式，有很多成功的地方值得我们学习。正如“流水不腐”这个道理所讲得那样，一个企业、一个部门、一名员工，只有在不断竞争、不断变化的环境下才能够永荷活力。
另外，持续变革、不断为企业输入变革因子，不仅可以减少“组织熵”的增加，而且还可以防止“大企业病”的出现。
一般公司做大后，都会产生一定程度上的规模幻觉，或以行业老大自居，或过于沉迷往日的辉煌，进而失去创业初期的进取精神和危机感，患上大企业病，如果不及时治疗，就会像巨人、三株、太阳神等诸多企业一样掉入规模陷阱之中。在这方面青啤的换血革命值得我们领导者的深思与学习。
1996年，青岛啤酒董事长李桂荣让总经理彭作义上台，当时青岛啤酒主要以出口为主，青岛啤酒原产区一厂产量的97%出口，而国内的市场占有率不足5%，这相对于闻名世界的青岛啤酒是极不相称的——实际上，在青岛市区，人们日常喝的啤酒也是同一个城市的崂山啤酒，青岛及周边鲜啤酒市场的90%以上被崂山啤酒占有。当时仅山东省就有大大小小108家啤酒厂，青岛啤酒坦然以“啤老大”自居，全国仅有几个销售公司，丝毫没有意识到市场的危机。彭作义上台后，形容自己是老牛拉破车，而且要和国际公司的现代化巨轮竞争。于是就不顾市政府的暗示，把所有体制打破，首先精简青啤总公司行政办公人员，将原行政的近300人精简到只有40人，各工厂主要负责人全部公开竞选，逐步成立销售公司，并且实行双向选择——你选领导，领导也选择你，经过总公司综合平衡，所有没有被选择的人员一次性给予补助后自动离职。经过1996年的被外界称为“青啤大换血”的革命，使青岛啤酒摆脱了大企业病，避免掉入盲目自大的规模陷阱，走上了兼并扩张的道路。
台积电董事长张忠谋连续五年蝉联“企业家最佩服的企业家”，他的管理秘诀就是将“变革”定为企业永恒的主题，企业变革要随时做，居安思危，好的时候也要常常做。他不否认变革很难，但要减少组织的熵值效应，实现从“好”到“卓越”的跨越，就一定要变革。变革是一个企业成长的本质，是减少组织熵值效应的有效手段。
一般地讲，如果企业组织系统是一个超稳定的封闭系统，如果它不进行自我调整、更新、改革或与外部环境进行输出输入的交换，必然走向衰败。企业组织不是一个倾向于稳定的系统，它必须与外界进行交换，展开竞争，是一个相对开放的系统。企业经营者要使企业永保活力，常青经营，就要不断从企业外部引入各种变革因子，为企业引入竞争和变革机制，打破企业过于封闭的环境。使企业始终处于一个开放、不断变革的环境中，永保活力，这不仅是企业经营者的使命，也是每一名员工应尽的责任。
柔性生存：未来生存的大趋势
鲨鱼因为拥有超强的适应性，在地球上已生存超过一万五千年，它可以随时随地移动，永不停息。鲨鱼是世界上最灵活的动物，全身只有软骨，没有一块坚硬的骨头。尖锐的牙齿是它赖以生存的武器，它借由不断淘汰更换旧牙齿而让自己的武器更加锐利。它永远对周遭环境保持高度警觉，随时根据水温随时自我调适，因此，不论生存环境如何，鲨鱼总是能够很快适应下来。
鲨鱼的生存为我们带来一种全新的生存理念——柔性生存，这也是未来生存大趋势。柔性生存就是讲我们要主动变革自身以适应外界环境的变化。这种生存适用于一切组织和个人，符合事物的运动规律，因为世界上唯一不变的法则就是变化。
韩国三星集团的前身是三星商会，成立于1938年由韩国企业家李秉哲所创。后改为三星集团，1987年，由李秉哲的儿子李健熙继任会长。三星集团在李健熙的领导下，取得了举世瞩目的成就：1993年，三星集团销售额513亿美元，在世界大型工业公司中排名第14位，利润高达5亿美元，而且韩国所有银行的一半股权都在三星集团手里。
这一切的成就，都来自于三星集团的改革。
李健熙在1987年的就职宣言中提出“一定要让三星集团成为世界超一流的企业”的目标。在平稳地渡过了5年，完成了新老交替后。他开始兑现他的诺言。对三星集团来说，1993年是改革之年。在这一年，李健熙提出了一系列的改革方案，被称之为“三星新经营”。
1993年2月18日，李健熙把电子部门的副经理以上干部全部召集起来开会。会上，李健熙激动地说：“诸位，你们知道我们的商品是一种什么处境吗？到电子商场看一看吧，我们的产品摆在哪里？在每个商店的角落里，不细心的顾客难以发现的地方！”
这种危机感，使公司其他管理者惭愧不已。可以说，这个整整开了8个小时的会议，就是三星集团的转折点。
1993年6月7日，李健熙发表了一个独特的主张：“除了老婆和孩子不能变外，其他一切都要变。”
从此，揭开了三星集团变革的序曲。
首先，李健熙大举改革用人机制，提倡任人唯贤。在三星，每年都有近百名怀揣MBA文凭的年轻人被提拔为高级主管。不仅如此，三星还尊重员工个性，鼓励员工不断创新，使有才能的员工感受到工作的快乐。最值得一提的是，三星集团还一改封闭式管理的老传统，实施开放型管理，让决策和实施过程公开、透明，各种信息通过网络由下而上广泛传递，各个阶层积极参与，所有的普通员工都可以通过电子邮件直接向总裁提建议。
三星集团在经历了这种翻天覆地的管理革命后，被业界称为“最不像韩国企业的企业”。而当1997年的东南亚金融危机袭来之时，人们终于知道三星集团的这种改革是多么明智。正是由于李健熙头脑中的危机观念发挥作用，主动适应变化，才避免了经济危机的巨大冲击。
1997年7月，当金融危机来临时，三星集团由于有效改革，早巳具备了应对危机的能力。在裁员问题上，三星集团的很多员工都平静地接受了被裁减的事实。从1997年到1999年这两年间，三星集团对旗下200多家企业进行了人员调整，共裁员5.4万人。
三星集团在裁员上的妥当处理，让三星在面对巨大变化时更加游刃有余。李健熙对三星集团的产业结构进行大刀阔斧的调整，将原来的65个公司减少到40个，着重发展电子、金融和贸易。随后，李健熙大量出售存货，积极回收账款，果断地变卖了19亿美元的资产，集中资源，舍弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品。这一系列的措施盘活了公司的资金，而且结构也明晰化了，这对企业的抗危机能力是有很大帮助的。在东南亚金融危机前，韩国大集团的排名顺序，第一是现代，第二是三星，第三是大宇，第四是LG。但经历过这次大变动后，三星集团扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴的典范。
变革让三星集团安全地渡过了东南亚金融危机的冲击，同时，也为我们带来了一个重要的启示：要想生存，首先就要学会“变”，主动去适应外界环境的变化。随着经济全球化与信息技术的发展，用户需求日益多样化和个性化，产品技术含量和研究费用增加而产品寿命周期缩短，市场竞争全球化不断加剧，经济环境日益复杂，企业经营环境动荡且不确定性加大。越来越多的企业注重增强企业柔性、敏捷性以应对日益动荡的、不确定的环境。这已经成为企业在不确定环境中求得生存与发展的关键。战略管理学家Ansff在评价企业“柔性”时指出：企业要适应环境，一个很重要的方面就是能够对所处环境以及未来变化趋势有所认识，特别是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。
柔性生存最突出的一个特点就是“变”。闻名世界的海尔集团就是一个柔性生存的典范。有记者曾经问张瑞敏：“您觉得海尔最大的经验是什么？海尔的成功别人能克隆吗？”
张瑞敏回答：“如果你想把这个经验再去复制一次的话，那肯定一点用处都没有，就连我们自己，都会把成功的经验抛弃，然后寻找更好的办法。我认为，如果说海尔有什么经验的话，那就是随着外部市场的变化不断地变，孙子说‘兵无常势，水无常形’，外面天天在变，你必须跟得上这些变化，甚至走到变化前面去，做到以变制变，这样才行。其实，有些东西用几页纸就说完了，做完全是一回事。”
海尔集团总裁张瑞敏的得力助手杨绵绵，在接受中央电视台采访时说，张瑞敏的最大特点是“变”。特别是在创业之初，张瑞敏总是在变。杨说，当时她曾问过张瑞敏：“你为什么总是想建新房子？”张瑞敏说：“那说明我们有实力，而且可以不断设计出新东西。GE的韦尔奇，在管理中也很好地应用了‘变’的方法，即让企业不断地处在变动之中，有创新、有危机感。现在许多企业，特别是一些大中型企业，忽略了这一点。从根本上说，‘变’有这样几点好处：（1）给员工创造压力，迫使其在‘变’中求生存，在‘变’中求发展。（2）让员工有危机感，人人随时可能被调整出局。（3）在变中发现问题。很多企业的经营思路、岗位、部门，长时间不变，一旦出问题就是大问题，而在变动中往往会提前发现问题。（4）变是规律。世界万物都是运动的，静止只是相对的。”
老子曰：天下之至柔，驰骋天下之至坚。无有八元无间，吾是以知无为之有益。不言之教，无为之益，天下希及之。说的是天下最柔弱的东西，能够随便往来于天下最坚硬的东西中；没有形体的东西，能够进入没有缝隙的东西。其实，不用语言表述的教化，无为的益处，天下很少有东西能比得上。“兵无常势，水无常形”，运用在企业经营之中，指的就是企业要先于竞争对手洞察市场未来的动向，并因之采取不同的灵活行动，这样才会永远立于不败之地。