Yerkes-Donson规律：适度的焦虑会提升你的工作绩效
适度的危机感能够激发一个人的潜能，可以提升一个人的工作绩效。如果在企业中，人们觉察不到危机感，领导者就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。心理学上的两个重要发现解释了这种现象：
第一，Yerkes-Donson规律表明，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。不过，如果焦虑程度过高，业绩也会下降。
第二，根据麦克利兰的成就动机理论，当成功概率达50%时，人们取得成功的动力最大。换句话说，如果人们追求的目标或接手的任务具挑战性，但仍有极大可能成功时，人们追求目标或接手任务的动力最大。
这说明，在企业中员工处于不同的状态其工作绩效是不同的。
第一种是无所谓状态，在这种状态下，人们面临的风险极低，凡事都想当然。不管他们表现多么差，都有安全感；在这种状态下，员工很难有出色的成绩。
第二种是风险过高。在这种状态下，风险或者焦虑度太高，员工有思想包袱，行动过于谨慎，无论他们表现多好，也没有安全感，在这种状态下，他们也很难取得理想的业绩。
第三种是风险程度适当，在这种状态下，人们面临适当的挑战而发挥最好。这是唯一真正富有成效的状态，人们肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得。而这点恰好使他们能获得满意的结果。
生理医学研究表明：保持敏锐是大脑运作高效的关键所在。很多人之所以拖拖拉拉、效率低下，就是因为他们的大脑始终无法保持足够的敏锐度，对自己的任务总是不能产生足够的重视。
每次看到短跑运动员在田径场上飞奔的时候，人们忍不住会问自己一个问题：这些运动员在平时也会以这种速度跑步吗？这是一个看起来非常愚蠢的问题，但由此却可以引申出一个更有深意的问题：为什么这些运动员平时的速度跟比赛时的速度会有如此大的差异呢？一个简单而合理的解释就是：他们在平时不会保持高度紧张。确实如此，对于比赛中的运动员来说，不停跳动的秒针，身边闪过的选手，以及前方不远处的终点线……都会给他们带来巨大的压力，使其无形之中产生一种强烈的紧迫感，从而使他们的精神也会因此保持高度紧张，效率自然也会大大增加。
学生在考试的时候也是如此。一旦进入考场，绝大部分考生都会立即高度紧张起来，他们会把自己的全部精力都投入到接下来的一两个小时之中，绝对不会让其他任何事情来分散自己的精力。自然，在这段时间里，他们的效率也会得到成倍的增加。
有一位知名的游泳教练，培养出了很多优秀的游泳运动员。很多成绩平平的队员经过他的指导，成绩都有了大幅的提高。一位记者对此感到好奇，特意采访了这位教练。
“如果一个学生能游二十二公尺，而泳池的长度是二十五公尺，我会叫他从浅处向深处游。”游泳教练对记者说。
“可是他只能游二十二公尺，游到最后又正好是深水区，岂不非常危险吗？”记者问，“为什么不让他由深水区游向浅水区呢？如此，则当他游不动时可以站起来。”
“当你由浅水游向深水时，起初必定知道保存体力，等到游至深水区，将拼命向前冲。也正因为最后是在深水区，游不动就会沉下去，所以你必定发挥最大的潜能，即使原来只能游二十二公尺，到时候也能游完整个池子，相反的，你从深水游向浅水，起初必然拼命，等到力气将竭，眼看自己已经在浅水区，就算原先能游二十二公尺，恐怕二十公尺也会耐不住了。两相比较，有五公尺之差，你说当采用哪种训练方法呢？”
适度的危机感能够激发一个人的潜能。教练之所以采用这样的方式训练，就是因为深水区存在一定危险，足以威胁生命。所以学生不敢怠慢，拼命也要游过去，不拼命就会丧命。这个故事在我们企业管理中也很有借鉴意义。
麦当劳的创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、听听问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，雷·克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是雷·克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂雷·克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，更沉迷其中。比如说，在炎炎夏日，人们都喜欢坐在安静而又凉快的办公室里，而不到外界走动，这样，世界发生了翻天覆地的变化都不知道，如此自然无法把企业经营好。生活太安逸了，工作就会被生活所累。一个人贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。
开过公司，当过老板的朋友经常会遇到这样的问题：业务员由于已经有了一定的老业务，纷纷产生了惰性，而不愿意去拓展新的业务，公司业绩也因此深受影响，即使市场行情看好，业绩却始终在某个水平徘徊。这就是组织缺乏适当的竞争机制，使很多员工过于满足自己以往的业绩，缺乏危机感和压力，进而产生自满和惰性。这时候，领导者就要善于引导下属从过去的辉煌中走出来，使员工分清新旧业绩，不自骄自满，不懒惰散漫，让员工摆脱对以往业绩的依靠，引导他们同自己以往的业绩竞争，也是一个提升员工工作绩效的好办法。
在某四星级酒店任营销副总的王先生就遇到了这样一个难题，虽然该酒店的硬件设施和服务水准在当地均属一流，并且随着当地经济建设步伐的加快，酒店应该是受益者才对。但实际情况并非如此。在过去的连续五年中，该酒店的销售总额一直居同一水平，并无明显进展，酒店也因此换了好几任营销副总。对此王先生一筹莫展，不得已只好求助于咨询公司。
根据王先生的描述，咨询人员判定问题并非是因为酒店没有很好的激励制度，问题是在于公司的管理体制过于呆板，没有形成一个良性的竞争环境。公司是当地唯一的一家四星级酒店，并且酒店已经有了一定的顾客群，因此销售人员也懒得去争取新的顾客，久而久之，公司就形成一个不求上进的惰性环境了。产生这种现象的主要原因就是该酒店领导者未对新、旧业务进行甄别。假如销售部的员工签了一个大客户后，该客户长期在酒店消费，那么则意味着该酒店某销售人员可以一劳永逸，不断发生的消费额长期按照某一提成标准都折算成了某销售人员的业绩，而且是稳定的，这样，员工处于一种懒惰的本性，就不愿意去开拓新顾客群了。这样，公司内部就好像是一潭死水一样。
于是王先生就在咨询人员的建议下对销售提成制度按比例进行变革，对新、旧业务进行甄别。新业务的提成比例为15％，第二次签单这一提成比例就降低到9％，该客户连续跟酒店签约满3年后并且续签，则该业务自动转为酒店自有业务，届时给予销售人员5％的提成。为了防止销售人员作弊，所有合同一定要经营销副总审核，合同上的签约单位要有经办人联络方式、签约方单位名称、账号等基本信息，以方便与签约方核实；为了杜绝老客户在销售人员的怂恿下签假合同而实际仍为原签约单位，酒店方可考虑给签约方经办人一定的礼品或奖励，这样新、旧业务就基本可以区分开来。
新旧业务的分离可以在销售人员之间产生一定的压力和危机感，进而可以避免员工由于对工作的自满而产生的惰性，是激发组织活力，提升员工工作绩效的有效手段。
因此，任何企业，任何人都要给自己一定的压力，只有这样才能激发出自己的潜能，永葆进取的活力。王永庆曾说：“我觉得一个人太富、太安逸，便会养成懒散的习惯，所以不能放松自己。生活俭朴，刻苦耐劳，才能养成好习惯。贪图安逸，放荡无忌，最终将会堕落不堪，影响奋进的行程。”
在哈佛大学，曾经有个风传一时的故事，说是有一个一向为学生爱戴的教务长，有一次问一个学生，为何他没把指定的作业做好？
学生回答说：“我觉得不大舒服。”
教务长说：“史密斯同学，我想，有一天你也许会发现，世界上大部分事，都是由觉得不太舒服的人做出来的。”
这个故事很短，可它却给企业的压力管理做了一个最好的注解。因为对于企业来说，正是适当的压力造就了人才，也是适当的压力创造了效益。
实际上，创造工作中的危机感对企业和员工都不无好处。太过稳定，往往会滋长惰性，影响员工的工作绩效。工作稳定长久以来一直是员工的权利。如果员工认为企业“欠”他们的，没必要靠努力工作获得报酬，他们的效率就会降低。
这不仅对企业造成损失，对个人也许贻害更深。员工如果对自己的工作不负责任，就不会去学习如何应对变化。那么，当变化不可避免时，他们就束手无策，坐以待毙，这恰恰会带来真正的危险。
工作有危机感是好事。毫无危机感的企业必须制造适当的危机感来激励员工的工作，让他们感到自己的工作离不开这种危机感，事实上确实如此。当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，对企业做出更大的贡献。成为对企业有所贡献者，是工作稳定的唯一途径。
商败箴言：
唯有面对困难和危险，才能激起更高一层的决心和勇气。
——纳尔逊
深航公司的“道沟理论”
强化员工的危机意识主要有两方面含义：一是员工意识到企业存在的危机，二是员工意识到自身在企业内面临的危机。前者作为企业文化，后者则是管理手段。
首先，意识到企业存在的危机是一种企业文化。这一点上，“深航”的事例很典型。
深圳航空公司老总董力加曾坦言：“深航公司规模小，生存环境条件相对恶劣。从开始组建深航到今天，自己天天担心的，实际上就是两个字——失败。世界上的百年老店并不多，企业界也遵守‘丛林法则’，我们必须天天为生存奋斗，一步不慎就可能垮掉。深航努力使每个员工都具有危机感，能意识到饭碗和乌纱帽都是捧在手上而没有锁在保险柜里，然后通过管理把这种危机感所产生的紧张转化成生产力，这样我们才能活下去。”
“天天都有危机感”成为深航人始终挂在嘴边的一句话。为此，他们“吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的”。
为了使企业始终充满朝气与活力，深航公司采用“道沟”理论，即“为每个员工前面铺一条路，后面挖一条沟”，或者说“前面放一块金锭，后面放一只老虎”，只能前进，不能后退，唯一选择是义无反顾地往前冲。
竞争上岗制度和末位淘汰制度是全体员工身后的一条“沟”。每年一次考评，管理层员工如果不称职或连续两年基本称职则会被淘汰，对素质跟不上但暂不淘汰的员工实行下岗，待岗轮训制度每年强制淘汰率为5%，真正实现了“干部能上能下，员工能进能出，工资能升能降，机构能设能撤”的动态模式。
正因为如此，一家看似不大的国内航空公司，却拥有全国民航1/50的飞机，取得了民航市场1/5的利润，让同行和专家羡慕不已。
这就是作为一种企业文化在主动地培养员工的危机意识所取得的丰硕成果，它让员工明白昨天的辉煌不是今天的辉煌，更不是明天的辉煌。
提到深航公司的“道沟理论”，不能不提一个通用电气的活力曲线，通用公司员工的活力曲线很好地破解了提升员工工作绩效的奥秘，即员工只有在不断学习成长和挑战自我的过程中才能够保持长时间的活力。最初，通用电气只是简单地用许多图表，根据人们的潜能和业绩，将公司员工划分成高、中、低三个等级，但是因为划分时的主观性以及对员工个人因素的忽略，没有推广开来。后来GE又纳入了“365度评估”，也就是把上级、同级和下级的意见都考虑进来。但是，同任何由同事主导的评估方法一样，时间一长，这一办法就纯粹是走过场了，大家乐得相安无事。GE最后终于找到了一套更有效地评价组织的方法，即“活力曲线”。
通用电气每个分公司的领导必须对他所领导的团队进行区分，找出哪些人是最好的20％，哪些人是属于中间的大头70％，哪些人是属于最差的10％。最好的20％，可以享受高于B类人员2～3倍的奖励，大量的股票期权和现金会装入他们的口袋，同时也为他们的晋级开了绿灯。对于B类员工，每年也会有工资的提高和部分期权。而对于C类员工，等待他们的就是离开公司的时间了。
将员工按着20-70-10的比例区分出来，逼迫着管理者不得不做出严厉的决定。否则，他们自己就会被划入C类人员之中。划分A类与B类不会有太多的困难，偶尔划错会有团队绩效的客观压力使评判符合实际。而每年把自己团队的人硬性要划出10％作为解聘的人来，这对管理层来说，却是残酷的事。