管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“不创新，就死亡。”这句名言已成为当下企业生存发展的真实写照。任何一家企业，任何一个老板都必须重视创新。联邦快递的建立，本身就是行业的一个创新，此后的发展过程中，在弗雷德“永远不要做别人已经做过的事情”的创新精神的激励下，联邦快递始终坚持创新，走在行业的最前沿，引领着快递业前进。时代发展呼唤企业创新，只有不断创新的企业才能长久发展；企业需要创新的人才，具有创新意识并将其实施的员工才能备受企业青睐。
永远不要做别人已经做过的事情
弗雷德说：“永远不要做别人已经做过的事情。”不模仿是创新的一条途径，也是一种冒险的精神。不做别人已经做过的事情就是摒弃旧模仿，开创新思路、不走寻常路，这都需要有敢于冒险的精神。
联邦快递的发展是大家有目共睹的，联邦快递之父弗雷德·史密斯也被经济学家誉为是“创造了一个新行业的人”。弗雷德·史密斯在总结他的成功时说：“成功的创业者首先必须有一个引人注目的、伟大的商业创意，这个创意必须‘伟大独特’得足以将你和其他普通众生区分开，因为除非你的产品和服务是前所未有的，否则你个人以及你公司的利润都将很难出类拔萃。”他引用一句古罗马谚语“永远不要去做别人已经做过的事情”来概括上面的话，并进一步解释说：“尤其是在现代商业社会，更是如此，你必须是第一个发明者，或者必须是最快的发展者，或者是最高附加值的提供者。”
要做到“永远不要去做别人已经做过的事情”，就要创新，要不断开创新思路，探索新方法，开发新技术。这些，从另一个角度来说，就是冒险。
任何一项创新都是伴随着风险的，而且根据经济学规律，风险越大，收益也越大。这种收益，不只是指利润，更重要的是它也是企业持续发展长盛不衰的根源所在。
因此，为了创新，强者是不会因噎废食的。秉承了强者意志的联邦快递是一个勇于冒险的公司，联邦快递每年花近170亿美元——相当于其年度利润的10%——用在信息科技的应用和创新上。所以它才能不断进步，达到今天的成功。但这并不意味着它没有失败过。其实，在联邦快递发展过程中，也有许多次冒险是失败的。
运用新技术——专递邮件（ZapMail）来开展业务的冒险就是联邦快递的一个典型的失败案例。联邦快递试图通过送货上门、传真文件、卫星连接的新尝试来开展业务，但不久，低成本的传真机推向市场，这个业务只得宣告失败。
虽然失败了，但联邦快递认为这种冒险仍是值得的。因为失败的冒险可以为公司积累许多经验教训，在这些经验教训的指导下，冒险成功的系数就会增大，依靠冒险成功所获得的收益要远远大于冒险失败所带来的损失。
联邦快递人对待失败的态度和其创始人弗雷德·史密斯是一脉相承的。
联邦快递的一位市场推广部经理，在一次紧张的宣传推广行动中，由于情况紧急，他不得不自作主张发布了一个广告，事后才报告弗雷德。更糟糕的是，那个广告并没有发挥出他预期的效果，所以，当他将这件事报告给总裁弗雷德·史密斯时，他觉得这次肯定会因擅做主张受到处分了。
弗雷德听完他的报告，问道：“我的理解是，你认为那是一个绝好机会，所以你马上采取行动，不打算放过它，是吗？”
经理点点头，准备承受接下来的斥责。
然而，弗雷德却表扬了他，而且还拍着他的肩膀说：“放手去做！请求原谅要比请求批准强得多！”
这是美国海军陆战队的一条传统，冒险行动有可能获得原谅，萎缩不前只能意味着军事法庭上的严厉审判。军人出身的弗雷德将这条规则运用到公司的经营创新上，鼓励员工不要害怕冒险，因为不冒险就谈不上创新。
创新就是“不做别人已经做过的事情”，创新需要冒险，冒险就不怕失败。现代经济社会中，市场是客观的，也是残酷无情的。墨守成规是注定要被市场所抛弃的，是肯定会失败的。而大胆冒险的创新虽然有可能也遭受失败，却不会被市场淘汰，因为在不断的冒险中，在无数次失败碰壁后，已经逐渐摸到了市场的脉搏，只要不断尝试，总有成功的一天。
企业的发展如此，员工的个人发展也是如此，为了跟上公司前进的步伐，适应市场和职场的竞争，必须冒险，必须创新。冒险可能会失败，关键是你怎么看待失败。对待失败的方式不同，你获得的结果就会完全不同。
惧怕失败，从此畏手畏脚，不敢冒险，不去创新，那你只能平庸一生；容忍失败，总结经验，继续创新，继续冒险，那么，即使你仍会遭遇一系列的失败，但有一点可以肯定，那就是：总有一天你会成功！
没有失败不等于成功，惧怕冒险的人永远不会失败，同时，他也永远不会成功；拒绝失败是一种保守的行为，保守的人难以创新；允许失败不是姑息错误，而是为了培养一种积极进取、勇于创新的精神。从这个角度讲，一个永不犯错的经理的价值远不如一个勇于冒险、不断尝试的普通员工。
然而，许多员工都意识不到这些。他们等待的是指示、指示，还是指示。上到经理，下到普通职员，人人都害怕失败，拒绝冒险。这样的员工注定一事无成，这样的企业绝不会长久。只有不怕失败，勇于冒险，不断创新的企业才能长生不衰；只有不怕失败，勇于冒险，不断创新的员工，才是企业的中流砥柱。因为，成功是100次摔倒，第101次站起来。
信息快递：联邦快递技术创新表
年份技术创新
联邦快递在其物流管理中应用了“轮轴一轮辐”模式
联邦快递实施了客户、操作、服务和在线控制系统（COSMOS），这是一个用来实时管理车辆、人员、包裹、线路和天气状况的计算机集中控制系统。COSMOS是产业中第一个采用计算机集中控制系统来跟踪公司所处理的所有包裹的系统
980联邦快递采用数字协助递送系统（DADS）来完成随叫随到式的客户货物收集。联邦快递在车辆上装置了很小的终端来跟踪电子传输命令，并且指导速递员下一个收集点在哪里
联邦快递开发了第一个基于PC的自动化运输系统，后来这一系统被命名为FedExPowerShip
联邦快递开发出手持的条形码扫描系统FedExSuperTracker用来收集包裹的详细信息
联邦快递奔腾系列的电脑系统将PowerShip和PowerShipPlus结合起来，成为PowerShipPassPort，提供给那些每天货量超过100件的客户
联邦快递采用了电子海关结算系统FedExExpressClear，加快了在途货物通关速度
联邦快递开发了客户服务运输系统PowerShip3，提供给那些每天包裹超过3件的客户
www.fedex.com成为第一个交互式网站，允许客户来跟踪他们的货运信息
联邦快递使用了DirectLink软件，可以使客户接收、管理和汇出联邦快递的电子发票
1996联邦快递实施了FedExInterNetShip，允许客户通过网络处理包裹。联邦快递是第一个提供这种服务的公司（现在称为FedExShipManager）
1998联邦快递开始实施全球性资源信息分配（GRID）项目，用75000个网络系统终端取代60000多个无声终端和一些个人电脑
续表
年份技术创新
1998联邦快递实施了FedExShipforWorkgroups。装在服务器上的视窗系统软件可以让用户分享地址簿等信息，允许客户进入运输系统和跟踪数据库。服务器可以通过调制解调器或者网络连接到联邦快递
1999联邦快递实施了FedExPowerShipMC，这是一个多元承运人电子运输系统，为客户提供了捆绑的运输界面（地面和空中）
1999联邦快递称自己花了近170亿美元（相当于其年度利润的10%）在信息科技上
2000联邦快递发起新的客户技术革命，包括设计良好的网络、构建联邦快递电子商务平台、开发联邦快递全球交易管理者和联邦快递运输管理者，用这些来整合快运和地面功能
没有最好，只有更好
没有最好，只有更好就是永不满足于现状，不断突破自我，寻求创新。在追求创新的人眼中，任何事情都不是完美的，都是需要改善的。
有这样一首英文小韵诗：
Goodbetterbest，
Neverletitrest.
Tillgoodisbetter，
Butbetterbest.
翻译过来就是：
即使你已做到很好，
也永远不要停止前进的脚步。
因为没有最好，
只有更好。
正如这首小诗中所说的一样，联邦快递之所以能够取得今天的辉煌业绩，在于它这种永不满足既有现状，不断寻求改变、突破自我，追求更好的创新精神。
联邦快递的创建，本身就是一个极大的创新，它的创建开创了快递业的******。从它创建之日起，一直是一个富于创新的企业。现在人们看到“联邦快递”，往往就会联想到创新，因为联邦快递总是在尝试运用各种独特的方法来满足顾客的各种需求，而且永不满足于现有的技术、服务、管理等，因为在联邦快递眼中，维持原状就是退步的表现，唯有不断改变现状，不断提高才能立于不败之地。
快递公司普遍认为公司的运营需要达到客户服务和成本之间的平衡，也就是所谓95％规则。按照数学曲线，在准时送达率超越95％能力时，服务成本将增加并超出客户的可接受能力。这使业务从经济角度变为不可行：相应地，如果准时送达率降低到95％以下，会造成客户的不满，从而失去客户。因此，95％被视为最优服务水平。
曾有一段时间，联邦快递也是这么以为并按照这一规则来执行的，并将此视为一条神圣不可侵犯的规则，直到有一天，弗雷德·史密斯对此经营基本理念产生质疑。
弗雷德说：“如果公司每天处理100万件包裹，其中5％出现差错，那就意味着每天5万件包裹出现差错，”照此推理，“由于包裹送达服务涉及两方：发货方和收货方，这就意味着每天我们会使10万名客户失望。我就算不是火箭科学家也可以计算出来，用不了多长时间，美国发送或接收包裹的每个人都让我们给得罪了”。
接着，弗雷德进一步提出了这样的问题：在5％的差错中，最糟糕的是什么？糟糕程度次之的又是什么？通过和公司员工共同探讨，弗雷德最后确定了八项程度不等的糟糕事件。例如，包裹丢失或受损是最严重的过错，包裹送达延误几分钟（按照客户要求的日期、没有按要求的时点送达）是最轻的过失。
为了把这些定性的糟糕事件量化为具体的标准，以便员工们能致力于解决这些问题，弗雷德和他的伙伴们又给每项过失规定了不同的分值。例如，包裹丢失或损坏的分值是10；如果没有按客户要求的时点送达，则分值是1。之后，在反馈系统下，他们确定了衡量每项过失事件发生次数的方法。每项过失事件的次数乘以分值，相加得出一天的总数，这个总数被称作服务质量指数（SQI）。
SQI的基本道理是：通过一个衡量指标体现公司兑现承诺的绩效水平。而弗雷德的目标是在降低SQI的同时获得公司的发展。为此，他和管理层围绕SQI设定了非常具体的目标和相关性因素。
在最初执行SQI系统的时候，每天的SQI都超过15万分。据此，可以设定每天均值目标。管理者的绩效奖体系中，1／3的绩效奖取决于每位管理者的特定SQI目标的实现情况。因为实现SQI目标，需要每个部门都参与，通过降低过失发生频率或以令客户满意的方法解决问题等形式实现SQI目标，所以SQI系统影响到公司的每位管理者。
总体SQI系统绩效大大改善每名员工的服务质量。最初，每天的SQI分值远远超过15万分，经过一段时间之后，在公司业务量从每天100万件包裹上升到每天500多万件包裹的同时，SQI水平已经下降。
而联邦快递公司的准时送达率也超越神圣的95％。上升到99．7％左右，但由于在此过程中没有增加业务成本，因此价格维持不变。
创新就要有这种挑战“神圣规则”的精神。联邦快递意识到员工的全程和全面参与对创新的重要性，于是将员工组织成工作组负责解决工作中出现的问题，而不用管理层采取措施改进。每个联邦快递人都积极响应起来，参与了精益求精的过程，成功找到了解决问题的方案并付诸实施。其中，索赔处理人员负责解决丢失或损坏包裹的问题就集中体现了员工们追求更好的精神。
与管理者寻找包裹容易受损或容易丢失的环节和地方，而具体送货人员则专心寻找降低损失或丢失次数的方法不同，索赔处理团队需要从不同的角度解决这个问题。他们认为无论如何，损坏或丢失现象是在所难免的，因为每天需要处理的来自世界各地的包裹有几百万件。因此，索赔处理团队工作的关键就是在出现问题时如何对待客户、如何平息过失所造成的愤怒情绪以及如何保持客户的忠诚度。