不唱独角戏，重视“引导”的作用
很多班组长认为自己的管理职责是管事，但是他们忽略了一点：管事的实质就是管人！而在管人的过程中，一定要重视下属的心理，因此，班组长在指挥下属时，一定不能只“领导”不“引导”，“领导”给人高高在上的错觉，而“引导”则给人一种亲和感。正确的引导，就是最好的管理。领导与引导是不同的，领导含有命令的成分多一些，而引导包含的命令成分要少得多。将领导变为引导需要班组长懂得用人用权的艺术。
领导转化为引导，对班组长有着较高的要求。班组长要有非凡的智慧，能洞察企业发展的实质，不靠产品，而靠员工，管理好员工也就做好了管理工作的根本。班组长不能单凭自己的职务、权力和形式上的地位尊严去建立威信，而是要靠对员工的信任和指导去建立威信。
某服装厂绩效很差，虽然按件计酬，产量却无法提高，管理者尝试用威胁、强迫的方式要求员工，仍然无效。后来该厂请了一位专家来处理这个问题，专家将员工分两组：告诉第一组员工，如果他们的产量达不到要求会被开除；告诉第二组员工，他们的工作产量还有很大的提升空间，并为他们描绘了提升产量后的美好前景。
结果第一组的产量上升幅度不大，压力升高时，有的员工干脆辞职不干了；第二组员工的士气却很快提高，他们每天干劲十足，担负起增加产量的全部责任。由于齐心协力，经常有创见，单单第一个月，产量就提高了20%。
通过两组的对比，表明对员工施加压力和权威，并不一定能提升工作量。相反，适当的引导反而会提升员工的士气，从而提升业绩。
班组长作为生产一线的基层领导者，必须具备一定的领导力。领导力是帮助他人完成他能力所及的事，描绘出未来的远景，鼓励、教导他人，并能建立与维持成功的人际关系的能力。优秀的班组长都应该成为指挥大师，善于同下级建立良好的人际关系，让他们喜欢、信任、拥护、敬佩，从而引导他们去努力工作。这种领导能力是非常重要的。那么，班组长怎样提高自己的领导能力呢？
1．管理要有人情味。班组长应该站在下属的角度，设身处地为下属着想。班组长若像个独裁者一样，只用职权压人，这样的管理将会招致下属们的反感，从而招致管理的失败。班组长应该在管理的过程中，融入一些人性化的因素，才能获得下属们的认同和拥护。
2．指挥要有信任感。下属最明显的心理需求是希望得到领导者的信任。如果班组长赏识、信任某一名员工，这名员工往往觉得自己的能力得到了肯定，并会加倍努力。如果某名员工感到班组长并不信任自己，甚至是轻视自己，他必然会懈怠自己的工作。有位员工曾经开玩笑说：“我最怕领导信任我，因为他信任我，就意味着我必须为他卖命了。”这话当然是用自我解嘲的方式说的，但也证明了一点，信任能使下属拼命工作。
3．管理要有谦诚感。有些班组长认为自己大小是个“官”，于是便高高在上、架子十足，不肯热情、尽力地去帮助下属，总是想命令、指挥他人，这种完全支配型的管理方式是不适合班组管理的。作为班组的领导者，应该谦恭、虔诚地对待下属，这样才会让下属服从自己的领导。
4．领导者要言而有信。班组长为求一时的功利目的，空口许愿，但是如果兑现不了，往往会令下属失望并对工作产生抵触情绪。一旦产生这样的情绪，班组长的领导力将会大受影响。班组长要做出表率，对于自己的诺言，要言必信，行必果。只有领导者以身作则，言行一致，员工才会心悦诚服地接受领导，跟着积极行动起来。
5．管理要有创造性。班组长善于提出诱人的努力目标和主攻方向，勇于率领下属作探索性、开创性的工作，这会让人感到生活充实、有意义、有希望，当然也有助于提升团队的凝聚力。
班组长在管理过程中，应该使员工能自动且乐意去从事某种工作。如果只是强迫性地要人去做，只会让员工反感，这样无法发挥员工的积极性，导致失败的机会也会增多。重视管理过程中“引导”的作用，班组长在班组管理中将会“事半功倍”！
向下属分权，让看准的人挑重担
有很多班组长的工作十分繁忙，可以说：“两眼一睁，忙到熄灯”，一年365天，整天忙得四脚朝天，恨不得将自己分成几块。这种以力气解决问题的思路太落后了，出路在于分身术：管好该管的事，放下不该管的事。而授权就是班组长走向成功的分身术。
面对经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是能力很强的班组长，也不能独揽一切。作为班组长应该树立这样的一种观念：班组长的职能不仅是做事，还在于成事！因此，班组长必须要学会向员工授权。
其实授权的好处有很多：班组长可以从琐碎的事务中解脱出来，可以激发员工的工作热情和干劲；可以增长员工的能力和才干；可以发挥员工的专长，弥补班组长自身才能的不足。其实，人们都知道授权的好处，但是有的授权起到了好效果，有的授权却导致了混乱，这是为什么呢？一个关键的问题在于授权者的态度。
正确的授权应该包括以下4个方面的内容：
1．要看重员工的长处。班组中的任何人都有长处和短处，如果班组长能够着眼于员工的长处，那么他就可以对员工放心大胆地予以任用。如果只看到员工的短处，那么他就有可能由于担心员工的工作而加倍操心。这样，员工的工作积极性必然会降低。作为班组的领导者，不妨在授权的时候让员工真切感受到对他的信任感。
2．不仅交工作，还要授权力。领导者将班组的工作目标确定以后，需要交付员工去执行，此时必须将相应的权力授给员工。一般来说，将工作委托给员工去干，这一点是不难办到的，因为这等于减少自己的麻烦；将权力授给员工，就不那么简单，因为这意味着自己手中权力的削弱。身为班组的领导者，应该把权力愉快地授给承担相应工作的员工。当然，所授的权力也不是没有边际的。
3．不要交代琐碎的事情，只要把工作目标讲明白就可以。作为一个领导者，对待员工最忌讳的就是“婆婆嘴”。既然已经授权给下属去做，就不应该为下属指东指西，使下属无所适从。否则，下属的自主性不易发挥，责任感也随之减弱。
4．对员工不应放任自流，要给予适当的指导。身为领导者，千万不要以为授权之后就万事大吉了。尽管将权力授予给员工，但责任仍在自己。作为一个领导者，将权力授出之后，还应该对员工进行必要的监督和指导。若是员工走偏了方向，就应该帮助修正；若是员工遇到了难以克服的困难，就应该给予指导和帮助。
不事事包揽，不一竿子到底，不越级，不错位，不揽权，管好自己的人，办好自己该办的事，这样的领导才会轻松而游刃有余。
老王是进厂几十年的老师傅了，具有丰富的工作经验，他已经带出了一批徒弟。由于年龄偏大再加上文化水平不高，在几年前他不再担任班长。现任班长小杨是前不久调任到这个班的。小杨是大学毕业生，技术上是个工人的业务尖子。
有一天来了一批加工任务，他把老王叫来：“老王，交给你一个任务，这批零件加工要求非常严格。”于是反复地向老王介绍加工的各种参数。老王有点心不在焉地听着，因为他干这种工作已经几十年了，完全了如指掌。最后小杨不放心地问了一句：“听明白了吗？”老王笑了笑：“咱文化低，听不懂，麻烦你再请其他高人吧！”小杨一下子愣在那里，因为他再也找不到更合适的人了。
领导者在授权过程中，应该注意到以下几个问题：
（1）“因事择人，视能择权”，一切以被授权者才能的大小和水平的高低为依据。
（2）对被授权者进行严密地考察，力求将权力和责任授权给最合适的人。
（3）必须向被授权者明确所授权的事项，目标和权责范围。
（4）所委托的工作，应当力求是被授权者感兴趣，乐于完成的工作，双方应建立相互依赖的关系。所授的工作量以不超过被授权者的能力和体力所能承受的负荷为限度，适当留有余地。
（5）不可将不属于自己权力范围内的事授给员工，否则势必造成机构混乱等严重后果。
（6）尽量支持被授权者的工作，被授权者能够解决的问题，授权者不要再作决定或指令。
（7）凡涉及有关全局问题的，如决定组织的目标，方向和组织决策等，一般不可轻易授权。
总的来说，领导者把目标、职务、权力和责任四位一体的分派给合适的员工，充分信任他们，放手让他们工作，这就是用人的要领。
软硬两手抓，采用不同方法去管理
一般来说，成功的领导者多以温和的和富有人情味的方法管理下属，也就是说以询问、鼓励、说服等方法进行管理。因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱或消退更有效。大多数人习惯于别人请他们做事，而不愿听从别人的命令去做事。而且从长远观点来看，批评过多会损害他人的自尊，使他们的工作效率下降。
对于大多数表现一般但工作积极主动、进取心较强的下属来说，就要采取询问请求式命令。下属普遍接受这样的命令，自然也能达到较好的指挥效果。为什么呢？没有人喜欢被人对自己表现权威，都渴望受到尊重。运用询问请求式的管理，领导者就不是居高临下，而是以平等的身份来商量，自然给下属带来尊重，从而使下属更乐意听从命令。这种命令还有一个好处，可以避免领导者犯错误，使方案更完善。有人担心，采用这样的管理方式，可能会让下属认为是领导者软弱的象征，或者不买领导者的帐。其实，尽管领导者采用请求询问的方式，在积极主动的下属看来，这仍然是命令。
还有一种自愿式的命令，这种命令针对于没有人愿意做而又不得不做的工作：“谁愿意做这份工作？”如果直接让某人去做这种工作，被分派的人肯定牢骚满腹、愤愤不平，势必影响工作效果。而自愿者的心态则会平和很多，他们往往会尽力将应承下来的工作办好。这种方式的弊端是一旦没人自愿，难免陷入尴尬的境地，所以，在做出征询之前，做到心中有数，知道有人愿做此事。
但是在必要的时候，为了加强管理，班组长有必要采取强硬手段。虽然采取以权压人的方法存在一定的风险，会引发一定的问题，但毫无疑问，强硬管理有时是必不可少的。
对于少数懒惰的下属，只能用简单明确的指挥式命令，如“下午将这批活干完”这样的命令，才能让他立刻行动，不敢怠慢，不至于钻命令的空子。当然这也是不得已而为之的方法。
余班长在处理工作的时候得罪人了，经常受到威胁。有时回到家里发现锁眼被502胶水堵住了，玻璃被人砸了，还有一次是刚上小学的儿子，在家接到一个匿名电话，说：“问问你爸还想不想活了？”
不少人替余班长捏把汗，说：“算了吧，何必跟他较劲呢！”可他说：“我不怕，越怕越不行。”于是在开会的时候，他将这件事摆出来，当着全班人的面说：“我知道是谁，但是我不怕，以后该怎么管理还是怎么管理。”
从此之后，再也没有发生类似的事情，而且班组的纪律明显好转。于是余班长深有感触地说：“在班组的‘刺儿头’面前，千万不能示弱，要敢于碰硬。只有这样，才能做好班组管理。”
有时候在班组里会遇上“刺儿头”式的人物，如何对待“刺儿头”？这常常称为不少班组长们头疼的事。这种人由于性格的原因，或者是某种要求没有得到满足，平时不服从分配，怪话连篇，影响整个班组的工作氛围。班组长对待这种人一是不要害怕，二是不无故激化矛盾。一般可以采取冷处理的办法，平时少向他承诺什么，少征求意见，否则他会认为你在“示弱”，但该分配工作时就大胆地分配其工作，如果一旦发现其有严重不符合规章制度的问题，就应严肃处理。俗话说“剃好一个难剃的头，引来一批能干的牛”。如果班组长对“刺儿头”式的人物一味地示弱，不敢管理，实际上是对众多的“牛”最大的不公平，其他人也会认为班组长不敢管理。所以，班组长要敢于碰硬，“刺儿头”最终也会败下阵来。当然，班组长管理“刺儿头”的目的绝不是为了整人，而是为了帮助所有同事，共同实现组织目标。
总之，班组长最好要采取该硬就硬、该软就软的方法，去管理下属。
认识小群体，正确对待非正式组织
非正式组织是正式组织的对称。它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。他们由于工作性质相近、社会地位相当、对某些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好相同的基础上，形成一些被其他成员共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体逐渐成为趋向固定的非正式组织。