一个有更多代理即有一个平坦层次结构的组织，比一个在结构中层有臃肿结构的组织处于更有利的竞争地位。
ThomasL·Friedman在他那本风靡全球的著作《世界是平的》中谈到：“我们坐在屏幕前就可以和纽约、伦敦、波士顿、旧金山的合作伙伴一起进行实时对话……我们发现世界正在变得扁平……”。如今，“扁平化”已经成为所有商界人士关注的热点。
可以说扁平化管理是大中型企业领导者的梦想，因为规模扩大机构膨胀的必然结果，就是管理层级增加，信息传递失真，决策链加长，组织效率自然大打折扣，管理成本也会大大增加。
自工业革命以来，英国经济学家亚当·斯密的劳动分工理论几乎一直成为传统的西方企业组织结构设计的核心，并由此逐步形成了具有绝对统治地位的传统的企业组织形式——科层制组织。这种组织形式，以提高劳动生产率为目标，特别强调分工，其组织结构形式，从纵向看，是一个等级分明的权力金字塔，组织被划分为若干层次，处在金字塔塔顶的高层管理人员通过管理的“等级链”控制着整个组织；从横向看，组织被分解为若干个并列部门，每一个部门负责一个专门的工作，按照部门的职能，各司其职，各自独立。
90年代以来，西方企业面临的经营环境也发生了巨大变化，多层次的金字塔型科层组织已显得笨重、迟缓而缺乏灵活性和人情味。而扁平化组织是组织模式的根本性改变，通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减冗余人员而建立企业的纵横向都比较紧凑的扁平化结构，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效，从而使企业在变化莫测的市场经济竞争中立于不败之地，正如科特所评价的那样：“一个有更多代理即有一个平坦层次结构的组织，比一个在结构中层有臃肿结构的组织处于更有利的竞争地位”。
惠普公司是美国硅谷最早的创业公司之一，也是世界上主要的计算机设计和制造商，在激光打印和喷墨打印机设计生产方面居世界领先地位。自20世纪90年代以来，公司一直保持着高速的增长势头。
惠普的企业文化核心之一，就是“鼓励灵活性和创造新精神”，而惠普的横向组织结构为员工们充分发挥创新精神提供了有力保证。
在公司发展过程中，惠普开始时采取分权的横向组织结构，并获得了很大发展。分权的横向组织结构是：企业组织按产品划分为17个大类，每个产品部门都有一个属于自己的研究开发部，各个产品部门都拥有独立运作的自主权。这种组织模式在惠普发展过程中一度发挥了重要的作用，使产品创新速度得到提高。
但是随着企业的发展，这种组织结构形式造成各部门各自争取顾客，浪费公司资源，使整体战略定位变得模糊。
针对这种情况，惠普提出全面客户服务模式，将所有的组织重组，把条块大散，把众多的部门重新整合在一起，按照客户种类和需求进行划分。重组后的组织机构中将研发部门分为3个大的部门，分别是与计算机和计算机设备相关的计算系统部、与图像处理及打印相关的图像及打印系统部、与信息终端有关的霞飞电子产品部。由于重新划分的组织机构中，很多可以技术共享的业务部门间实现了资源共享，技术力量因为集中而得以加强，横向组织内部由于建立了有效的横向系统而实现了紧密联系，优势倍增。
在市场经济环境下，企业的目标是追求收入的最大化，同时将成本降低到最低点。它的实现需要相当高的生产率，必须把效率放在第一位。一个组织结构，能以最小的失误或代价来实现目的，就是高效率。也就是说以最小的投入获得最大的产出，或者说在投入一定的情况下使产出最大，或者说在产出一定的情况下使投入最小。
在新的经济时代，面对不断变化的外部环境，高耸型、多层次的企业组织已无法应对，只有通过减少管理层次，压缩职能结构，建立一种紧凑而富有弹性的新型扁平化组织，才能加快决策速度，提高企业对市场的快速反应能力，促进组织内部全方位运转。