第10章落实才有战斗力

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在很多企业中，有不少才华横溢的员工，他们往往能提出许多改进工作效率或完善工作方案的建议，但最终都由于各种原因没有落实而泡汤。“语言上的巨人，行动上的矮子”的格言应永远让我们警醒，不在乎说了多少，而在于做了多少。只有落实下来的事情，才能切实有助于提高企业的战斗力。

拒绝拖延，做行动上的巨人

拖延是工作的大敌。只有拒绝拖延，立即行动，想法才能变成可产生经济效益的成品。做行动上的巨人才能打造有战斗力的企业。

一个生动而强烈的意象、观念突然闪入一位作家的脑际，使他生出一种不可阻遏的冲动——想提起笔来，将那美丽生动的意象、观念记录下来。但那时他或许有些不方便，所以没有立刻就写。那个意象不断地在他脑海中活跃、催促，然而他最终没有行动，后来那意象便逐渐模糊、暗淡了，终于完全消失！

一个神奇美妙的印象突然闪电般地侵入一位艺术家的心间，但是，他不想立刻提起画笔将那不朽的印象绘在画布上。这个印象占据了他全部的心灵，然而他总是不跑进画室埋首挥毫，最后，这幅神奇的图画也会渐渐地从他的心扉上淡去！

拖延的习惯有碍于做事，过度慎重与缺乏自信都是做事的大忌。有计划而不去执行，使之烟消云散，这将对我们的品格力量产生不良的影响。有计划而努力执行，这就能增强我们的品格力量。有计划没有什么了不起，能执行定下的计划才算可贵。

1989年3月24日，埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯加触礁，原油大量泄漏，给生态环境造成了巨大破坏，但埃克森公司却迟迟没有作出外界期待的反应，以致引发了一场“反埃克森运动”，甚至惊动了当时的布什总统。最后，埃克森公司总损失达几亿美元，形象严重受损。

埃克森公司对外界迟迟反应让公司最终蒙受了巨大的损失。无论是公司还是个人，没有在关键时刻及时作出决定或行动，而让事情拖延下去，这给公司带来了严重的伤害。对每一个渴望有所成就的人来说，拖延是最具破坏性的，它是一种最危险的恶习，它使人丧失进取心。

迈尔·戴尔认为，在问题背后强调理由，是世界上最没有影响力的语言。拒绝拖延才是解决问题的有效途径。

韦尔奇原来是GE的一名出色的工程师，后来，一直负责韦尔奇所在的实验项目的聚合物产品生产经理鲍勃？芬霍尔特因成绩突出被提升到总部担任战略策划负责人，这样经理的职位就空缺了。

我为什么不试试呢？韦尔奇想。韦尔奇不想看着这个可以改变自己的机会从自己眼前溜走，这个富有挑战性的工作实在是太有诱惑力了。

有一天，和主管加托夫以及其他人吃完晚餐后，韦尔奇跟着加托夫来到停车场，并且坐在加托夫的汽车上。

“为什么不让我试试鲍勃的位置？”韦尔奇开门见山地说。

“你是在开玩笑吗？”加托夫问道，“杰克，你根本不熟悉市场。而这一点对于这种新产品却是至关重要的。”

韦尔奇不肯接受否定的回答。现在轮到他游说加托夫了，他谈到了自己的资历、看市场的眼光、对人和工作的态度。两个人都没有注意到这个夜晚又黑又冷，韦尔奇在加托夫的车上坐了一个多小时，试图说服他。

加托夫当晚并没有答复韦尔奇，但当他把车开出停车场的时候，他似乎明白了韦尔奇是多么需要用这份工作来证明自己能为公司做些什么，他对站在街边的韦尔奇大声说道：“你是我认识的下属中第一个向我要职位的人，我会记住你的。”

在接下来的7天时间里，韦尔奇不断给加托夫打电话，列出一些他适合这个职位的其他原因。一个星期后，加托夫打来电话，告诉他，他已被提升为塑料部门主管聚合物产品生产的经理。

1968年6月初，也就是韦尔奇进入GE的第八年，他被提升为主管2600万美元的塑料业务部的总经理。当时他年仅33岁，是这家大公司有史以来最年轻的总经理。

1972年1月，37岁的韦尔奇又荣升为GE集团副董事长，负责4亿美元的业务。1973年7月，韦尔奇因业绩出色被提升为GE集团的部门执行官。

1981年4月1日，杰克？韦尔奇终于凭借自己对公司的卓越贡献，稳稳地站到了董事长兼最高执行官的位置上，站到了GE这个大舞台的中央。

谁都有梦想，但是光说不做是不可能追逐到成功的光亮的，做行动的巨人才是最实在的！如果只是沉浸在不切实际的幻想中，梦想着天上掉馅饼儿，而不是脚踏实地付诸行动，那么幻想恐怕永远都只是幻想。只有积极行动，才能将幻想变成现实。

同样，在企业中，只有积极的行动才能解决工作中的实际问题，才能让我们的才华展现出它的价值。一个总是喜欢空谈，而没有主动行动的员工是没有战斗力的，企业更是不需要这样的员工。只有立即行动，迅速落实，想法才能变成生产力。

设定无借口月，执行或者负责

事情没有完成时，不应找借口推卸责任，而应该迅速找到问题所在，迅速的执行，以负责任的态度补救。只要这样，企业才能在良好的土壤上构建起战斗力。

一个被下属的“借口”搞得不胜其烦的经理在办公室里贴上了这样的标语：“这里是‘无借口区’。”他宣布，9月是“无借口月”，并告诉所有人：“在本月，任何人在工作时只解决问题，坚决不找借口。”

这时，一个顾客打来电话抱怨该送的货迟到了，物流经理说：“的确如此，货迟了。下次再也不会发生了。”

随后他安抚顾客，并承诺补偿。挂断电话后，他说自己本来准备向顾客解释迟到的原因，但想到9月是“无借口月”，也就没有找理由。

后来这位顾客向公司总裁写了一封信，评价了在解决问题时他得到的出色服务。

他说，没有听到千篇一律的托词令他感到意外和新鲜，他赞赏公司的“无借口”运动是一个伟大的运动。

找借口的习惯塑造了一批平庸的人。如果让他们承担责任，那么就只限于那些容易控制的因素和事情，比如接受命令、填充表格或者按照书本操作，被动负责而不是主动负责，这样又怎么能把自己的责任落实到位呢？

借口、悲观主义和无助感总是相伴而行。找借口也许是一种症状，悲观和无助则是潜在的习惯和感觉。无论它们之间的关系如何，这些要素总是会一起出现，它们是个人责任感的敌人，也是落实责任的敌人。

把一年中的一个月设为“无借口月”，可以有效地帮助组织领导者和员工彻底摒弃借口，培养勇于负责的职业精神，让责任得到有效落实。

休斯？查姆斯在担任国家收银机公司销售经理期间曾面临一种最为尴尬的情况：该公司的财政发生了困难。这件事被在外头负责推销的销售人员知道了，他们因此失去了工作热忱，销售量开始下跌。到后来，情况更为严重，销售部门不得不召集全体销售员开一次大会，全美各地的销售员皆被召去参加这次会议。查姆斯先生主持了这次会议。

首先，他请手下销售最佳的几位销售员站起来，要他们说明销售量为何会下跌。这些被唤到名字的销售员一一站起来以后，每个人都有一段最令人震惊的悲惨故事要向大家倾诉：商业不景气，资金缺少，人们都希望等到总统大选揭晓后再买东西等。

当第五个销售员开始列举使他无法完成销售配额的种种困难时，查姆斯先生突然跳到一张桌子上，高举双手，要求大家肃静。然后，他说道：“停止，我命令大会暂停10分钟，让我把我的皮鞋擦亮。”

然后，查姆斯先生命令坐在附近的一名黑人小工友把他的擦鞋工具箱拿来，并要求这名工友把他的皮鞋擦亮，而他就站在桌子上不动。

在场的销售员都惊呆了。他们有些人以为查姆斯先生发疯了，人们开始窃窃私语。这时，那位黑人小工友先擦亮他的第一只鞋子，然后又擦另一只鞋子。他不慌不忙地擦着，表现出一流的擦鞋技巧。

皮鞋擦亮之后，查姆斯先生给了小工友一毛钱，然后发表他的演说。他说：“我希望你们每个人，好好看看这个小工友。他拥有在我们整个工厂及办公室内擦鞋的特权。他的前任是个白人小男孩，年纪比他大得多。尽管公司每周补贴他5元的薪水，而且工厂里有数千名员工，但他仍然无法从这个公司赚取足以维持他生活的费用。”

“这位黑人小男孩不仅可以赚到相当不错的收入，既不需要公司补贴薪水，每周还可以存下一点钱来，而他和他的前任的工作环境完全相同，也在同一家工厂内，工作的对象也完全相同。”

“现在我问你们一个问题，那个白人小男孩没有得到更多的生意，是谁的错？是他的错，还是顾客的？”

那些销售员不约而同地大声说：“当然了，是那个小男孩的错。”

“正是如此。”查姆斯回答说，“现在我要告诉你们，你们现在推销收银机和一年前的情况完全相同：同样的地区、同样的对象以及同样的商业条件。但是，你们的销售成绩却比不上一年前。这是谁的错？是你们的错，还是顾客的错？”

同样又传来如雷般的回答：

“当然，是我们的错。”

“我很高兴，你们能坦率承认自己的错。”查姆斯继续说，“我现在要告诉你们。你们的错误在于，你们听到了有关本公司财务发生困难的谣言，这影响了你们的工作热忱，因此，你们不像以前那样努力了。只要你们回到自己的销售地区，并保证在以后30天内，每人卖出5台收银机，那么，本公司就不会再发生什么财务危机了。你们愿意这样做吗？”

大家都说“愿意”，后来果然办到了。那些他们曾强调的种种借口：商业不景气，资金缺少，人们都希望等到总统大选揭晓以后再买东西等，仿佛根本不存在似的，统统消失了。

但是，“没有借口”这句话看起来很简单，落实起来还是很难。事实上，很多人在落实责任的时候都喜欢找借口。而一个不为自己寻找借口，能坦然承认自己错误的人，往往就能赢得别人的谅解和敬重。

有人说，任何借口都是推卸责任。在责任和借口之间，选择责任还是选择借口，体现了一个人的工作态度。消极的事物总是拖积极事物的后腿。

在一个企业中，员工拒绝借口的用意就在于：倾注全部的心血于企业的事业中，抱定任何阻碍都不能使你向后转的决心，并抱着战胜一切困难的决心，那么，共同成就一个强大的企业的梦想就不再遥远。

忙要忙到点子上

很多企业，看起来上下都很忙碌，实际上一片乱象。工作中，要忙到点子上，分清主次，先做最重要的事情，这是我们提高工作效率，最简洁、最有效的办法。

安德鲁·伯利蒂奥是利用时间的楷模，他从来不浪费一秒钟的时间，只要时间允许，他就一定会拼命工作。所有知道他的人都说：“看，安德鲁·伯利蒂奥真是太会珍惜时间了！”人们都知道，为了能成为一名出色的建筑师，他拼命地想要抓住每一秒钟的时间。

每天，他把大量的时间用在设计和研究上，除此之外，他还负责很多方面的事务，每个人都知道他是个大忙人。他风尘仆仆地从一个地方赶到另一个地方，因为他太负责了，以至于不放心任何人，每一件工作都要自己亲自参与了才放心。时间长了，他自己也感觉到很累。

其实，在他的时间里，有很大一部分都浪费在管理其他乱七八糟的事情上。无形中，他增加了自己的工作量。

有人问他：“为什么你的时间总是显得不够用呢？”他笑着说：“因为我要管的事情太多了！”

后来，一位教授见他整天忙得晕头转向的，但仍然没有取得令人骄傲的成绩，便语重心长地对他说：“人大可不必那样忙！”

“人大可不必那样忙？”这句话给了他很大的启发，他就在听到这句话的一瞬间醒悟了。他发现自己虽然整天都在忙，但所做的真正有价值的事实在是太少了！这样做对实现自己的目标不但没有帮助，反而限制了自己的发展。

大梦初醒的安德鲁除去了那些偏离主方向的分力，把时间用在更有价值的事情上。很快，他的一部传世之作《建筑学四书》问世了。该书至今仍被许多建筑师们奉为“圣经”。

他的成功只是因为一句话：“人大可不必那样忙！”

一个人的生命是有限的，如果我们的工作和生活总是被那些琐碎的、毫无意义的事情所占据，那么我们就没有精力去做真正重要的事情了。

在工作中，你可以在你的办公桌前放一大块字牌：“任何时候，只要可能，我必须做最有成效的事情。”以此，尽可能减少琐碎无价值的工作。当你开始做琐碎工作，作为拖延重要工作的借口时，看着字牌就知道自己又在浪费时间了。

当你陷入琐碎工作中时，一定要自我反省。问问自己：你现在的工作是否接近你最优先考虑的事情。如果不是，就终止它们，并着手重要的事项。让自己变成现代的时间驾驭者，减少例行公事。并多参与困难的决策和计划。如此一来，你就会大大增强自身的战斗力！

王楠毕业后，应聘到一家大型公司做助理。刚到任时，总经理向他介绍了公司的情况和现状，并且交给他两件需要办理的事情，一件是资金周转问题，另一件是员工的日常需要供给问题。由于在大学时王楠学的是财会专业，所以，他认为自己有筹集资金的特长，因而产生了一个很实际的想法，就是将解决资金周转的问题放在最重要的位置上。

这引起了公司绝大多数员工的强烈不满，因为以前的助理总是将精力主要放在满足公司员工的日常需要上，而新助理王楠却不这么做，他为解决资金的周转在各个部门间不停地跑来跑去，几乎很少去处理那些日常事务。

就这样，公司员工对他的不满日渐加深，后来就派了一名代表到公司总部那里要求总经理撤换现在的助理，或者让王楠彻底改变自己的做法。总经理了解了王楠的做法后，对那名代表说：“放心吧，他会将你们的问题解决得非常圆满的，但是，你们要给他一段时间。”

没过多久，公司的资金周转问题彻底解决了，王楠这才转过来致力于员工的日常需要问题。虽然后来他将员工的那些问题解决得很圆满，但许多员工依旧对他抱有很深的成见，他在那家公司的人际关系也就可想而知了。最后，他不得不选择离开了那里。

后来，王楠深有感触地说：“我的失误就在于没有将总经理交办的任务分清主次，与下属、与上级沟通得不够。如果我将员工的实际问题放在最重要的位置，也许会出现截然相反的结果。但现在说什么都晚了。”

在许多人身上都发生过与王楠类似的情况，而这样做的结果只能是后悔没有将生活和工作中的首要事情放到首位，没有忙到点子上。忙到点子上，分清主次，先做最重要的事情，这是我们提高工作效率，最简洁、最有效的办法。

在我们周围也有许多这样的人，走进办公室就开始忙于工作，从早忙到晚，也不分工作的轻重缓急，一天下来总是觉得身心疲惫不堪，却又不知道自己这一天干了几件要事。

真正的高效能人士要为效率而“忙”。而不是像无头苍蝇一样四处打转，越忙越“盲”，把工作搞得一团糟。

事实上，当一个人养成做事有“明确的主要目标”的习惯后，就会培养出能够迅速做决定的习惯，而这种习惯对他提高工作效率很有帮助。相反，那些同时有着很多目标，精力分散的人会很快耗尽他们的精力，随之而来的就是原先雄心壮志的消磨。

因此，要想增强自身的战斗力，每一个员工都应该对自己要做的事情分清轻重缓急，做一个高效能人士。

一次就把事情做到位

一次把事情做到位，多思考，这样可以减少许多无谓的时间浪费，从而提高整个团队的工作效率。

在我们的工作中经常会出现这样的现象：

——5%的人并不是在工作，而是在制造问题，无事生非，他们是在破坏性地做。

——10%的人正在等待着什么，他们永远在等待、拖延，什么都不想做。

——20%的人正在为增加库存而工作，他们是在没有目标地工作。

——10%的人没有对公司做出贡献，他们是“盲做”、“蛮做”，虽然也在工作，却是在进行负效劳动。

——40%的人正在按照低效的标准或方法工作，他们虽然努力，却没有掌握正确有效的工作方法。

——只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高，仍需要进一步地提高工作质量。

无论做什么事，都要讲究到位，不到位是最令人难受的，同时也是一种浪费。在我们执行工作的过程中，“第一次就把事情做对”是一个应该引起足够重视的理念。如果这件事情是有意义的，现在又具备了把它做对的条件，为什么不现在就把它做对呢？

一位著名企业家曾经说过：“给企业造成严重浪费的行为，就是员工不能第一次就把事情做对。”的确，第一次不能把事情做对浪费了企业太多的资源。

在美国西海岸的一条商业街上，有一家著名的毛皮公司。这家公司的工作人员中有三个亲兄弟。有一天，他们的父亲来到公司要求见总经理，原因是他不明白为何同样聪明伶俐的三兄弟，薪水却不同？大儿子汤姆的周薪是300美元，小儿子杰克的周薪是200美元，而二儿子来瑞的周薪则仅为150美元。

总经理静静地听完这位父亲的话，没有解释什么，只是对他说：“你想知道原因是吧，老人家？现在我叫他们三人做相同的事情，看完他们的表现，你会得到你想要的答案。”说完，总经理把二儿子杰瑞叫来，吩咐说：

“现在请你去调查一下停泊在港边的F船上的毛皮的数量、价格、品质，你一定要详细地记录下来，并且尽快给我答复。”

杰瑞将工作内容记录下来后转身离开了。十分钟后，他就来到总经理办公室汇报工作。他的父亲十分纳闷他的速度怎么如此之快。原来因为总经理说要尽快给答复，他离开办公室之后就利用电话查询了一下。当然，杰瑞仅用一通电话就完成了他的任务。

总经理把小儿子杰克叫来，吩咐他做同一件事。

一个小时之后，杰克回到总经理办公室。满头大汗的他气喘吁吁地解释说，他是坐公共汽车往返的，并且将F船上的货物数量、品质、价格等详细地报告出来。一旁的父亲满意地点点头，但总经理却没有什么表情。

最后，总经理把大儿子汤姆叫了进来，依然让他办同一件事。汤姆说可能要花点时间，就转身离开了。

3个小时后，汤姆回到了总经理办公室。

汤姆首先向总经理重复了杰克的报告内容，然后说，他已将船上最有价值的货品详细记录下来，为了方便总经理和货主订契约，他已请货主于明天上午10分钟到公司一趟。回来的路上，他又到其他两三家毛皮商公司询问了一下货物的品质、价格，并请可以做成买卖的公司负责人明天上午11点到公司。这时三兄弟的父亲看到总经理满意地点点头。

看完了三兄弟的工作表现后，不等总经理说话，这位父亲就已经开口说：“我想我找到了我想要的答案，再没有什么比他们的行动给我的答案更明确了。”

杰瑞和杰克虽然都是基本完成了老板交代的任务，可他们并没有给公司带来利益，而且由于他们调查的不彻底，也许还有第二次、第三次甚至更多次的跑到市场上去调查，这无形中就给公司带来了资源的浪费。通过这样的对比，汤姆得到高薪更是理所应当的了。

所以，第一次就把事情做对，是一名优秀员工必须做到的，同时也是最有效最直接的节约方法。

企业中每一名员工的目标都应是“第一次就把事情做对”，至于如何才能做到在第一次就把事情做对，著名的质量管理大师克劳士比给了我们正确的答案：首先要知道什么是“对”，如何做才能达到“对”这个标准。

一次工程施工中，师傅们正在紧张地工作着。这时一位师傅手头需要一把扳手，他叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。但师傅等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿着一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”

可师傅发现这并不是他需要的扳手，他生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才想到，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径。

第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着师傅想要的扳手回来了。

因此，要想一次就把事情做对，首先必须知道什么是对的，如果徒弟第一次就把拿什么样的工具以及在什么地方都问清楚，那他也就不需要再浪费第二次的时间了。

工作实践中，每一个工作者都应将“第一次就把事情做对”作为自己的工作方式和办事准则。在很多人的工作经历中，也许都发生过工作越忙越乱，解决了旧问题，又产生了新故障，在一团忙乱中造成了新的工作错误，结果是轻则自己不得不手忙脚乱地改错，浪费大量的时间和精力，重则返工检讨，给公司造成经济损失或形象损失。

你在“忙”得心力交瘁的时候，是否考虑过这种“忙”的必要性和有效性呢？第一次没做好，同时也就浪费了没做好事情的时间，返工的浪费最冤枉。第二次把事情做对既不快，也不便宜。第一次没把事情做对，忙着改错，改错中又很容易忙出新的错误，恶性循环的死结越缠越紧。这些错误往往不仅让自己忙，还会放大到让很多人跟着你忙，造成整个团队工作效能的低下。所以，盲目的忙乱毫无价值，必须终止。再忙，我们也要在必要的时候停下来思考一下，用脑子使巧劲解决问题，而不盲目地拼体力交差，第一次就把事情做好，把该做的工作做到位，这正是解决“忙症”的要诀。

我们工作的目的是为了忙着创造价值，而不是忙着制造错误或改正错误。只有明白这点，才能有效的提升自身的战斗力，从而增强企业的战斗力。

日事日清，日清日高

日事日清就是要把当天的工作完成，对所发生的问题在当天解决，及时采取措施，防止问题的积累。

工作中，当你肆意拖延某个项目，花时间来削大把大把的铅笔，或者计划“一旦……”就开始某项工程时，你就为自我耽误落下基石。巧妙的借口，或有意忙些杂事来逃避某项任务，只能使你在这种坏习惯中愈陷愈深。今日不清，必然积累，积累就拖延，拖延必堕落、颓废。延迟需要做的事情，会浪费工作时间，也会造成不必要的工作压力。

任何事情如果没有时间限定，就如同开了一张空头支票。只有懂得用时间给自己压力，到时才能完成。所以你最好制定每日的工作进度表，记下事情，定下期限。每天都有目标，也都有结果，日清日新。在众多的企业中，海尔就是当日事当日毕的一个典型代表。

海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的工作进行清理、检查的“日日清”控制系统。案头文件，急办的、缓办的、一般性材料摆放，都是有条有理、井然有序；临下班的时候，椅子都放得整整齐齐的。

“日日清”系统包括两个方面：一是“日事日毕”，即对当天发生的各种问题（异常现象）在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现，如工人使用的“3E卡”，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果；二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高，要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。

对海尔的客服人员来说，客户对任何员工提出的任何要求，无论是大事，还是“鸡毛蒜皮”的小事，工作责任人都必须在客户提出的当天给予答复，与客户就工作细节协商一致，然后毫不走样地按照协商的具体要求办理，办好后必须及时反馈给客户。如果遇到客户抱怨、投诉时，需要在第一时间加以解决，自己不能解决时要及时汇报。今日事今日毕是确保问题在第一时间内解决的重要条件。

今天，沃尔顿提出的著名的“日落原则”仍然指引着沃尔玛人日清日结，而不是等到第二天。日落原则是这样说的：“在这个忙碌的地方，大家的工作相互关联，‘日落前完成当天的事情’是我们的做事标准。无论是楼下打来的电话，还是来自国内其他分店的申请需求，我们都应该当天答复每一个请求。”

曾在一个周末晚上，沃尔玛快关门的时候，有一家四口走进沃尔玛设在夏季旅游景点的一家商店。虽然这家店就要关门了，可是店员凯丽还是把他们迎进店里，询问他们需要什么帮助。原来这家人是刚刚来到镇上自己的夏季别墅，却发现没有水，他们急需买根水管。凯丽领他们到卖管道的柜台，可是并没有他们需要的水管。这事要在其他商店里，并且是周末过了关门时候，多数店员会说：“对不起，我们这里没有您要的水管……您到其他商店问问吧，再见！”

但在沃尔玛不会这样，当时凯丽跑到电话那里，打了几个电话帮助订购他们需要的水管。后来凯丽在一家管道商那里找到所要的水管，并与另一个店员吉姆和客户一起到管道商那里，帮助客户挑选出合适的管子，然后送到这家人的别墅里，直到帮着把水管安装好，看到水管里流出水才离开他们居住的别墅。这时已是午夜12点多。沃尔玛店员的热情服务使得这家人在经过长途旅行后可以舒适地享受。

这户人家感叹到：“没有见过这样的店员！”

可以肯定的是，在以后的日子里，这家人绝对会成为沃尔玛忠实的顾客，并且通过他们，会给沃尔玛带去很多的顾客。也正因为沃尔玛店员不把工作留给明天，才能把沃尔玛做大做强。沃尔玛稳稳坐牢世界第一大公司的座椅得益于日清日毕。

“今日事今日毕”能够赋予我们责任感和高效率，使我们勇于不仅为各种活动、情境或感受承担责任，也为取得预期的结果承担责任。当你将责任、效率的理念与取得更好结果这一目标相结合时，你就为个人及企业的行为树立起了一盏指路灯。

组织需要建立一个管理机制来对付这个弊病，这套机制要承担下述功能：无论领导在或不在，企业都会持续良性地运转。海尔OEC管理法就是这样一种机制。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高。”这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。

OEC管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先是确立目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

按照OEC的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天解决，就是所谓的“日日清”原理。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现，而如果目标得不到实现，就会产生一种麻木不仁的思想情绪，影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。因此，海尔在高起点上稳扎稳打的要诀便是不厌其烦地每天清理薄弱环节。

在达到企业事务“日清”的目标以后，张瑞敏在“日日清”的基础上，给OEC管理法又添了一道内容：“日日高。”每天提高1%，在原有基础上或提高质量，或增加数量，或降低成本，或改进工艺，或革新工具等方面有所改进，有所提高。长期坚持下去，所获得的效果将是惊人的。

OEC日清日高管理法被誉为“海尔的管理之剑”。

日事日清就是要把当天的工作完成，对所发生的问题在当天解决，及时采取措施，防止问题的积累。日事日清强调的是效率，只要我们抓紧时间，不拖延，今日事今日毕，就可以达到。

战斗力简报：每月行为自我检视表

——月完成大事记

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看着一项项完成的大事，心里是否涌出一种成就感？在喜悦里，不妨总结一下经验，这将使你更有收获。

——月未完成大事记