从大队集体劳动到包产到户，三十年前的一次制度变革使中国一举解决了粮食问题。优秀的制度设计对企业重塑战斗力同样具有重要意义。下面这个管理小故事说明制度的改进可以让一个组织焕然一新。有七个人住在一起，他们每天都要分一大桶粥，但粥每天都是不够的。最初，他们每天轮流分粥。结果他们每周只有一天是饱的，那就是自己分粥的那一天。这个制度不行，于是他们共同推选出一个道德高尚的人来分粥。结果是大家想尽办法去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。这个制度也不行，大家再次改革，成立三人的分粥委员会及四人的评判委员会，但他们常常互相攻击，等粥吃到嘴里时全是凉的。最后，有人想出了一种新的制度：大家轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿最后的那一碗。为了不让自己吃到最少的，每个人都努力将粥分得平均。于是这七个人快快乐乐、和和气气，生活得非常好。
这个小故事讲了分配制度对组织的重大影响，正如******所说：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”优秀的制度可规范人类之间的合作生产行为，以获得更多的合作生产效益，并让合作生产的参与者能够获得相对公平的利益分配。企业制度的缺陷会造成严重的资源浪费和效率低下，制度差距的日积月累，就会形成企业之间的巨大经济差距，最终将会造成彼兴旺发达、此衰退灭亡的结局。所有企业都必须精心设计自己的管理制度以实现高效运转。
制度自动化：让制度保证进度和业绩
99%的工作是常规性工作，并不需要管理层的关注。只有1%的情况需要经理的关注。
——小阿尔弗雷德·斯隆
管理学名著《第五项修炼》认为：“要成为优秀公司并保持这种地位，仅需平凡的、铁的纪律和辛苦工作！……纪律，是世界上最重要的东西，没有纪律，就没有品质，没有品质，就没有进步！”如果企业的各部门和每个员工都按照自己的意志和主张行事，而不受企业的制度（纪律）束，企业的战略就不能贯彻执行，企业的业绩就无法实现。
随着企业的发展，人与事越来越多，很多公司因此陷入混乱。麦当劳是个拥有31000家快餐厅的“巨无霸”公司，但靠着一整套制度实现了自动化运营，值得那些企业借鉴。
麦当劳的公司使命是：“在全世界，为大量的快餐顾客在洁净、友善的餐厅内快速提供物有所值的、品种有限但却是可口的、新鲜出炉的食品。”麦当劳据此制定了一套QSCV管理制度。
Q（Quality）指质量、品质。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，过时就扔。若炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。
S（Service）指服务，包括店铺建筑的舒适感、营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色，所有的员工都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈、工作，让顾客感觉满意。在顾客点完所要食品后，服务员要在一分种内将食品送到顾客手中。餐厅还提供多种服务，如为小朋友过欢乐生日会，为团体提供订餐和免费送餐服务等。
C（Cleanliness）指卫生、清洁。麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫”，全世界上万家连锁店的所有员工都必须遵守这一条文。员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒种再冲洗，再用烘干机将手烘干。所有的餐盘、机器都会在打烊后彻底清洗消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也要保持清洁。
V（Value）指价值，意为“提供最有价值的高品质的物品给顾客”。麦当劳食品经过科学配比，营养丰富并且价格合理。让顾客在清洁的环境中享受快捷的营养美食，这些因素结合起来，就叫“物有所值”。现代社会逐渐形成高品质化的需要水准，而且消费者的喜好也趋于多样化，麦当劳强调Value，就是要创造和附加新的价值。
制度化管理使组织可以按照同一机制和程式发展、扩张，这是麦当劳、星巴克等跨国公司不断发展壮大同时还能状态良好的基础。慧聪集团公司CEO郭凡生认为卓越的领导人是创造制度、完善制度的人。一个公司有了完善的制度，每件事由谁来做、做成什么样就会一清二楚，企业就能实现自动运行，井井有条。企业领导者也才能从99%的日常事务中脱身，真正专注于公司的战略性事务。
什么样的制度能让普通员工保证进度和业绩？一百多年前管理学鼻祖泰勒发明的方法仍值得参考。美国一家钢铁厂的工人按泰勒研究出来的工作方法实施之后，每天能把75吨铁条拖到铁轨车上，是原来的5倍！
泰勒的方法是：首先是流程化，把从开始到结束之间的工作细分为若干个节点；其次是专业化，每个人只做流程中的一节，而不是一个人做全部流程中的工作；第三是标准化，动作、工具与原料都精心设计，达到效率最高，然后统一标准。
什么样的制度能让公司重大战略保证进度和业绩？美国GE（通用电气）司的业务管理系统可供所有企业参考。GE在全球100多个国家有几十种业务，34万名员工，GE业务管理系统让如此庞大的公司按照统一的战略获得了高速增长。
GE的业务管理系统以一年为一个循环，以一季度为一个小单元。
第一季度：新战略的实施启动
1月份，GE召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理会议”，讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划；2月份，公司上下全力实施新战略；3月份，公司召开执行官会议，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。
第二季度：检查实施进度和效果
4月份，公司通过因特网对近万名员工进行一次匿名的“CEO调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施，客户的反应如何，战略实施过程中资源支持是否足够，内部沟通是否通畅；5月份，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，根据表现对经理和普通员工进行提升、奖励或撤职；6月份的公司执行官会议，总结战略实施中的优秀经验以及客户对新战略实施过程和影响，并质询实施过程的领导能力。
第三季度：战略会议，提出新举措
7、8月份战略会议的主题是分析经济环境、竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略（欢迎所有员工提出见解）并对实施中所需要的资源做出分析。9月份的第三季度公司执行官会议，主要是总结和学习优秀经验。
第四季度：落实新举措
10月份，GE会召开由全球150位经理参加的公司级经理会议，主要讨论下一年度运营计划的重点、每个运营经理提出关键举措的成功之处以及各部门在上一年的经验中得到哪些启示。11月份，要求所有业务领导提出明年的详细运营计划，包括希望达到的目标。12月份的公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。
由于GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，它可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环结束后就能在财务上获得很好的效果。业务管理系统还有另一大功能，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。
正是有了这个业务管理系统，杰克？韦尔奇才能顺利推进他的全球化战略、六西格码战略、服务战略和电子商务战略，从而赢得“世界第一CEO”的美名。一个优秀的企业家不会单纯仰仗自己的才能，他知道自己不是神，唯有依靠推动公司自动化运行的制度之力才能成就伟大的事业。
管理人性化：自由之屋必须盖在限制的围墙里
管理是一种严肃的爱。
——西洛斯·梅考克
先看一个管理小故事：
弥乐佛和韦陀如今是同处一庙的。但很久以前，他们是分别掌管不同庙宇的。弥乐佛热情快乐，所以香客很多，但他什么都不在乎，没有好好管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。后来佛祖将他俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，韦陀负责管帐，严格把关，庙里出现了欣欣向荣的景象。
领导者要实施人性化管理，首先要了解人性。既非人性本善，亦非人性本恶，真相是人性自由。人，可以高贵如天使，也可以堕落如魔鬼。人性化管理的精髓是惩恶扬善，即设计一套激发人性善、抑制人性恶的制度。弥乐佛与韦陀这一冷一热的组合就是人性化管理的典范。
人性化管理有一个全球公认的典范——惠普公司。对个人的尊重与信任是惠普文化的核心，正如创始人休利特所说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们就能做到这一点。”
1960年，惠普新总部大楼建成，大楼有天井和庭院，可以骑马，打排球，羽毛球。惠普有自己的自助餐厅，公司员工无论级别高低均在此用餐，员工花费不到3美元就可以享受到一顿丰盛的午餐，在笑声洋溢中，使人仿佛有置身在大学餐厅的感觉。公司每天还免费供应两回咖啡和油炸圆饼，下午还有不定期的啤酒狂欢。员工还可以去大型的咖啡厅免费享用咖啡。而且，公司里欢欣鼓舞的事屡见不鲜，只要你四处走动一下，总能看到一群人在庆祝某人生日或其它各种事情。
50年代初，惠普公司在乡间购买了一块土地，把其中的一部分改建成娱乐区，可供2000多人举行野餐，还可以在全年中接待惠普的雇员及家属来此露宿。在公司的烧烤聚会上，帕卡德、休利特以及惠普的许多管理人员都尽量参加进去，与员工交流。帕卡德会系上印有“老板”字样的围裙，把滋滋作响的肥嫩牛排逐一递给数以百计的下属。度假时，帕卡德要求低层管理人员在饭后表演讽刺小品，以公司高层作为取笑对象。他对公关部经理说：“取笑任何人都可以。但是对我和休利特的嘲讽要最尖刻。”于是，人们在饭后肆意嘲弄休利特横冲直撞的开车风格，责怪帕卡德如同喃喃自语般的发言，甚至让舞台上的帕卡德扮演者斥责源源不绝的“无法胜任工作”的人。员工们大呼小叫，兴高采烈，度过快乐的一天。
这项福利措施很受员工的欢迎，因此帕卡德决定在世界上所有有惠普人聚居的地区实施。在美国科罗拉多州的山区和马萨诸塞州的海边，惠普都买了地；在英国，惠普买了一个小湖泊供员工垂钓；在马来西亚，公司拥有一幢海滨别墅；而在德国，公司购买了适于滑雪的山地……这样的游乐区有二十多个，全球各地的惠普员工如想前往其中任何一个地区，都可以预先约定，以极少的花费便可遍览湖光山色。
在休假之外，惠普公司还提供了其他很多福利。1942年，惠普一个员工得了肺结核，帕卡德和休利特就一直在财务上支持这个员工。他们还决定在全公司范围里建立意外灾害健康保险，这在美国公司中开创了先河。1948年，帕卡德还决定为在惠普工作了五年以上的员工购买了养老保险。惠普还是最早实行员工股票购买计划和现金利润分享的公司。
1967年，惠普在德国的波布林根率先实施弹性工作制。帕卡德说：“在我看来，灵活工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明我们既看到了我们的职员个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制定一个既方便个人又公道合理的时间表。”这种灵活上班制度允许员工在保证完成规定工时和工作量的情况下，可以自由掌握上下班时间。惠普不记考勤，没有上下班打卡制度；惠普的员工都有带薪休假，而且基本上想什么时候休假都可以，只要提前跟自己的上司打招呼、不耽误事就可以。大卫？帕卡德认为，容忍个人的不同需要是以人为本的“惠普之道”借以表示对员工尊重和信任的要素之一。
当今管理学上有个“换心效应”：上级给一尺，下级还一丈。作为领导者，如果你能先将你的“仁慈”之心交给下属，下属可能会以十倍的热情和诚心回报给你。
海尔集团作为中国电子信息百强企业之首，无疑是中古民族工业成功的典范，也无疑是20世纪中国出现的奇迹之一。那么，海尔集团是凭借着什么走向了成功呢？
海尔成功的原因有很多，但最为关键的一点是长久以来海尔的领导者注重人性化的管理方式。
走进海尔，在为他们快速增长的市场和财务业绩赞叹的同时，我们更被他们充满在公司每一个角落和每一个员工身上的灿烂的微笑所感染。因而海尔并非像外界传闻的那样，除了严格的管理，没有一点人性化的关爱。“海尔人就是要造爱心，创造感动”，在海尔每时每刻都在产生感动。
在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到；集团的副总专门从外地赶回来目的就是为了和新员工共度中秋；集团领导对员工的祝愿中有这么一条——“希望你们早日走出单身宿舍”。首席执行官张瑞敏也特意在百忙之中抽出半天的时间和700多名大学生共聚一堂，沟通交流。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的大学生来说，海尔所做的一切又帮他们找回了“家”的温暖。
惠普公司和海尔集团的管理好比印度诗人泰戈尔所说的：“上帝的右手是温柔的，但他的左手却是严厉的。”激发人性善、抑制人性恶，这正如一枚硬币的两面，是“人性化管理”缺一不可的两要素。
流程监督化：将隐患消灭于青萍之末
如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。
——路易斯·郭士纳
IBM前总裁郭士纳有一句管理名言：“人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的。”如果没有中考、高考等，很多学生就不会努力学习。同样的，如果没有监督检查，很多员工也不会认真执行接手的任务。
执行的落实之所以成为现代企业一个难以攻破的课题，对权力的监督没有落实到位也是其中一个很重要的因素。无论是国营企业、民营企业还是合资、独资企业，都免不了出现个别人假公济私、损公肥私的现象。许多企业领导者都在为如何杜绝此类现象而犯愁，其实，我们完全可以建立从下到上的监督，实行全员的民主管理。事实证明，这是完全行得通的，而且，已经有组织在这样做，并取得了不错的成果。
曾担任利德华福公司总裁的李玉琢就提出：“对企业关心的员工们，心里都有一杆公平秤，谁优谁劣，他们看得最清楚。让群众来评判干部，即使个别人有偏差，但不会所有的人都昧了良心。干部们的一举一动、一言一行，做事努力与否、公道与否、水平如何都难逃员工们的眼睛，这要比领导凭印象和好恶来评定干部显得更全面、更民主、更公正、更准确。”他采取的具体办法是：要求干部给部属打分，写评语，决定员工工资的保持或升降；而到年终，则由全体员工以无记名投票的方式给干部打分，分胜任、基本胜任、不胜任三等。人力资源部门统计出结果后，将各种意见汇总，与干部本人见面，但对外不公布，年终奖金也与测评结果挂钩。对胜任票超过85%的干部，公司予以大会表扬。对不胜任票较多的干部，公司领导认真分析原因，再决定处理办法。通过这种办法，将各级干部都置于群众俄监督之下，管理起来就容易多了。
万科公司的总裁王石也说：“阳光是最好的消毒剂，只有做到开放和透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青”。1995年上海万科工程部集体受贿是令万科人深刻惊醒反思的事件，之后，为了防止内部人员营私舞弊，万科公司在网上设立了一个投诉论坛，客户可以在上面匿名发帖，而公司有关方面必须正面作出答复。而在此过程中，旁观者可以自由参与讨论。这样就将公司与客户之间按关系全部暴露在公众面前。
开放一个这样的论坛，无疑需要极大的勇气——说到产品、服务的品质，没有人比客户更清楚，也没有人比客户更有足够的动力来指出其中的缺陷。万科的投诉论坛虽然也带来了一些维护成本和其他企业不需要面对的压力，但它在降低企业内部监督成本和规避重大风险上方面，却有着不可估量的重要作用。
对一个管理者来说，如果他的团队做得事情达不到预订的要求，那么他应该负主要责任。因为，他没有制定一套流程来检查属下的工作过程。如果有一套检查制度，那么在属下落实目标的第一个月，甚至第一周经理就可以纠正他们偏离航向的做法了。这样就绝不至于等到事情做完了再告诉属下“你做的东西不是我想要的”。
沃尔玛在近年世界500强评选中始终名列头名，它的经营秘诀之一就是公司的领导们一直强调对员工工作的检查。沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工进行当面质询：“你这个事情做得怎么样了？”沃尔玛的员工把公司的管理风格称为“让你精疲力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。沃尔玛的理念是：检查和信任不是一回事，人性中都有弱点，每个人都有可能犯错误，但是制度能帮助员工改正，发挥出员工的最大潜力。
企业还应该对外部合作者进行监督检查，这是企业正常运营的另一个必要工作。星巴克是处理与合作者关系的典范。
星巴克对合作的供应商是精挑细选的。由采购部门牵头，产品开发、品牌管理和业务部门等有关员工都将参与进来。星巴克从生产能力、包装和运输等多个方面对供应商进行评估，以达到特殊的质量标准，只有具备发展潜力的供应商才能与星巴克荣辱与共。
星巴克的逻辑是：你愈信任谁，你就愈检查谁，你愈检查谁，你就愈信任谁。所以，合约签订后，星巴克每年都要对供应商做几次战略业务评估，评估的内容包括供应商的产量、供货时间、需要改进之处等等。通过频繁的检查与沟通，星巴克希望供应商懂得这样一个理念：与星巴克合作不可能获得短期的暴利，但供应商却可以通过星巴克极其严格的质量标准获得巨大回报。当星巴克成为顾客首选而获得大发展，供应商就会得到更多的定单与更好的声誉。
实施公正化：好制度是最公正的上帝
力量来自公正。
——林肯
企业员工流失率高，一直是一个让企业领导者头疼不已的问题。很多人辞职的主要原因，并非不能胜任本职工作，或是待遇不够高，而是因为他们觉得公司对人不公正。一些庸庸碌碌的人身居高位，对有能力的人指手画脚，这让他们郁闷不已。而且还有许多其他的不公正：为什么大家干得一样多，他却比我拿得多？他的能力不如我，为什么跟我享受一样的待遇？明明这个月他没有出全勤，任务也没有达标，工资却一分不少？……不公正现象见得多了，他们的斗志也就慢慢地消磨了，于是选择了离开。
公正，是对人格的尊重，可以使一个人最大限度地释放自己的能量。一个坚持公正的管理和处事原则的企业，是每个人都希望拥有的生存环境。企业各级领导者对手下员工的奖惩、升降、调动有着相当大的话语权，如果不能以公平公正实事求是的态度对待他们，就可能导致员工之间互相猜忌，甚至怨声载道，消极怠工，破坏工作计划。
企业各级领导者要防止出现两种不公正倾向。
一是纵容能力不足的人。有的领导者由于种种原因会提拔、保留能力不足的人，又很少去训练提高他们，这对企业中的其他成员是不公平的，久而久之，在“破窗理论”影响下，企业就会走下坡路直至倒闭。
什么是破窗理论呢？多年前，美国斯坦福大学的心理学家詹巴斗进行了一项试验，他找了两辆一模一样的汽车，把一辆摆在相对杂乱的布朗克斯街区，另一辆停在帕罗阿尔托的中产阶级社区。他把前一辆车的车牌摘掉了，并且把顶棚打开，结果这辆车一天之内就给人偷走了。而放在帕罗阿尔托的那一辆没有变动，摆结果了一个星期也无人问津。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞，结果仅仅过了几个小时就被偷走了。
政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳据此提出了“破窗理论”：如果有人打坏了一栋房子的窗户玻璃，而这扇窗户又没有及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的玻璃。时间久了，这些破窗户就给人一种无序的感觉，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
怎样治理“破窗现象”呢？18世纪的纽约治理混乱，犯罪猖獗。地铁的情况最糟，环境脏乱差，平均每7个逃票的人中就有一个通缉犯。1794年，新任警察局长布拉顿从地铁的车厢开始治理这个城市：车厢干净了，站台跟着也变干净了，接下来阶梯也随之整洁了，随后街道也干净了，后来整个社区便整洁漂亮了，最后整个纽约变了样，成为全美国治理最出色的都市之一。这说明及时修好第一扇被打破的玻璃是阻止“破窗现象”的关键。
山东皇明太阳能热水器公司的老板黄鸣也有这个体会。企业不断发展壮大，但一批老员工与能力差的人却没有与企业共同进步，还常常摆老资格，严重影响了企业的发展，销售额大幅下滑。黄鸣忍痛一下辞退了1000名员工，人心为之一振，才使企业又能向前发展。
纵容能力不足的人，还常常与领导者的私心有关。他们害怕别人超越自己，喜欢用比自己差的部下。100分的总经理用个90分的副总，90分的副总提拔80分的主管，80分的主管再重用70分的员工，企业的发展因此受阻。
为此公司应建立员工反馈制度。有个企业是这样操作的：员工如果觉得主管的处理意见不公正，可以提出申诉，并从部门经理中任意选择两名，从与上诉人同工种的员工中任选三名组成申诉委员会；接下来由员工关系代表主持听证会，主管及员工进行陈述；讨论之后，上诉委员会作出最终决定。这有效地限制了该企业领导者对提拔、奖励权力的滥用。
二是眼中只有明星员工。中国人历来崇拜英雄。但企业成功靠的是各司其职，团队配合。正如******所说，只有群众才是真正的英雄。
有一次意大利足球队赢了球，许多记者上去采访教练问谁是明星，谁是球迷的偶像，教练说我们没有明星，我们全队球员都是明星，我们也没有偶像，我们全队都是偶像。而中国的足球的失败与纵容大牌球员有一定关系，圈内人士批评孙继海说：“他在国家队经常迟到，大巴车等着他，早饭不下来吃，那么我想知道他在英国踢球时候，敢不敢这样？说白了，还是觉得自己大牌，目中无人。”对待明星成员的不同态度确实可以造就不同的团队。
在企业中，有些销售员认为是自己拉到的订单养活了全公司，因而骄傲自大。可悲的是有些领导者也这么认为，去骄纵他。其实销售员拉到一个订单后，还需要开单员、配货员、发货员及财务人员的集体配合，任何一个环节没配合好都是不行的。领导者要让明星员工知道这个道理，要善待平凡但同样做出贡献的员工。
战斗力简报：阅读中思考
1.制度化管理与人性化管理孰优孰劣？
2.“人性化”与“人情化”有天壤之别吗？
3.企业制度管理与人性化管理是否冲突？